Анализ и прогнозирование внешней среды предприятия.

Среда организации складывается из внутренних переменных и факторов внешней среды. Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, - все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес.

Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешняя среда организации условно разделяется на две части: среду прямого и косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия (микроокружению) относят поставщиков, потребителей, конкурентов, стратегических партнеров, законодательные государственные органы, общественные организации, акционеров.

К среде косвенного воздействия – технологию, экономику, политику, социокультуру, экологию, международное окружение.

Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии. При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития.

Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Направления планирования на предприятии, центры ответственности.

Роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в котором провозглашаются цели предприятия. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей, оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы учета затрат по центрам ответственности.

Понятие «центр ответственности» является ключевым в учете затрат. Концепция центров ответственности предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы.

По сути, центр ответственности (ЦО) - это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: доходы, затраты, прибыль (соотношение доходов и затрат), уровень инвестиций.

В конечном итоге, центром прибыли компании всегда оказывается генеральный директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью.

Смысл же введения центров ответственности - децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений, и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.

Планирование потребности предприятия в сырье и материалах.

Потребность основного производства в материалах (сырье) на производственную программу (ПМ) определяется умножением нормы расхода данного вида материалов на единицу продукции (Н) и на планируемый объем ее выпуска в данном периоде (ОП).

В зависимости от того, какие нормы применяются для расчета, различают следующие методы расчета потребности в материально-технических ресурсах: подетальный, поиздельный, по аналогии и по типовым представителям.

При поизделъном и подетальном методах применяются нормы расхода на производство единицы изделия, деталей.

Метод определения потребности по аналогии заключается в том, что изделия, на которые в период расчета потребности нет норм расхода, приравниваются к аналогичным изделиям, на которые имеются нормы расхода материалов. При этом необходимо учитывать характерные особенности нового изделия, для чего в расчет вводятся поправочные коэффициенты.

При большом разнообразии выпускаемой продукции, а также при отсутствии уточненной программы выпуска по каждой позиции производится расчет потребности в материалах на типовое изделие или деталь, норма расхода материала на производство которых явится средневзвешенной для планируемой группы изделий или деталей.

Потребность в материальных ресурсах для проведения мероприятий по плану инноваций определяется на основе объемов работ по совершенствованию технологии, механизации и автоматизации производства, освоению и внедрению новой техники и т. п.

Потребность в материальных ресурсах на ремонт основных фондов определяется исходя из объема основных фондов, утвержденных норм расхода материалов на 1 млн. р. стоимости основных фондов и поправочного коэффициента, определяющего потребность данного материала на ремонт вновь введенных орудий труда. Потребность в топливе на технологические нужды обосновывается прямым расчетом исходя из объемов производства и норм расхода топлива.

Планирование норматива оборотных средств предприятия.

Нормы и нормативы оборотных средств разрабатываются самими предприятиями ежегодно при составлении финансового плана с учетом реальных потребностей в них, а также изменений происходящих в производстве организации, материально – технического производства новых форм расчета.

Потребность в оборотных средствах определяется не только для основной деятельности, но и для всех структурных подразделений, учитываемых на балансе предприятия.

В процессе нормирования оборотных средств включается разработка и управление норм запасов каждого конкретного вида товаров в стоимостном выражении и в относительных величинах.

Норма – это установленная минимально – необходимая величина запаса конкретного вида материальных ресурсов, необходимая для обеспечения нормальной производственно – экономической деятельности.

Норматив оборотных средств – это установленная величина нормируемых оборотных средств, необходимых предприятию для обеспечения его нормальной деятельности.

Таким образом, норматив можно определять как общую потребность предприятия в нормируемых оборотных средствах, так и частную потребность по отдельным элементам и группам оборотных средств.

Норматив оборотных средств зависит от следующих факторов:

1. Условий производства: объема производства, объема и состава основных фондов, численности работающих, номенклатуры потребляемой производством, товарно – материальных ценностей, их расходов в единицу времени, длительности производственного цикла.

2. Цена единицы потребляемых товарно – материальных ценностей, структуры затрат на производство продукции, расходов по доставке, хранения и реализации товарно – материальных ценностей и норм запасов оборотных средств в днях.

Планирование фонда рабочего времени на предприятии.

Планирование использования рабочего времени заключается в составлении баланса рабочего времени, необходимого для расчёта численности персонала и расчёта общего фонда оплаты труда.

Действительный фонд рабочего времени - время, которое рабочий может полезно использовать на производстве.

Информационной базой проведения анализа ФРВ служат данные статистического и табельного учета рабочего времени, сведения первичного учета (листки о простоях, об исправлениях брака, сверхурочных работах и т.п.), результаты фотографий и самофотографий рабочего времени; информация анкетных опросов и т.д.

В процессе проведения анализа изучается использование целодневного, внутрисменного фондов и всего ФРВ и не только по предприятию в целом, но и по различным структурным подразделениям, иногда – по группам и профессиям, в результате чего выявляются «узкие места», требующие первоочередного внимания. Результатом же анализа является оценка резервов улучшения использования ФРВ.

Результаты проведенного анализа используются при планировании полезного фонда рабочего времени. Оно осуществляется путем разработки планового бюджета баланса, сопоставление его отдельных составляющих нормативом и определение возможностей сокращения потерь, резервообразующих и непроизводительных затрат рабочего времени на основе намечаемых мероприятий.

Появляется объективная потребность подходить дифференцированно к планированию фонда рабочего времени для:

1) постоянных работников на режимах полного рабочего времени;

2) на режимах неполной занятости;

3) для временных работников (последним, например, не предоставляются очередные и учебные отпуска, их принимают на работу, когда «пик» нагрузки и т.д.).

Планирование показателей плана по труду и персоналу предприятия.

К показателям по труду относятся: численность персонала; структура персонала; показатели состояния и движения кадров; рабочее время; расходы на персонал; среднемесячная зарплата; производительность труда и т.д.

Общепризнанным для стран рыночной экономики интегральным показателем, который включат в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора, является «расходы на персонал». Затраты на приобретение и использование персонала делятся на внешние и внутренние. И первые и вторые бывают единовременными и текущими.

В расходы на персонал входят:

- затраты на заработную плату;

- выплаты работодателя по различным видам социального страхования;

- расходы организации на различного рода специальные выплаты и льготы;

- расходы на содержание социальной инфраструктуры;

- затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала;

- расходы на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится стартовой позицией для планирования всех других показателей по труду. В случае если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Основную часть расходов на персонал занимает фонд оплаты труда.

Существует несколько методов определения плановой величины ФОТ. Наиболее полно требованиям рынка отвечает метод на базе приростного норматива.

При расчете приростного норматива выделяется условно-постоянная часть заработной платы сотрудников (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и др.

Планирование показателей производительности труда на предприятии.

Производительность труда основной планово-экономический показатель, характеризующий уровень рационального использования трудовых ресурсов на предприятии и уровень эффективности рыночной системы в целом.

В рыночных условиях нашего времени в каждом предприятии должна быть организованна и действовать система планирования и управления развитием производства с целью максимальной производительности труда.

Планирование производительности труда — это процесс установления необходимого уровня и темпа роста производительности труда и пути их достижения, с помощью которых возможно было бы снизить расходы на рабочую силу, поднять конкурентоспособность и рентабельность предприятия, гарантировать его дальнейшее развитие.

Целью планирования производительности труда является выявление резервов дальнейшего повышения выпуска продукции за счет роста производительности труда и оптимального использования, работающих и их рабочего времени. [2] Для изучения производительности труда выделяют задачи:

1) определение уровня производительности труда;

2) исследование выполнения плана и динамики производительности труда;

3) установление степени выполнения норм выработки рабочими;

4) оценка уровня и динамики производительности труда — изучение факторов производительности труда и выявления резервов ее дальнейшего повышения;

5) анализ взаимосвязи производительности труда с другими экономическими показателями, характеризующими результаты работы предприятия.

Выявление недостатков и достижений, с помощью решения задач изучения производительность труда, позволяет руководству предприятия закрепить достигнутые в работе успехи, планировать рост производительности труда и устранять имеющиеся недостатки.

Планирование производительности труда, необходимо начать с расчета ожидаемого ее уровня в текущем периоде. Если фактический уровень получится ниже ожидаемого, то в плановом периоде нужно будет выполнить задание, установленное на предыдущий период.

Планирование производительность труда включает в себя несколько этапов:

1. Оценка ожидаемого уровня производительности труда в текущем (предплановом) периоде. Необходимость данного этапа обусловлена тем, что процесс планирования осуществляется задолго до окончания этого периода, когда данные о фактически достигнутом уровне производительности к началу планового периода еще не известны. Эти данные устанавливаются экспертным путем и далее используются для расчета средних темпов роста и среднего уровня производительности в предплановом периоде.

2. Анализ производительности труда. Он имеет особое значение в планировании производительности труда. В процессе анализа находятся: темпы роста производительности труда; степень выполнения плана повышения производительности труда; степень воздействия на производительность труда различных факторов; влияние производительности труда на объем выпуска продукции. Влияние показателей на результаты производства можно определить, выявив взаимосвязь объема и производства продукции (работ, услуг) с выработкой одного среднесписочного работника и численностью работников.

3. Разработка планов мероприятий, программ и проектов повышения производительности труда в плановом периоде. Расчёт планируемого уровня и темпов изменения производительности труда.

Информационный цикл и его стадии при планировании на предприятии.

Цикл планирования включает шесть взаимосвязанных уровней.

1. Цель является обоснованием существования фирмы. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

2. Принципы действия являются основой деятельности фирмы, определяющей культуру организации. Принципы действия редко корректируются.

3. Задачи предприятия (бизнеса), определяющие долгосрочное направление деятельности фирмы, рассчитаны на 10—20 лет.

4. Заданные параметры эффективности обычно выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед предприятием.

5. Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.

6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1—3 года.

Цель фирмы определяется ее владельцами до начала хозяйственной деятельности. Цель фирмы может слегка изменитьсясс по мере активизации деятельности фирмы, направленной на удовлетворение требований рынка, однако, как правило, уже сформулированная цель не подвергается существенной корректировке.

Принципы действия определяют культуру фирмы. Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе.

Предоставление услуг потребителю. Целью является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Руководитель должен быть эффективным организатором. Честные взаимоотношения с поставщиками.

Результаты деятельности, их оценка в планировании и прогнозировании.

Оценка результатов деятельности фирмы предполагает формирование и анализ системы взаимосвязанных показателей, характеризующих ее эффективность с точки зрения реализации целей бизнеса. При этом главной целью управления бизнесом в условиях рынка выступает увеличение его стоимости в интересах владельцев.

Основными составляющими процесса создания стоимости являются управленческие решения в трех областях деятельности — операционной, инвестиционной и финансовой. Совокупность операционных и инвестиционных решений генерирует денежные потоки фирмы; в свою очередь, финансовые решения влияют на структуру и стоимость вложенного в нее капитала.

Операционная деятельность предприятия служит ключевым источником создания стоимости и обычно состоит из двух взаимосвязанных компонент — производственной и коммерческой. Принимаемые здесь решения лежат в области ценообразования, объемов выпуска и связанных с ним затрат, повседневной эксплуатации основных активов, поставок сырья и обслуживания клиентов и т. п. Они должны быть нацелены на максимальное использование конкурентных преимуществ фирмы, таких как эффективное использование оборудования, квалифицированный персонал, отлаженные системы закупок и сбыта, наличие ресурсосберегающих технологий, внедрение инноваций и т. д.

Показателем, характеризующим взаимосвязь производственной и коммерческой деятельности, а также отражающим их итоговый результат, может служить рентабельность продаж.