Для цього керівник – оцінювач зобов’язаний завжди:

Організація роботи з кадрами

ТЕМА № 7.  Організація навчання персоналу та підвищення кваліфікації.

МЕТА:Тема вивчається з метою поняття студентами змісту роботи, що передує атестації.  Студенти повинні знати соціально-психологічне значення оцінювання.

Студенти повинні орієнтуватись в рішеннях, які приймаються за наслідками роботи атестаційною комісією.

План заняття:

1. Оцінка за основними параметрами діяльності.

2. Соціально-психологічне значення оцінювання.

3. Зміст роботи, що передує атестації.

4. Мета, порядок і методи проведення атестації.

5. Рішення, які приймаються за наслідками роботи атестаційною комісією.

Питання для самостійного вивчення:

1. Трудова мотивація працівників.

2. Сертифікація працівників.

3. Аудит персоналу.

4. Присвоєння рангів державним службовцям у межах відповідних категорій посад.

Рекомендована література до теми:

ЛЕКЦІЯ 1.

1. Оцінка за основними параметрами діяльності.

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають положення працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці. Основними цілями оцінки персоналу є:

— адміністративна,яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

— інформативна — забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

— мотиваційна— орієнтація працівників на покращення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну — покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці. Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності — поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу — це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини— професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, а тому потребують оцінки. Отже, правомірним є твердження, що оцінювати персонал — це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість ЇЇ для окремих категорій різна. Природно, що оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу. Оцінка виробничого персоналу — це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов'язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями.

За таким підходом оцінка персоналу повинна обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

—планувати кар'єру та просування працівників по службі;

—визначати рівень компетентності спеціалістів;

—здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

—одержати психологічний портрет працівників організації;

—проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

—вивчати специфіку міжособистних відносин і психологічний клімат у колективі;

—визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

—знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

—розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

—раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись | відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратисяшляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

—ефективність роботи працівників;

—потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;

—причини неефективної роботи окремих спеціалістів;

—потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;

—бажання і надії працівників;

—шляхи удосконалення організації праці.

На результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

—підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

—просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

—покращення структури, стилю, методів управління персоналом;

— зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якостей претендента, а при атестації — оцінки результатів праці.

Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво інформацією для прийняття обґрунтованих рішень з підвищення рівня заробітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усвідомлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрямки і способи подальшої діяльності.

Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжуючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в певному напрямку.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцінки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити їм умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

2.Соціально-психологічне значення оцінювання.

У процесі оцінювання службовців, як вважають дослідники, слід враховувати соціально-психологічні особливості кожного з них, які пов’язані з його вродженими властивостями як особистості та набутими впродовж роботи внаслідок взаємодії з іншими

членами колективу.

В сучасному світі проблема розкриття і використання особистісного психологічного ресурсу є актуальною для людей будь-яких професій, для державних службовців зокрема, оскільки вони повинні володіти собою і самостійно керувати внутрішніми ресурсами власної психіки в будь-яких умовах.

Людина народжується з певним потенціалом життєвої сили та енергії, який проявляється в ході соціалізації, набуває відповідної форми життєво важливих психологічних процесів. Саме ці стійкі структурні особливості людини складають характерні риси її індивідуальності. Науковці вважають, що основними ресурсами потенціалу особистісної сили які має кожна людина є:

 ресурс оптимізму, ресурс прийняття рішень, ресурс генеративності, ресурс масштабності, ресурс буття “тут і зараз”, ресурс подолання труднощів.

Використання власного психологічного ресурсу робить неможливе реальним. Цінність використання особистісного потенціалу полягає в реальній владі над обставинами та над самим собою, для повноцінного успішного життя. Внутрішні психологічні ресурси – це над властивості особистості, перетворення наявних можливостей в реальність.

Основними психологічними факторами, що визначають відповідність службовця його посаді, виступають такі: комунікативність, інтелект, емоційна компетентність, дисциплінованість, самостійність.

У психологічному аспекті науковці виділяють три типи оцінювання: заохочувальне, осудливе та мовчазливе. Вони дослідили вплив кожного з типів оцінювання на результативність діяльності персоналу. Для дослідження було сформовано три групи, яким необхідно було виконати одну й ту саму роботу. Незалежно від результатів виконання цієї роботи першу групу заохочували схваленнями, другу – осуджували зауваженнями, а роботу третьої групи обійшли увагою. Виявилося, що саме третя група показала найгірші результати, а найкращі – перша група. З цього виходить, що оцінювання персоналу виконує одночасно функцію його стимулювання.

Вчені виділяють  такі  фактори  психологічного значення оцінювання персоналу:

1. Кожна конкретна оцінка містить у собі елементи стимулювання та мотивації.

2. Оцінка праці, а також поведінки й особистості оцінюваного службовця є передумовою зміни його ставлення до роботи (можлива як активізація поведінки, так і її спад).

3. Різновиди заохочування (схвалення, похвала, преміювання тощо) поліпшують результати праці в семи – дев’яти випадках із десяти.

4. Різновиди осуду, догани не поліпшують результативність в семи – дев’яти випадках із десяти.

5. Оцінювання передбачає гармонійне узгодження заохочування та осуду з метою реалізації виховної функції як об’єкту впливу (конкретного оцінюваного службовця), так і для інших членів колективу.

6. Загальна та часткова оцінки мають різне психологічне значення. Загальна оцінка (як позитивна, так і негативна) не забезпечує необхідного результату впливу на службовця.

Річ у тім,що загальна позитивна оцінка сприяє формуванню завищеної самооцінки, зниженню самокритичності, виникненню невпевненості у своїх здібностях, підриває його віру в себе.

Тому психологічно найбільш обґрунтованою є частково позитивна оцінка конкретних вчинків, дій, досягнень та осудження промахів за конкретний оцінюваний період.

7. Ефективність оцінювання визначається психологічними особливостями державного службовця, діяльність якого оцінюється.

8. Уніфікація стимулювання персоналу (заохочування, догани) знижує його результативність на кожному наступному етапіт оцінювання персоналу. Інакше кажучи, службовці стають байдужими до оцінювання результативності своєї професійної діяльності.

9. Незалежно від розміру грошової винагороди для оцінюваного службовця важливим залишається підтримка його престижно-статусних потреб, підтвердження професіоналізму та значущості його праці для всього колективу.

10. Оцінювання “без коментарів” спричиняє дезорганізацію підлеглого, оскільки недостатня поінформованість про результати своєї діяльності стає причиною інформаційного стресу оцінюваного службовця, джерелом відчуття ним психологічного дискомфорту.

11. Кожний оцінюваний службовець як людина, особистість та індивідуальність має певне уявлення про самого себе. Однак керівник-оцінювач не завжди враховує поєднання власної оцінки з самооцінкою підлеглого.

12. Управлінець нерідко переносить свої ставлення й оцінку, пов’язані з певним аспектом роботи, на якість всієї роботи (особливо це відчутно, коли йдеться про незадовільну оцінку).

13. Оцінювач переходить від оцінки аспектів роботи до оцінки особистісних рис оцінюваного співробітника.

14. Людина взагалі більш чутлива до оцінювання її особистості, ніж до оцінювання результатів її діяльності.

15. Ефективність оцінювання роботи зумовлюється ставленням оцінюваного до роботи (якщо оцінюваний байдужий до роботи, то й до оцінювання роботи йому також байдуже).

Дослідники вважають, що існує низка практичних порад оцінювачу-керівникові, розрахованих на практичне врахування ним психологічного аспекту оцінювання підлеглих.

До них вони відносять такі:

– ефективність оцінювання пов’язана з віком та кваліфікацією оцінюваного службовця, оскільки молоді службовці більш чутливі до формальних та гласних оцінок, тоді як зрілі– до змістовних і авторитетних;

– оцінка має бути багатогранною і різноманітною за формою. Це зумовлено, швидше за все, динамічною, а не статичною природою оцінювання, адже саме воно має окреслювати подальшу перспективу кар’єрного просування оцінюваного службовця;

– доцільно брати до уваги оцінку, яку дає оцінюваному колектив;

– оцінка має відображати зміст конкретних, до речі, як позитивних, так і негативних результатів праці оцінюваного за звітний період діяльності;

– оцінювач має враховувати потребу підлеглого оцінюваного службовця в заохочувальній похвалі. При цьому управлінцю важливо пам’ятати, що поняття так званої “гранично допустимої похвали” – своє для кожного співробітника, який оцінюється;

Виставляючи низьку оцінку підлеглому, керівник зобов’язаний брати до уваги такі умови: чи погодиться оцінюваний службовець з такою оцінкою своєї професійної діяльності, найголовніше,– чи захоче він виправити свої помилки, якщо аналіз здійснюється об’єктивно, обґрунтовано, неупереджено, з урахуванням конкретної ситуації, характеру та темпераменту оцінюваного;

– заохочувати оцінюваних службовців до обміну досвідом та знаннями. Стимулювання обміну досвідом та знаннями посилює у співробітників упевненість у своїх професійних рисах та підвищує інтерес до виконуваної ними роботи;

– підтримувати інтерес співробітників до своєї трудової діяльності та її результатів. Якщо ж службовець не зацікавлений у роботі, то стимулювання буде майже неефективним;

– розвивати та підтримувати творчий потенціал оцінюваних підлеглих.

Для цього керівник – оцінювач зобов’язаний завжди:

· висловлювати очевидну зацікавленість ініціативою оцінюваного;

· ставитися серйозно до ініціатив підлеглого, оскільки її недооцінка чи ігнорування перетворює оцінюваного службовця на безініціативного працівника; не заперечувати категорично пропозиції підлеглого, навіть якщо вони недопрацьовані та недостатньо логічні, а допомогти їх доопрацювати; за кожну цікаву пропозицію оцінюваного службовця потрібно заохочувати;

· об’єктивно інформувати службовців про результати їхньої праці, оскільки така інформованість відчутно підвищує результативність на наступних етапах діяльності.