ПЕРЕФОРМУЛИРОВКА ТЕОРИИ ФАКТОРОВ

Теория факторов может быть лучше всего определена как совет по принятию решений, когда целью психолога или терапевта является подсказать клиенту ту стратегию поведения, ко­торая бы помогла ему действовать более эффективно. Историче­ски корни факторной теории уходят к Франку Парсонсу, кото­рый в 1908 г. основал в Бостоне Бюро по профориентации. Мо­дель Парсонса по выбору профессии была довольно проста, но учитывала реальность обыкновенно и специально профориентационной консультации.

Для правильного выбора профессии необходимо учитывать три группы факторов: 1) глубокое знание себя, своих установок, возможностей, желаний, амбиций, способностей, ограничений и их причин; 2) знание требований, условий успеха, зарплаты, возможностей, перспектив различных видов профессий; 3) объ­ективное обсуждение взаимосвязей между этими двумя группа­ми факторов.

Эта модель может быть расширена и модифицирована, при­нимая во внимание широкий спектр личностных проблем. На­пример:

При консультации всегда существует три главные проблемы: а) понимание клиента, б) знание среды, в которой живет клиент и которая может повлиять на принятое решение; в) обсуждение связей клиента с его окружением для определения оптимальной стратегии поведения.

Несмотря на многочисленные неслыханные заблуждения в анализе личности и ее окружения, теория факторов сохранилась, возможно, потому, что логику Парсонса фактически невозмож­но опровергнуть. Акцент на изучение связей личности и среды контрастирует с личностно-ориентированными теориями, ле­жащими в основе большинства консультаций. В основной рабо­те Парсонса подчеркивается, что анализ среды так же важен, как анализ индивидуальности клиента. Логика теории факторов тес­но взаимосвязана с философией американского прагматизма, с тем, “что работает”. Основные положения Парсонса и их интер­претация действительно разворачивают перед нами ситуацию клиента лучше, чем в любой другой теории. Вы обнаруживаете, что признание одинаковой значимости личности и ее социаль­ной среды значительно сильнее характеризует теорию факторов, чем другие подходы.

Когда вы встречаетесь со своим школьным психологом или психологом колледжа, вы советуетесь с ним относительно кур­сов, которые вы бы хотели посещать. Когда вы обсуждаете с банкиром или адвокатом ваши финансовые проблемы, они не­избежно используют некоторые формы теории факторов или консультации по принятию решений. Совершенно очевидно, что для принятия мудрого решения вам и вашему советчику (психологу, финансисту или юристу) необходимо знать ваши специфические личностные черты, а также факторы, нужные для успешной деятельности в сфере образования, рыночных отношений или юриспруденции. Более того, вы нуждаетесь в советчике, который знает ваше окружение. Если вы хороший человек, то еще не значит, что вы преуспеете на поприще пси­хологии или в выплате кредита за вашу машину, или в составле­нии грамотного завещания. Неблагоприятные обстоятельства могут перекрыть все личностные достоинства. Трудной задачей психолога, проводящего консультацию по принятию решений, является необходимость обсудить всю совокупность обстоя­тельств, лежащих в основе проблемы и помочь клиенту принять оптимальное решение.

Психология принятия решений, возможно, является наибо­лее запутанней среди других теорий, несмотря на то, что она характеризуется простейшей структурой — имеется в виду, что она всегда базируется на определенном выборе. Сложность уве­личивает возможность обобщенных теоретических подходов, и вы можете убедиться, что психодинамическая, когнитивная, клиенто-центрированная и другие терапии вполне могут быть использованы совместно с теорией принятия решений.

Эффективное консультирование по принятию решений — одно из самых трудных, но и самых необходимых видов кон­сультирования, поскольку все мы постоянно принимаем реше­ния, но не умеем принимать их осознанно и по определенной системе. Это трудно потому, что порой слишком большое число факторов вторгается в область принятия решений, чтобы их учесть. Основателей теории факторов (Вильямсон, Петерсон, Дарли) часто критиковали за их неудачную попытку справиться со всем комплексом условий человеческого существования, но внимательно вдумываясь в их работы можно сказать, что их подходы к клиентам, их установки явно впечатляют. Однако им не удалось вписать практику принятия решений в теорию фак­торов.

За последние годы в психологической науке появились не­сколько модификаций теории принятия решений (Бломмер, Айви и Саймек-Даунинг, Дженнис и Мэн). Поскольку каждый из этих авторов независимо друг от друга развивали формы об­суждения выбора (в основе их построений лежала теория факто­ров), их модели сказались систематически не связаны с важной исторической работой Парсонса и с приверженцами факторной теории.

В данной главе предполагается, что теории факторов дейст­вительно выгодно вторжение позднейших напластований и ис­следований, касающихся процесса выбора, и, может быть наста­ла пора переименовать факторную теорию в психологию приня­тия решений. Если слова “черты и факторы” понадобятся в со­временной консультации, их можно применять и аргументиро­вать. Возможно, настало время поставить вопрос о выборе ре­шения в центр процесса психологической помощи, поскольку именно принятие определенного решения должно гармонизиро­вать многочисленные черты и факторы как личности, так и ее окружения.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ:

ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ, ПЯТИШАГОВАЯ МОДЕЛЬ СБОРА ДАННЫХ, ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИИ

Нами было высказано предположение, что большинство ме­тодов психологии и психотерапии может быть концептуализировано с помощью пятишаговой модели принятия решений. Эта модель состоит из семи пунктов (см. табл. 2.1). Эти пункты под­робно рассмотрены в дальнейшем с целью помочь вам состав­лять продуктивные интервью, годные для использования в кон­тексте различных теорий. Было обнаружено, что данная модель работает как в “терапии взаимопонимания”, так и психоанализе, как в методиках рефрейминга, так и в поведенческом тренинге. (Айви, 1983.)

Великий американский изобретатель Бенджамин Франклин был одним из первых ученых, систематически изучившим тео­рию принятия решений. Он заботился, в основном, о четком разграничении, во-первых, той проблемы, которая должна быть разрешена, во-вторых, перечня возможных подходов к ней, и, в-третьих, баланса позитивных и негативных последствий любого решения. Систематизированная модель принятия решений име­ет дело с теми же пунктами, которые разрабатывал Бенджамин Франклин. Модель интервью, представленная здесь, во многом повторяет старую концепцию Франклина, но она переработана в соответствии с новейшими моделями творческого принятия ре­шений.

Таблица 2.1

ПЯТИШАГОВАЯ МОДЕЛЬ ИНТЕРВЬЮ

ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И СТРУКТУРИРОВАНИЕ

Клиент не сможет творчески функционировать, если психо­лог или терапевт не создает атмосферу душевного тепла и под­держки. В начале беседы максимальное внимание следует уде­лить развитию взаимопонимания с клиентом. В некоторых слу­чаях, прежде чем установить необходимый уровень взаимоотно­шений, может пройти несколько встреч. Клиент, как правило, только выигрывает, если он знает, чего хотят от него во время беседы. Краткое определение задач интервью помогает в уста­новлении взаимопонимания. Структура беседы может быть предложена клиентом. Например: “Я здесь для того, чтобы най­ти подход к моим детям, и хотел бы об этом потолковать”. Или план беседы может исходить от терапевта: “Работая с подобны­ми проблемами, мы обычно делаем так: сначала я хотел бы выслушать вас и понять ваш взгляд на предмет разговора, а затем мы поищем решение. Вы согласны?

Развитие раппорта и структура интервью должна всегда ис­ходить из индивидуальности клиента, его исторических и куль­турных корней. Джонсон (1978 г.), например, подчеркивал, что каждый человек имеет свой уникальный стиль принятия реше­ний. Некоторые немедленно реагируют на события, проблемы и предпочитают принимать решения быстро, особенно не разду­мывая. Другие, более организованные по природе, откладывают проблему и постепенно, шаг за шагом, работают над ее разре­шением. Какой из описанных стилей ваш? Коль скоро вы обла­даете спонтанным стилем, “осторожный' клиент будет больше доверять вам, если вы попытаетесь подстроиться под его не­успешную манеру реагирования. Короче говоря, в процессе интервьюирования желательно распознать индивидуальные осо­бенности стиля принятия решений.

В предложенном интервью, которое мы будем продолжать рассматривать в следующих главах, вы можете обратить внимание, что установление контакта иногда может быть очень быстрым. Давайте рассмотрим развитие раппорта, структурирование и то, как ими можно оперировать в контексте консультации по принятию решений.

Психолог: Привет, Джейн. Я так поняла, что ты хочешь потолко­вать со мной о том, как идут дела на твоей новой работе. (Психолог улыбается, приглашает Джейн сесть. Джейн в нетерпе­нии хочет начать беседу).

Джейн: Никак они (дела) не идут. (Джейн торопится и проглатывает слова.)

Психолог: “Вот как?! Давай я немного послушаю тебя и мы посмот­рим, что происходит. Возможно, мы придем к лучшему пониманию событий”.

Как вы почувствовали, Джейн не терпелось рассказать о своих трудностях и беседа завязалась сразу. Структура разговора была задана буквально в нескольких словах. Необходимо под­черкнуть, что раппорт не всегда устанавливается так легко. С

если клиент принадлежит к иной культурной группе, чем вы, контакт может быть затруднен из-за отсутствия доверия между вашими группами. Джейн, например, могла бы не довериться психологу-негру. Если бы Джейн была индианкой, на установ­ление раппорта пришлось бы уделить значительно больше вре­мени. Представители некоторых национальностей считают аме­риканскую манеру установления “быстрого контакта” поверхно­стной и обидной.

СБОР ИНФОРМАЦИИ

Клиент приходит к вам с некой вербализованной пробле­мой. Является ли эта проблема основным предметом предстоя­щей беседы? На данном этапе интервью нашей задачей является: а) выслушать изложение проблемы; б) помочь клиенту ясно сформулировать его затруднения; в) вывести определение задачи.

Следует отметить, что реальной проблемой клиента может быть совсем не та, которую он осознает и с которой к вам при­шел. Вас должно в первую очередь интересовать те многочис­ленные черты и факторы, что лежат в основе проблемы. Давайте поговорим с Джейн.

Психолог: Что случилось?

Джейн: Мой босс набрасывается на меня, как только я войду в комна­ту. Он думает, что я не отличу один конец отвертки от другого. Парни у нас почти все плохие. Они смеются надо мной. Вообще-то, на прошлой неделе я и сама была не лучше их, я хотела ударить одного... Они хохотали надо мной во всю глотку. Мерзавцы! Я убежала от них.

Какова ваша задача в данной ситуации? Если вы психолог — над какой проблемой вы должны работать? Каковы ваши гипо­тезы относительно причин затруднения? Может быть, причи­на — характер Джейн? Или в возможных сексуальных настрое­ниях ее сослуживцев? Или в том и другом одновременно?

Очень соблазнительно принять трактовку проблемы, предложенную клиенткой, и приступить к выработке немедленного решения. Но рассказ клиентки может представлять собой лишь часть полной картины происходящего. Если определить ключ к проблеме Джейн как “дела на работе идут плохо”, то следует сосредоточить свои усилия на том, чтобы наладить взаимоотношения на службе. Это, конечно, необходимая часть решения, но, возможно, проблема более сложная. Прежде чем что-либо советовать, психологу следует расширить проблему и поискать возможные альтернативные варианты.

Психолог: Да, Джейн. На работе действительно паршиво. Так плохо, что ты все время чувствуешь себя как на войне. А ты можешь мне сказать, как ты проводишь время после работы ?

Джейн: Ах, Джо терпеть не может мою работу. Сейчас он временно не работает, ты знаешь. Он думает, что я должна сидеть дома, как он, но я люблю бывать на людях. Однако я ненавижу мое окру­жение на работе. С меня хватит.

Принимая во внимание эти дополнительные факты, сразу выясняется, что некоторые определения проблемы, данные кли­енткой, становятся на такими уж важными. Как нам казалось вначале. Очевидно, что у любого клиента есть множество проблем... Если вы попытаетесь решать их все, вас ждет неудача или очень незначительный результат. На данном этапе достаточно определения одной проблемы. Остальные должны быть “оговорены”, “обозначены” с тем, чтобы поработать с ними в дальнейшем.

Психолог: Итак, Джо и ты столкнулись лицом к лицу с реальной проблемой. Не могла бы ты рассказать о том, что собирается пред­принять Джо и каким ты видишь выход из создавшегося положения.

Джейн: Да, вчера вечером... (продолжает рассказывать).

Если бы психолог принял первоначальное толкование про­блемы, он бы пропустил важные дополнительные факты.

Однако сбор информации предполагает не только определе­ние проблемы. Клиент развивается, исходя только из своего потенциала, поэтому необходимо обратить внимание на его сильные стороны. Что касается Джейн, она несомненно ценная и компетентная личность. Но она всегда говорит только о своих трудностях. Клиенты ставят себя в зависимую позицию, как только они становятся клиентами. Поэтому очень полезным бывает поискать сильные черты характера клиента, чтобы он почувствовал себя равным вам. Как минимум, он будет чувство­вать себя более раскованно, что облегчит вам поиск решения проблемы. Поиск внутренних резервов клиента подробно описал в VII главе. Приведем лишь некоторые примеры:

Психолог: Я теперь в курсе всех твоих трудностей на работе и с Джо. Ты рассказала очень понятно, мы не обсудили. Но давай на ми­нуту отвлечемся — я бы хотела услышать о том, что ты делаешь хорошо, когда ты чувствуешь себя хорошо ?

Джейн: Ну, я работала в магазине хорошо. Я горжусь тем, как я там работала. Например,.. (Джейн продолжает).

Психолог: Прекрасно, из того, что ты рассказала, я вижу, что у вас с Джо были и лучшие времена, верно?

Джейн: О, да, я помню...

Психолог: Таким образом, сейчас у тебя есть не только куча проблем, но и реальные возможности с ними расстаться. Ты способна пре­красно работать, и у тебя за плечами долгие счастливые годы с Джо. Я правильно тебя поняла?

При таком подходе у клиента есть возможность сравнить свои проблемы с прошлыми и настоящими успехами. Люди растут из своего потенциала; обсуждение сильных сторон личности клиента в течение беседы может быть крайне полезным и важным.

ТЕСТИРОВАНИЕ

Возможности терапии и консультирования обогащаются при помощи психологических тестов. Широкий ассортимент лично­стных тестов, тестов на интеллект и ценностные ориентации, а также другие инструменты изучения человека — все эти доступ­ные методы помогают вам в сборе информации. Психологиче­ское тестирование и его оценка значат очень много в работе терапевта и психолога.

Тестирование может помочь обнаружить неизвестные клиен­ту резервы его личности, сфокусировать внимание на тех воз­можностях, о которых он и не задумывался. Например, Джейн, глядя на результаты теста, могла бы обнаружить, что потенци­ально она прирожденный менеджер и, после окончания соответ­ствующих вечерних курсов, она, возможно, сделает карьеру ме­неджера. Тесты на интеллект и способности продемонстрирова­ли бы ей, что она обладает достаточными способностями для учебы на таких курсах. Личностные тесты могли бы обнаружить те паттерны мышления и чувств, которые не были сразу замече­ны во время интервью. Более того, личностные тесты могут об­наружить незамеченные потенциальные затруднения и помочь психотерапевту выработать более сбалансированный и долго­срочный план психологической помощи.

Но сами по себе тесты не так уж важны. Система тестов час­то обвиняется в культурной, расовой и этнической ограничен­ности. Часто получаются незавидные результаты при тестирова­нии женщин из-за неучета социального контекста тестирования. Являясь важным компонентом терапии, тестирование, тем не менее, должно всегда применяться только с определенной це­лью. Внимательно учитывающее культурную среду тестирование может облегчить процесс консультирования. Тесты помогают выявить специфические черты и факторы жизни клиента, кото­рые ускользнули как от вашего, так и от его внимания. Так что тест — это реальная часть консультирования. Если мы однажды случайно нашли подходящий тест для сбора информации, вы наверняка захотите усовершенствоваться в этом и дальше.

ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Как только у вас появилось четкое определение проблемы, появляется и соблазн тотчас же приняться за ее разрешение. Однако ваши соображения относительно идеального выхода из положения могут совершенно не совпадать с мыслями клиента. Поясним это положение примером.

Психолог: Джейн, мы поговорили о твоих чувствах и мыслях относи­тельно работы и взаимоотношений с Джо. Давай остановимся на минуту и выясним, что же ты собственно хочешь ?

Джейн: Я бы хотела остаться одна на работе — я вовсе не хочу быть “своим парнем” для окружающих. Все, что мне нужно — это чуть-чуть уважения. Вообще-то, немного уважения со стороны Джо то­же не помешало бы.

Психолог: Что значит для тебя “уважение”?

Джейн: Немного помощи сейчас, отсутствие фамильярности и ос­корблений в дальнейшем. Я не думаю, что требую от Джо слишком много... Ему так плохо сейчас. Но было бы славно, если бы он хоть немного помогал мне в домашней работе.

Определение цели может быть конкретным или носить об­щий характер. Важно, чтобы цель была относительно ясна. Джейн могла бы сказать: “Я бы хотела оставить работу, забере­менеть и посидеть пока дома”. Следует отметить, что такое ра­дикальное изменение целей требует переосмысления проблемы и предполагает возвращение на вторую стадию с целью более полного сбора информации. Вопросы, задаваемые клиенту отно­сительно желаемого результата, часто меняют направление бесе­ды и терапевтического процесса.

Определение проблемы не вызывает затруднений у боль­шинства клиентов из среднего класса, но некоторые люди или культурные слои предпочитают сначала проговорить цели, а потом уже разбирать проблему. В некоторых случаях вы можете обнаружить, что четкое определение целей делает ненужным дальнейшее выделение проблемы. Прекрасным примером этого может служить следующее предположение: если бы психолог с самого начала спросил бы у Джейн, каковы ее представления об идеальной жизни, ее ответ (если бы он касался беременности или смены места работы) сделал бы широкий поиск смысла проблемы менее необходимым.

Очень важно, чтобы вы нашли время выяснить цели клиента для удовлетворительного решения проблемы. Если вы с клиен­том не знаете, куда идете, то вы придете неизвестно куда.