ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «ONE COUCH»

Изучая рынок, на который собирались выйти, мы знали, что хотим действовать глобально и изменить к лучшему жизни миллионов людей. Мы также знали, что хотим сохранить «мгновенность отклика» и качество наших услуг вне зависимости от того, насколько разрастется «ONE COUCH». В тот самый миг, когда определились с миссией «ONE COUCH», мы начали размышлять об идеальном канале распространения нашего маркетингового послания. Выбор не был спонтанным, мы проанализировали множество вариантов. Конечно, мы могли воспользоваться методом прямых продаж, создав региональные филиалы при нашей штаб-квартире в Сан-Диего. Или же организовав в Южной Калифорнии своего рода университетский кампус и начав обучение клиентов. которые стекались бы сюда со всего света. Или мы могли бы продавать лицензии другим учебным центрам... В общем, вариантов было много, и все они представлялись реально осуществимыми.

Мы потратили не один месяц на изучение различных каналов и моделей и наконец сочли, что имеется единственная модель, которая в точности соответствует результатам, на которые мы рассчитывали, — франшиза, разновидность метода продаж через торговых агентов. Чтобы добиться того, к чему мы стремились, нам требовалось представительство на местном уровне — люди, знакомые с местными условиями, разбирающиеся в уникальных особенностях и экономических условиях конкретного региона, причем в степени, о какой мы сами не могли и мечтать, оставаясь в штаб-квартире. Конечно, мы могли бы нанять несколько тысяч людей но всему свету, но тогда возникла бы структура с центральным офисом и сотрудниками, работающими на расстоянии в сотни и тысячи миль от него, а мы не были уверены, что такие сотрудники будут выказывать ту же приверженность делу, что и люди, заплатившие немалую цену за франчайзинговую лицензию на деятельность в своем регионе.

Мы решили прибегнуть к двухступенчатой франшизе — примерно сто мастеров франчайзи (мы называем их региональными владельцами) и подчиненная каждому из них сеть из полутора тысяч франчайзи (бизнес-партнеров) на местах. В современном мире от двухступенчатых моделей отказываются, поскольку они лишают франчайзи значительной доли прибыли, которая достается корпорации. Но для нас данная модель была вполне оправданной: доля прибыли от каждой операции поддерживала долгосрочное видение, поскольку укрепляла наш контроль над брендом, целостность системы обучения и качество образования на местном уровне.

Эта модель также позволила нам сфокусироваться на наших ключевых компетенциях. Мы обладали наибольшим опытом и способностями в сфере обучения, торговли, маркетинга, менеджмента и управления инфраструктурой. Достичь той же цели посредством метода прямых продаж было бы труднее, поскольку пришлось бы создавать предприятие с тысячью сотрудников и сотней менеджеров, то есть отвлекаться от того, что получалось у нас лучше всего. Иначе говоря, франшиза оказалась для нас идеальным каналом, а все прочие имели те или иные недостатки.

Мы составили программу обучения и консультации, начали набирать людей — и набираться опыта. Год спустя, оказав консультационные услуги трем тысячам компании в тридцати трех странах, мы окончательно решили воспользоваться методом франшизы и еще год потратили на различные бюрократические процедуры. К тому дню, когда «ONE COUCH» исполнилось два года, и полностью опробовали методику франчайзинга и были готовы продавать права, сначала на национальном, а затем и на международном уровне. Мы продали права в десять регионов, и с тех пор наш рост не прекращался.