Дивизиональные ОСУ (от слова “деление”)

В дивизиональных структурах организация делится на автономные организа­ционные единицы, сформированные по определенному признаку.

В качестве группировочного признака могут выступать (рисунок 26):

Рисунок 26

Принципы построения ДОСУ

Дивизиональная структура строится по принципу «песочных часов» (среднее звено руководства сведено к минимуму).

Высшее звено — штаб-квартира — воз­главляется президентом. Численность персонала штаб-квартиры, как правило, незначительна. В ее состав входят также функциональные подразделе­ния, специализирующиеся на видах деятельности, централизация которых в дан­ных условиях является наиболее целесообразной.

Нижнее звено формируют отделения, дифференцированные по одному или нескольким перечисленным выше признакам. В осуществлении своих оперативно-хозяйственных функций отделения пользуются достаточно большой степенью самостоятельности.

Одновременно их деятельность реализуется в рамках стратегии организации и осуществляется под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры.

Организационная структура самих от­делений может быть построена по любому типу (линейному, линейно-функ­циональному и пр.).

В качестве контрольных показателей, по которым отчитываются управляющие отделений, как правило, используются следу­ющие: обязательный объем продаж, обязательный объем прибыли, обязательная норма прибыли, сумма платежей в офис компании (процент от суммы продаж), объем капиталовложений, уровень затрат.

Управление оперативно-хозяйствен­ной деятельностью (решение кадровых вопросов, вопросов технического и товар­ного обеспечения, внедрения новых форм обслуживания и т. д.) входит в компе­тенцию управляющего.

Рисунок 27

Органические организационные структуры управления

ПроектнаяОСУ

Построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового товара, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и конец. То есть это временная структура.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и материальные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. Менеджер проекта наделяется проектными полномочиями и несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов.

После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются, следовательно, такие структу­ры целесообразно формировать для реализации проектов, рассчитанных на длительный период — не менее одного-двух лет.

Рисунок 28

Матричные (или проектно-матричные) ОСУоснованы на прин­ципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике.Матричную структуру можно рассматривать как модификацию проектной струк­туры.

Принципиальное отличие заключается в подходе к формированию группы, характере ее взаимодействия с подразделениями организации.В этих структурах по вертикали показано управление структур­ными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами, для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем инфор­мации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.

Отличительной чертой матричного подхода является формаль­ное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Специалисты функциональных отделов закрепляются на фор­мальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Рисунок 29