Особливості відображення стратегічного аспекту діяльності підприємства

Формою вироблення і представлення економічної стратегії фірми, тобто, формою визначення стратегічного аспекту її діяльності, в якій дається оцінка економічних можливостей і проблем фірми у досягненні певних довгострокових цілей на основі певної (обраної) стратегії поведінки і розвитку, є планування.

Стратегічне планування повинно виконувати наступні функції:

- встановлювати, оформлювати і впроваджувати у діяльність підприємства елементи стратегії;

- визначати перспективні напрямки розвитку фірми, основні види її діяльності;

- формувати для компанії, загалом, а також для кожного структурного підрозділу, зокрема, конкретні цілі, що узгоджуються з корпоративною чи загальною стратегією;

- стимулювати менеджерів до глибшої оцінки і максимального врахування можливостей і загроз у зовнішньому середовищі та власних сильних і слабких сторін фірми;

- створювати основу для раціонального розподілу обмежених економічних ресурсів.

За допомогою стратегічного планування фірма визначає і обґрунтовує намір досягти певних довгострокових цілей, вибравши відповідну стратегію поведінки та розвитку. А стратегічний план, у свою чергу, виступає інструментом визначення, документального оформлення та запровадження у діяльність підприємства елементів стратегії.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що ві­дображає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зу­мовлює необхідність формування системи планів, проектів і про­грам. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підпри­ємств і складних організаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асоціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Загальну структуру стратегічного плану, який за змістом від­повідає сутності “стратегічного набору” зображено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Загальна структура стратегічного плану підприємства

Основою будь-якого стратегічного плану є продуктово-товар­ні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових спо­живачів (СОБ) і підтримання контактів з наявними споживачами (наявними СОБ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. У свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Так, план (або розділ) отримання доходу від реалізації продук­ції складається “в розрізі” окремих видів продукції, що передба­чаються до випуску. При цьому треба оцінити вплив таких скла­дових: рівня стабільності ринку; конкурентної позиції фірми на ринку; потенціалу інновацій (різного типу). Це вимагає тісного зв'язку з планами маркетингу, виробництва, НДДКР тощо.

Згідно з концепцією “стратегічного набору”, досягти необхід­них темпів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі можна лише за умови існування забезпечувальних стратегій. Забезпечувальні стратегії (ресурсного та функ­ціонального типу) існують у формі планів та програм і створю­ються для встановлення субординації та управління різними на­прямками діяльності підприємства. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності: охоплюють маркетинг, НДДКР, фінанси, персонал тощо, їхня роль у підтриманні та забезпе­ченні цільових параметрів розвитку (скорочення) того чи іншого напрямку діяльності (бізнесу), наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії підприємства. Через забез­печувальні плани та програми відбувається інтеграція діяльності підприємства по всьому “стратегічному набору”, досягаються синергійні характеристики системи. Суть синергізму полягає в тому, що ефективність спільного використання ресурсів інтегрованою організаційно-економічною формою бізнесу завжди більша, ніж сумарна ефективність використання цих самих ресурсів кожним підприємством-членом інтегрованої організаційно-економічної структури, зокрема в межах належних їм ресурсів. Спрощена модель синергізму має вигляд: 2 + 2 = 5.

Вироблення стратегії, а отже і стратегічне планування, охоплює певні процедури, які у наступній послідовності визначають їх (вироблення стратегії і стратегічного планування) алгоритм:

1) визначення місії підприємства;

2) формування стратегічних цілей та визначення завдань функціонування підприємства;

3) оцінка і аналіз зовнішнього оточення підприємства;

4) оцінка і аналіз внутрішньої структури підприємства;

5) розробка і аналіз стратегічних альтернатив;

6) вибір стратегії.

А процес стратегічного управління, окрім процедур стратегічного планування, охоплює ще такі процедури, як:

7) розробку стратегічних програм для функціональних підсистем підприємства;

8) реалізацію стратегії;

9) оцінку і контроль виконання стратегії.

А узагальнено, усі процедури вироблення стратегії для підприємства умовно можна звести до трьох агрегованих, комплексних етапів:

- розробки стратегії;

- доведення (доопрацювання) стратегії;

- аналізу стратегії.

На першому етапі, відповідно до поставлених цілей й проведеного аналізу і оцінки зовнішнього і внутрішнього оточення підприємства, вибирається придатна стратегія. Важливо виробити максимально можливу кількість альтернативних стратегій, щоби забезпечити широкий вибір і не пропустити потенційно кращий варіант. При цьому слід пам'ятати, що найважливішим аспектом у стратегічному виборі підприємства є питання забезпечення конкурентної переваги підприємства. І тому головна увага повинна приділятися вибору ефективних конкурентних стратегій, які обґрунтовують шляхи забезпечення стійкої конкурентної переваги підприємства в бізнесі.

На другому етапі встановлюється адекватність стратегій цілям підприємства і з безлічі стратегій формується загальна стратегія.

На третьому етапі здійснюється наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Кінцевим аналітичним завданням є отримання стратегічних висновків для формування ефективного стратегічного плану дій. Для цього необхідно сформулювати узагальнені висновки за результатами усіх попередніх етапів аналізу, визначити загальну позицію підприємства на перспективу й встановити на чому варто сфокусувати увагу в розвитку підприємства.