Функциональный и процессный подходы в принятии управленческих решений

В настоящее время для большинства российских предприятий характерна функциональная иерархическая модель управления, которая имеет ряд существенных недостатков:

1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента – они его просто не видят.

2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, то есть выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов.

3. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20 % – на выполнение работы и 80 % – на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Не случайно общемировой тенденцией развития менеджмента сегодня является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения. В связи с этим внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить такие характерные для функциональной модели издержки, как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками.

Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Рисунок1.2 – Управление предприятием по функциям

Процессный подход позволяет:

1) учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

2) более гибко реагировать на внешние и внутренние изменения;

3) оптимизировать обмен информацией между функциональными подразделениями.

Управление предприятием при использовании функционального подхода представлено на рисунке 1.2.

Можно утверждать, что при использовании функционального подхода нет одного ответственного за конечный результат, отсутствует гибкость структуры, решения принимаются медленно, проведение изменений затруднено, возникают конфликты между функциональными подразделениями. При этом общая эффективность предприятия не вытекает из эффективности работы подразделений. Наиболее распространенным способом повышения эффективности в функциональных структурах является снижение расходов на выполнение функций.

Внедрение процессного подхода приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов. Анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов. Сокращается время принятия управленческих решений.

Управление предприятием при использовании процессного подхода представлено на рисунке 1.3.

Рисунок1.3 – Управление предприятием по бизнес-процессам

При управлении на основе процессного подхода у каждого процесса есть один владелец, отвечающий за конечный результат. Повышаются гибкость, скорость принятия решений, заинтересованность в целесообразных изменениях.

Владелец процесса – руководитель, осуществляющий управление процессом, имеющий в своем распоряжении все необходимые ресурсы для выполнения процесса (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), и отвечающий за результативность и эффективность процесса.

К знаниям и квалификации персонала предъявляются повышенные требования. Возникает возможность оптимизации процессов по критериям качества результата. Последнее может выступать ограничением для снижения расходов.

При внедрении процессного подхода в управление следует учитывать следующее:

- любая деятельность может рассматриваться как процесс, следовательно, она может быть улучшена;

- любая деятельность допускает разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу;

- любая целенаправленная и спланированная деятельность, использующая ресурсы, преобразует входную продукцию в выходную;

- деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, так как все виды деятельности и соответствующие им процессы взаимосвязаны;

- каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги;

- высшее руководство предприятия должно брать на себя полную ответственность за создание качества и управление им;

- каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна быть персонификация и распределение ответственности за все виды деятельности;

- все составляющие процессов должны быть максимально стандартизированы и понятны;

- стандартизация должна осуществляться на базе взаимосвязанных и гармонизированных стандартов, реализующихся в виде нормативной документации и корпоративных стандартов, описывающих все виды деятельности предприятии.

Процессный подход является базой построения Системы менеджмента качества (СМК) на предприятии.

Описать бизнес-процесс означает:

1) определить владельца бизнес-процесса;

2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса;

4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (находятся в распоряжении владельца процесса);

6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);

7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Владелец процесса является обязательным атрибутом бизнес-процесса, поскольку в противном случае процесс не будет контролируемым и, даже при наличии специализированного программного обеспечения возможны дефекты в протекании процесса. Основная обязанность владельца процесса – контроль результата (выхода) процесса. Владелец процесса имеет право:

- выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;

- проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;

- запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса;

- разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса.

Владелец процесса не является руководителем предприятия в традиционном смысле, несмотря на то, что на предприятии часто владельцем процесса является руководитель высшего или среднего звена. Процессная модель предприятия работает по всем звеньям организационной структуры, и бизнес-процесс функционирует, как правило, в нескольких подразделениях, соответственно, основная задача владельца процесса состоит в обеспечении результата процесса, а руководитель в структуре предприятия отвечает за работу своего подразделения.

Основная проблема владельца процесса связана с обеспечением производи­тельной работы на стыке между разными подразделе­ниями, так как именно эти зоны – зоны перехода ответственности и являются особенно проблемными на любом предприятии. Для решения конфликта владелец процесса должен обладать достаточными полномочиями, поскольку именно процессы, а не подразделения приносят результат для предприятия. Иными словами, предприятие должно быть процессно-ориентированным.

Очень трудно описать взаимодействие большого числа процессов, но поскольку не все они оказывают значительное воздействие на функционирование организации, принято разбивать их по степени важности на основные и вспомогательные процессы. Первые добавляют ценность для потребителя. Вторые, в том числе процессы менеджмента, необходимы для предприятия, но непосредственно ценности для потребителя не добавляют.

Как основные, так и вспомогательные процессы могут быть декомпозированы на подпроцессы. Выбор соответствующих процессов и степень их декомпозиции целиком находятся в компетенции конкретного предприятия и зависят от таких факторов, как его размер и структура, обслуживаемый рынок, имеющиеся ресурсы и др.

Как правило, в качестве критерия выбора используются стадии жизненного цикла создания, изготовления и использования продукта. В общем случае к основным процессам принято относить маркетинг продукта, его проектирование и разработку, производство, транспортировку и хранение, реализацию и др.

Согласно идеологии процессного подхода, предприятие должно осуществлять постоянное улучшение характеристик своих процессов по результатам их количественной оценки, предупреждая появление возможных проблем, а не реагируя на уже случившиеся несоответствия. Таким образом, от того, в каком объеме и насколько эффективно предприятие предупреждает появление возможных проблем, зависит не только его финансовое благополучие, но и само существование. Лишь непрерывное совершенствование на основе проведения предупреждающих и корректирующих действий является залогом дальнейшего развития и процветания предприятия, как самостоятельной хозяйственной структуры.

Для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса им необходимо управлять. Управление процессом реализуется через цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), известный также как цикл Эдвардса Деминга, хотя идею цикла впервые предложил Уолтер Шухарт еще в 1939 году (рисунок1.4).

Рисунок 1.4 – Цикл управления процессом

На этапе планирования (Plan) владелец процесса устанавливает цели и распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса (выраженных количественно) в соответствии с требованиями клиентов и целями организации. Do – это выполнение процесса. По ходу выполнения проводится мониторинг процессов и продукции, измеряются результаты по отношению к целям и требованиям к продукции. При возникновении отклонений владелец процесса и его сотрудники анализируют причины их возникновения (Check). На основе проведенного анализа владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает корректирующие мероприятия (Act), применение которых должно эти причины устранить и тем самым улучшить процесс. При этом владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для проведения анализа процесса целесообразно использовать статистические методы. В свою очередь владелец процесса предоставляет руководителю предприятия информацию о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях. Анализ полученной информации, позволяет сделать вывод о том, насколько результативен и эффективен процесс в достижении целей и приносит ли он добавленную ценность для клиентов и предприятия в целом.

Цель процесса – это выраженный количественно показатель, к которому должен стремиться владелец процесса путем управления и улучшения процесса. У каждого процесса должна быть цель, причем у одного процесса их может быть несколько. Цели процессов обязательно должны быть согласованны с видением и стратегическими целями компании. Это можно реализовать, например, с помощью Сбалансированной системы показателей (ССП), с дальнейшим логическим развертыванием цепочек «цели – показатели процесса – показатели подпроцесса – показатели деятельности». Критерии достижения целей позволяют провести анализ, достигнуты цели процесса или нет.

Основными показателями эффективности процесса выступают затраты на осуществление процесса, расчет времени на осуществление процесса, показатели качества процесса.