Сущность, свойства и классификация управленческих решений

Тема 1: Организационные основы принятия управленческих решений

1. Сущность, свойства и классификация управленческих решений

2. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

3. Факторы, влияющие на принятие управленских решений

4. Функциональный и процессный подходы в принятии управленческих решений

Сущность, свойства и классификация управленческих решений

Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

- формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

- становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

- определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

1) экономический:

- эффективность использования всех видов ресурсов;

- материальная заинтересованность персонала;

- обоснованность управленческих решений;

- максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

- неформальная структура рабочих групп;

- качество трудовой деятельности;

- развитие системы участия в управлении;

- внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

- делегирование полномочий;

- локализация и устранение конфликтов;

- разделение труда;

- структуризация функций управления;

4) правовой:

- соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

- придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

- соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

- распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

- учет инновационной готовности персонала;

- оценка социально-психологического климата;

- профессиональные качества руководителя;

- деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

- воспитательный характер управленческих решений;

- квалификационный рост персонала;

- формирование позитивных моральных установок.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

- решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

- стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение;

- перспективные решения – решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения – решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например, цикла разработки;

- оперативные решения – решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

- стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По технологии разработки решения выделяют:

- организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

ü запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация;

ü незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных;

- компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

В теории принятия решений задачей менеджмента является создание системы рационального использования ресурсов для достижения поставленных целей. Такая задача предполагает существование и принятие разнообразных типов решений. В литературе имеются разные подходы к разграничению этих решений на отдельные группы, виды, категории. Так, например, И. Ансофф выделяет стратегические, управленческие и оперативные типы решений.

Стратегические решения И. Ансофф связывает с выбором сферы деятельности фирмы, с поиском эффективных направлений ее развития, а оперативные решения – с повышением эффективности использования ресурсов. К ним он относит вопросы ценообразования, распределения финансовых ресурсов по отдельным видам деятельности, поддержания необходимого уровня запасов, вопросы разработки и реализации различных бюджетов, другие аспекты осуществления операционной деятельности.

       К управленческим решениям им отнесены решения вопросов структурирования полномочий и обязанностей персонала, построение производственных и информационных потоков, а также поиски источников сырья, обучение персонала, финансирование, приобретение оборудования.

       Процесс принятия решений содержательно и во времени связан с двумя видами управленческих решений:

- собственно (подлинно) управленческими решениями;

- исполнительными управленческими решениями.

Под подлинно управленческими решениями понимаются сознательные, волевые акты, затрагивающие внутренние и внешние сферы деятельности фирмы и задающие им определенное направление развития; влияющие на доходы фирмы и принимающиеся в условиях неопределенности.

Исполнительные управленческие решения определяются преимущественно установленными правилами, распоряжениями, указаниями и не являются в этом смысле подлинно управленческими решениями.

Таким образом, и стратегические, и оперативные решения всегда есть управленческие решения. При этом собственно управленческие решения могут относиться как к стратегическим, так и к оперативным решениям.

Исполнительные же управленческие решения относятся только к категории оперативных решений.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Современные концепции принятия решения базируются на системных принципах (системном подходе). Применительно к процессу принятия решений их можно сформулировать следующим образом:

- принятие частных решений не должно повредить общему успеху компании;

- принятие решений происходит в условиях организационной среды, которая всегда содержит противоречащие друг другу цели.

Системный подход – это признание того факта, что любая компания может рассматриваться как система, состоящая из подсистем, каждая из которых может иметь свои интересы и преследует свои интересы. Достижение общих целей компании в долгосрочном плане возможно только в том случае, когда будет найдена такая основа взаимодействия, которая позволит в определенной мере учесть интересы отдельных участников компании (подразделений, отдельных групп наемных работников, собственников компании и т.п.).

Это означает, что отдельные участники компании не смогут наилучшим образом решать свои задачи сообразно собственным представлениям, ибо то, что хорошо для компании в целом, не всегда хорошо для каждого из ее участников. Понимание этой простой истины и составляет суть системного подхода в процессе принятия решений, позволяет вырабатывать эффективные решения.

Системный подход не заменяет интуитивного подхода в принятии решений. Эти два подхода в практической сфере дополняют друг друга. Для принятия решений необходимо, по крайней мере, наличие собственно проблемы, лица принимающего решение и альтернативное действие, позволяющее достичь целей либо задач.

Под лицом, принимающим решение, понимается некий индивид или группа индивидов, которых не устраивает существующее состояние дел или перспективы их будущего состояния, и которые имеют желание и полномочия действовать, чтобы изменить это состояние.

Желание лица, принимающего решение, его цели составляют основу для постановки проблемы. Таким образом, цель становится сердцевиной принятия решения. Достижение этих целей, как правило, возможно различными путями (альтернативными действиями). Наличие альтернатив и различных мнений относительно достоинств и недостатков этих альтернатив предопределяет необходимость выбора, т.е. принятия решения относительно того, какая из них является наиболее предпочтительной, а желательно и наилучшей.

Для определения наиболее приемлемого варианта (альтернативного способа достижения цели) в экономике разные варианты сравнивают, прежде всего, по параметрам стоимости их осуществления и оценки получаемых выгод.

Однако, зачастую сделать это достаточно сложно. Во-первых, оценка стоимости ресурсов, необходимых для осуществления альтернативы, может представлять определенные трудности, в виду недостаточности надежной информации. Еще большие трудности на практике связаны с оценкой выгод, т.к. оценить их в стоимостном исчислении не всегда представляется возможным.

Следует иметь в виду, что понятия «выгода» непосредственно связано с целями деятельности. Поэтому один и тот же результат деятельности может по-разному оцениваться. Кроме того, критерий для количественной оценки степени достижения цели также не всегда можно определить (сформулировать). Например, ставится задача создания системы материального стимулирования, которая способствовала бы поддержанию высокого уровня морально-психологического климата в коллективе. Установить критерии, которые позволяли бы определять степень достижения этой цели, является трудноразрешимой задачей.

Другим аспектом проблем нахождения критерия является время. Часто в качестве количественного критерия достижения целей компании предлагается использовать показатель прибыли. Однако сразу встает вопрос, о каком временном интервале идет речь; каковы предпочтения в желаниях получить умеренную прибыль сегодня в надежде на значительный ее рост в будущем, или же желание состоит в получении максимальной прибыли в текущем периоде и т.п.

Как правило, выбор критерия выгоды связан с представлениями о значении этого параметра для решения целевой задачи.

Изложенное выше свидетельствует о том, что процесс принятия решения требует предварительной обработки значительного объема информации и определенной последовательности действий.