Техника разработки сценариев.

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

К "технике разработки сценариев" относятся методы, при помощи которых можно составлять картины будущего, отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственную связь между ними и ключевыми параметрами, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются характеристики внешней среды и специфические для предприятия аспекты.

Наряду с наиболее вероятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернативные сценарии, в частности и экстремальные. Порой приходится обрабатывать до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозировать будущие события.

Бизнес-планирование – это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент рассмотрения большого количества рыночных альтернатив и выбора окончательного решения, определяющего цели и задачи предприятия на определенный период.

СХЗ – стратегическая зона хозяйствования – тот сегмент рынка, в котором работает фирма.

22. Стратегия оздоровления фирмы. Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Жизненный цикл компании: 1. Зарождение – компания выходит на рынок, в эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта; 2. Становление – компания признана, расширяется производство, ассортимент, появляются филиалы, максимальное получение прибыли. 3. Насыщение рынка – происходит перенасыщение товара на рынке, появляются конкуренты, товары-заменители, доля рынка падает. 4. Производство нового товара (ЛИБО 4 – спад производства, уменьшение номенклатуры); 5. Производство нового товара, или модификация старого; 6. Уход с рынка. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий: 1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок; 2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу; 3. зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами; 4.старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях; 5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда. Стратегия оздоровления предприятия. Проблема оздоровления (санирования) фирмы прямо связана с теорией цикличности рождения, развития и умирания организации. На практике это означает, что в условиях действия законов рыночной экономики, наличия конкуренции организация для выживания должна постоянно обновляться. Это достигается путем разработки планов и их последующей реализации, что составляет суть стратегического управления. При эффективном СУ фирма сама планирует свое будущее с учетом факторов воздействия внешней среды и возможного появления внутренних проблем. Это позволяет избежать кризисных ситуаций, в крайних случаях приводящих к банкротству и ликвидации фирмы. Когда процесс стратегического управления начинает давать сбои, возникает новая проблема: обнаружение симптомов кризисной ситуации и устранение причин ее появления. Если кризис на фирме достаточно глубок, то ее собственник вынужден принимать решение о начале оздоровления. Индикатором кризиса предприятия является нарушение финансового равновесия. Об этом свидетельствуют два показателя: ликвидность и рентабельность. Необходимыми условиями поддержания финансового равновесия являются -по ликвидности: взносы > выплат; -по рентабельности: доходы > расходов. Очень важно уметь проводить общий анализ работы организации как целого. Внутренняя экспертиза: положение на рынке и удельный вес на рынке; поло-жение с инвестициями и инновациями; состояние капитала; опрос на предприятии; анализ потенциала; анализ человеческих ресурсов. Внешняя экспертиза:анализ отрасли; профиль ресурсов. При оздоровлении предприятий практикуются два типа мероприятий: краткосрочные, направленные на обеспечение текущего выживания предприятия, и долгосрочные, направленные на реализацию новых целевых установок, способных обеспечить благополучие будущего предприятия. Текущее оздоровление, позволяет создает базу для стратегического оздоровления. При текущем оздоровлении необходима реализация следующих установок: -немедленное проведение мероприятий по снижению издержек и обеспечению ликвидности; -формирование доверия к руководящим кадрам и сотрудника; -возвращение доверия банков, покупателей, поставщиков. Анализ мер по снижению издержек целесообразно проводить по пяти направлениям (продукция, сбыт, закупка, персонал, финансы). При этом необходимо вести строгий учет по видам затрат и видам продаваемых продуктов, одновременно проводя анализ покрытия издержек по каждому из продуктов. Существует четыре основных варианта оздоровления в случае конфликта предприятия с окружающей средой: бегство, компромисс, делегирование, борьба. Способы оздоровления в случае конфликта с окружающей средой: бегство, компромисс, делегирование, борьба. Выбор способа оздоровления определяется в зависимости от степени угрозы внешней среды и имеющегося на предприятии потенциала защиты.

23. Система стратегических показателей и стратегические карты. Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированная система показателей (ССП) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Сбалансированная система показателей создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских компаний. Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями: * одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями; * данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор :состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между: стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью :менеджмента предприятия. Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп. Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями. Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают: · способность предприятия к удовлетворению клиента, · способность предприятия к удержанию клиента, · способность приобретения нового клиента, · доходность клиента, · объем рынка и рыночная доля в целевом сегменте. Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия, в частности: · инновационный процесс, · разработка продукта, · подготовка производства, · снабжение основными ресурсами, · изготовление, · сбыт, · послепродажное обслуживание. Наконец, четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы: · люди с их способностями, навыками и мотивацией, · информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, · организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения. Метод "Стратегические карты" Назначение метода: применяются в практике стратегического управления и оценки эффективности деятельности предприятий по нескольким различным системам показателей. Цель метода: сосредоточение внимания на тех сторонах деятельности предприятия, которые наиболее важны в настоящий момент и перспективе. Стегические карты (strategy maps) - это инструмент, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей. План действий K разработке стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии, видения и стратегии предприятия. Построение СK сводится к интеграции целей предприятия в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий. Определение стратегической цели в финансовых показателях - создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая). Предложение потребительной ценности клиентам, обеспечивающее достижение финансовых целей (клиентская составляющая). Выявление внутренних бизнес-процессов и доведение их до совершенства для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов). Демонстрация возможностей, которые должно использовать предприятие для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития). Особенности метода Стратегические карты (СK) предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СK позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. СK могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СK. СKпредставляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно-следственных связей. СK, описывая логику стратегии, четко показывает как: * создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития; * разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости; * определить процессы, которые трансформируют нематериальные активы в материальную стоимость; * построить новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей. Дополнительная информация: Все критерии оценки четырех составляющих системы показателей связаны между собой причинно-следственными отношениями. На схеме эти связи показаны стрелками. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании. Достоинства метода Наглядность: вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.

24. Организация выполнения стратегии фирмы. Разработка стратегических планов – только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегического менеджмента. Если качество стратегических планов (вход системы стратегического менеджмента) будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического менеджмента на "отлично" сначала следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом – на том же уровне качество процесса по реализации планов. Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию. Требования к учету: 1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам т. д.; 2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа; 3) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы); 4) автоматизация учета на основе компьютерной техники; 5)обеспечение преемственности и перспективности учета; 6)использование результатов учета в стимул. качественного труда. Если учет ведется в основном по количественным показателям и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть отнесен как к количественным показателям, так и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды. Контроль можно классифицировать по следующим признакам: 1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов; 2) объекты контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация; 3) стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения; 4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль; 5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль; 6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль; 7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль; 8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль; 9) степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль; 10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный; 11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный; 12)периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль. Одним из важнейших вопросов реализации стратегических планов фирмы является стимулирование или мотивация их выполнения. Мотивация сопровождает все виды деятельности по разработке и реализации стратегических планов: информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организацию разработки стратегии фирмы, оперативное управление реализацией стратегических планов. Средства мотивации по каждому направлению могут подразделяться на две части: I) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и т. п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации стратегических планов. Например, конструкторы получают зарплату и премию за выполнение своих задач, но если они еще выполнили свои задания из стратегических планов с учетом требований концепции маркетинга, то должны быть стимулированы дополнительно и за это. Выполнять любую работу с ориентацией на потребителя очень трудно, поэтому качество и напряженность труда необходимо стимулировать. Размер премии определяется дифференцированно. Кроме материального стимулирования, применяются и моральные стимулы. Среди направлений стимулирования специалисты особо выделяют стимулирование достижения конечных результатов стратегии фирмы Регулирование (подчинение правилу) – функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, по принятию мер для доведения (совершенствования) параметров входа системы или процессов в ней до новых требований выхода Ситуационное регулирование процессов осуществляется на основе многовариантного перебора стратегических (при стратегическом планировании), тактических (при текущем планировании) или оперативных ситуаций. Выбирается та ситуация, которая наиболее эффективна (в смысле качества, затрат и сроков) в конкретное время в конкретном месте. Ситуационное регулирование осуществляется путем применения ситуационного подхода. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует огромное число факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде, то нет единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности путей достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств.

25. Стратегия организационных изменений. Осуществление организационных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью потерять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно может проявляться в следующих формах: · пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на другую работу); · активного (открытого) выступления против осуществляемых организационных изменений (например, в форме забастовки). В общем случае процесс сопротивления организационным изменениям на предприятии может быть обусловлен действием двух основных групп факторов: факторов личностного характера и факторов организационного характера: Личностные – страх перед неизвестным, несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям, страх потери рабочего места. Организационные – прошлый негативный опыт, трудность переориентации мышления персонала. Методы преодоления сопротивления изменениям: стимулирование и поддержка персонала, проведение переговоров и заключение соглашений, кадровые перестановки и назначения, обучение и предоставление информации об организационных изменениях на предприятии, привлечение персонала к участию в организационных изменениях. Выделяют 4 типа управляемых стратегий изменений в человеческих системах: · эмпирические (эмпирико-рациональные) стратегии - эта стратегия концентрируется на том, чтобы убеждать людей в необходимости изменений, подчеркивания их рациональность и логичность, и на формирование новых позитивных мнений относительно конкретных изменений; · силовые стратегии (стратегии силы и принуждения) - предусматривают использование субъектами властных атрибутов с целью принуждения служащих воспринимать изменения; · нормативные (нормативно-переобучающие) стратегии - подразумевает апелляцию к нормам и ценностям, имеющимся у сотрудников. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью формирования новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. · фасилитативные (или «бартер - вознаграждение») стратегии - предусматривает создание определенных условий с целью вызвать и осуществить изменение посредством материальных и других возможностей. Служащим обещают «вознаграждение», если они поддержат изменения. Эта стратегия апеллирует к представлениям служащих об издержках и выгодах: поддерживая изменения, служащий будет извлекать выгоду. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: · Необходимое время для осуществления изменений; · Степень и вид ожидаемого сопротивления; · Сила (полномочия) инициатора изменений; · Объем требуемой информации; · Факторы риска Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Как скорость изменений связана с организационной политикой (Стратегический континуум) Быстрее - Медленнее Четко спланированное изменение - Нечетко спланированное изменение Незначительное привлечение других - Значительное привлечение других Попытка преодолеть любое сопротивление - Стремление свести к минимуму любое сопротивление Как происходит выбор стратегии изменений? Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму. Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и меньше — стремление использовать другие подходы (стратегии), и наоборот. Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других. Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Навязывание изменений может иметь побочные эффекты, как кратковременные, так и длительные. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников. Безусловно, чрезвычайно важны для анализа выбора стратегии и личные навыки. Но не всегда навыки и способности могут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики.

26. Стратегии вертикальной интеграции. Повседневная деятельность практически любого предприятия протекает в условиях взаимодействия с множеством рыночных и институциональных социально-экономических агентов, от действий которых в значительной степени зависит успех работы предприятия. Если зависимость объекта и завода носит пусть не симметричный, но обоюдный характер, то наилучшую форму взаимодействия следует искать в рамках интеграционных процессов. Интеграция – объединение усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации. Интеграция свойственна как любой системе, так и человеку. Они предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Целями и преимуществами интеграции являются: -снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте (заметим, что это относится не только к предприятию, осуществляющему интеграцию (интегратору), но и к интегрируемому предприятию); - ограничение конкуренции (такую возможность предоставляет не только горизонтальная, но и вертикальная интеграция: влияние фирмы-интегратора на фирму-потребителя может воспрепятствовать ее контактам с другими возможными поставщиками для этой фирмы); - снижение издержек (в частности, могут сокращаться транспортные расходы, расширяться масштабы производства при уменьшении удельных условно-постоянных расходов). Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. Выделяют несколько типов стратегии интеграции. Внутренняя и внешняя интеграция. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации, в ней участвуют только ее структурные подразделения. Важным условием здесь является единство целей организации. Оно не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в различных направлениях и распылять ее силы и способности, концентрируя усилия на достижении общих целей. Внешняя интеграция – объединение усилий нескольких организаций или предприятий. В свою очередь внешняя интеграция подразделяется на вертикальную и горизонтальную. Горизонтальная интеграция – объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одной сферы деятельности, позволяющее объединить ресурсы для достижения общих целей совместными усилиями. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Вертикальная интеграция – расширение области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля за потоками добавленной стоимости. Вертикальная интеграция имеет определенные неудобства – высокие издержки в определенных частях цепочки создания стоимости, недостаток гибкости Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Стратегии вертикальной интеграции в свою очередь делятся на два типа: 1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. 2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Квазиинтеграция – создание стратегических альянсов между предприятиями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности. Есть четыре обоснованные причины для вертикальной интеграции: · слишком рискованный и ненадежный рынок (наблюдается «провал» или «несостоятельность» вертикального рынка); · у компаний, работающих в смежных звеньях производственной цепи, больше рыночной власти, чем у вас; · интеграция даст компании рыночную власть, поскольку компания сможет устанавливать высокие входные барьеры в отрасль и проводить ценовую дискриминацию в разных сегментах рынка; · рынок еще окончательно не сформировался, и компании необходимо вертикально «интегрироваться вперед» для его развития, или рынок находится в упадке, и независимые игроки уходят из смежных производственных звеньев. Стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок). Зарождение – это период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями существования некоторой неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей. Рост – это период развития отрасли, характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов. Зрелость – это период развития отрасли, характеризующийся полным насыщением рынка. Упадок – это период развития отрасли, характеризующийся постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо потому, что появляются новые и более качественные ее заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения и вкусы. Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки: 1. она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск; 2. интеграция ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле); 3. вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне; 4. интеграция «вперед» или «назад» требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же; 5. большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли.

27. Стратегии фирмы на различных стадиях жизненного цикла продукта (товара). Жизненный цикл товара – это время существования товара на рынке. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Могут быть товары-долгожители, но вечного товара нет. ЖЦТ делят на следующие основные фазы: 1. Внедрение – товар выпускается маленькими партиями, вырабатываются стандарты, издержки относительно высокие, достаточно низкая прибыль. Период маленького роста сбыта. На данной стадии продукт приносит лишь затраты, а часто и убытки. Очень велики на этой стадии инвестиции в организацию производства и освоение продукта. Спрос мал, велики затраты на рекламу. Маркетинговая стратегия на этапе внедрения товара на рынок: · Стратегия “снятия сливок с рынка” – компания устанавливает высокие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации. Высокая цена даёт возможность получить соответствующую прибыль на единицу товара. Усиленное продвижение необходимо, чтобы убедить рынок в достоинствах товара, даже при высоких ценах. · Стратегия быстрого проникновения на рынок – фирма устанавливает низкие цены на новый товар и усиленно рекламирует его во всех средствах массовой информации, стимулируя желание приобрести новинку. Данная стратегия способствует быстрейшему проникновению товара на рынок и завоеванию наибольшей его доли. 2. Рост – потребитель знаком с товаром. Спрос на товар растет, идет расширение производства и как следствие снижение издержек. На этом этапе конкуренция слаба. Необходимо все усилия направить на рекламу. Товар признается потребителем, существенное увеличение объема продаж и рост прибыли. Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям: - улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и «укрепить» его положении на рынке; - выпустить новые модели и модификации, а так же расширить номенклатуру размеров, ароматов, и т.д., чтобы защитить основной товар; - выйти на новые сегменты рынка; - расширить действующие каналы сбыта и найти новые; - в рекламе перейти от осведомления к стимулированию предпочтения; - снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара. 3. Зрелость – спрос снижается, конкуренция растет. Руководство фирмы дает указания по модификации продукции или изготовления новых моделей. Норма прибыли средняя. Постепенное замедление темпов прироста продаж в связи с тем, что товар уже воспринят большинством потенциальных покупателей. Предприятие предпринимает разнообразные методы стимулирования спроса: снижает цены, улучшает сервис. Маркетинговая стратегия на этапе зрелости и насыщения рынка Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка и модификации товара. Выделяют три способа увеличения числа потребителей марки: · Завоевание доверия потребителей, не пользующихся товаром. · Выйти на новые сегменты рынка. Фирма выходит на новые сегменты рынка, выделенные по географическому, демографическому или иным принципам, на которых используют такой еж товар, но другой марки. Модификация товара. Стратегия повышения качества направлена на совершенствование функциональных характеристик товара – его долговечности, надёжности, вкуса. Стратегия улучшения свойств направлена на придание товару новых свойств (например, размер, добавки, аксессуары), делающих его более универсальным, безопасным или удобным. Периодически модернизируя товар, фирма приобретает имидж компании – новатора и завоёвывает приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. 4. Спад – спрос резко снижается, снижается прибыль. Товар необходимо снимать с производства и выходить на рынок с новым товаром, разработку которого следует начинать на стадии зрелости предыдущего товара. Пытаясь удержать свои позиции предприятия вкладывают дополнительные средства в модернизацию производства, повышение качества и удешевление продукции. Существуют 5 стратегий, которые используют фирмы на данном этапе: 1) Увеличение инвестиций с целью захватить лидерство или укрепить позиции на рынке. 2) Сохранение определённых уровней капиталовложений, пока не прояснится ситуация в отрасли. 3) Сокращение инвестиций, отказ обслуживать группы менее выгодных потребителей и одновременно увеличить капиталовложение в прибыльные ниши. 4) Отказ от инвестиций в целях быстрого пополнения денежных средств. 5) Отказ от производства товара и продажа освободившихся основных средств с наибольшей выгодой.

28. Стратегии диверсификации. Диверсификация – это увеличение числа производств и номенклатуры товаров (услуг), производимых отдельными предприятиями в новых для них сферах. Считается, что диверсификация необходима в следующих случаях, когда: · сужаются возможности развития текущего бизнеса; · она способствует упрочнению конкурентного положения; · можно использовать наш потенциал в других отраслях; · она позволяет сократить издержки производства; · у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы. Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев. · Привлекательность отрасли. Диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. · Объем затрат на вхождение в отрасль. Затраты не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. · Появление дополнительных преимуществ.Диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации. Стратегии диверсификации После принятия решения о диверсификации следует выбрать одну из стратегий. Выделяют шесть альтернативных стратегий: 1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие. 2.Стратегии родственной диверсификации. 3.Стратегии неродственной диверсификации. 4.Стратегии исключения и ликвидации. 5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации. 6.Стратегии многонациональной диверсификации. Стратегии входа в новый бизнес Вход в новый бизнес может иметь одну из трех форм: * Приобретение - Приобретение уже существующего бизнеса – это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, «+» заключаются в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.; * Создание новой компании внутри старой - новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д. * Совместное предприятие - В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. Родственная диверсификация – это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации. Она выгодна в том случае, если между цепочками ценности материнской и приобретаемой (создаваемой) компаний существует стратегическое соответствие (совпадение звеньев цепочки ценности). Наличие стратегического соответствия позволяет осуществлять следующие стратегические действия: o обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями; o объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства; o совместно использовать бренды навыгодной основе; o налаживать сотрудничество между организациями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов. Неродственная диверсификация – это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль. Стратегии исключения и ликвидации Если бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или непривлекателен для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации. При всех стратегических альтернативах ликвидация – самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальному бизнесу. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнеса в прибыльные. Задача: заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем слабых звеньев бизнеса. Стратегии перестройки приемлемы в ситуациях, где причины плохой работы краткосрочны, и проблемные бизнес еденицы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация не имеет долгосрочного стратегического смысла. Эта стратегия включают сужение диапазона диверсификации до min. Она реализуется, когда необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнеса. Стратегии многонациональной диверсификации Характерные черты стратегии: диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли. А руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать выгодные пути координации стратегических усилий своей компании. Многонациональные корпорации получат конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

29. Инновационные стратегии фирмы. Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства. Инновация– это процесс создания новшества, его внедрения, совершенствования, распространения в окружающей среде и изъятие его из оборота после выработки потенциала. Инновационная стратегия – это основополагающее правило, опираясь на которое предприятие занимается инновациями. Инновационный процесс – это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Укрупнено инновационный процесс можно разделить на две основные стадии: первая стадия (она самая продолжительная) включает в себя научные исследования и конструкторские разработки, вторая стадия представляет из себя жизненный цикл продукта. С позиций системного подхода предприятие может рассматриваться как система, состоящая из двух сред: внутренней и внешней. К внутренней среде относятся факторы, контролируемые руководством предприятия. Они определяют производственный, финансовый, и иные аспекты деятельности. Внешней средой инновационной деятельности предприятий являются все те факторы экономической, социальной, политической и других сфер жизни общества, которые не могут непосредственно контролироваться предприятием. Факторы внешней среды по-разному влияют на инновационную деятельность предприятия. По степени воздействия их делят на две основные группы: 1 факторы сильного воздействия; 2 факторы среднего и слабого воздействия. К первой группе относят те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на инновационную деятельность предприятия. К таким факторам, по мнению специалистов, работающих в промышленности, относятся следующие: руководители высшего звена (как правило, руководители трестов, концернов, министерств); потребители; конкуренты. Вторая группа факторов внешней среды оказывает существенное, но не определяющее влияние на инновационную деятельность предприятий. Классификация инновационных стратегий. 1. Виолентный тип – масштабный выпуск новой продукции; 2. Патиентный тип – специальный выпуск новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; 3. Эксплерентный тип – выход на рынок с радикально инновационным продуктом; 4. Коммутантный тип – имитация новинок. Типы инновационных стратегий: 1. наступательная – предприятие само разрабатывает и создает новшество и стремится выйти с ним на рынок раньше своих конкурентов (высокий риск и затраты, из 100 проектов, только 2 инновационные); 2. защитная – предприятие само разрабатывает и создает новшество, но организацию производства начинает только после того, как получает информацию о положительной реакции рынка на чей-то аналогичный новый товар – это позволяет снизить риск и затраты; 3. имитационная – фирма не создает продукт, а покупает первый образец новшества на рынке, разбирает его, заменяет дорогие детали дешевыми, трудоемкие процессы простыми, и, создав аналогичны товар поставляет его на рынок по более дешевой цене (фирма не может долго использовать данный вид стратегии, так как не сможет дальше развиваться). Вывод: предприятию выгодно на первых этапах использовать 3 стратегию, накопив денег перейти на 2, а затем на 1-ю.

30. Эталонные стратегии развития фирмы. Эталонные (базисные) стратегии – отражают тенденции роста предприятия, которые связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение в отрасли, технологии. Виды: 1. Стратегии концентрированного роста – связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: · стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; · стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; · стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. 2. Стратегии интегрированного роста – меняют положение предприятия внутри отрасли. Здесь выделяют: · горизонтальная интеграция – происходит между предприятиями, работающими в одном сегменте рынка и специализирующимися на производстве однотипной продукции или оказании однотипных услуг. · вертикальная интеграция – предприятия объединяются по цепочке: поставщик-производитель-продавец. 3. Стратегия диверсифицированного роста – связана с расширением направлений бизнеса, когда предприятие больше не может развиваться на рынке с конкретным продуктом в границах своей отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие: · стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы; · стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; · стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в, том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное её осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 4. Стратегия сокращения – реализуется в периоды спада в экономике, или в случаях, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного роста. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: · стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; · стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; · стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов; · стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии: связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

⇐ Предыдущая 12

Последнее изменение этой страницы: 2018-04-12; просмотров: 216.

stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда...