Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Рекомендации по выбору стратегии фирмыСтр 1 из 2Следующая ⇒ Агрессивная позиция
Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: -поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях; -увеличение доли рынка; -концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Поведение фирмы: - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов. Диагностика стратегического положения фирмы Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли -потенциал роста -потенциальная прибыльность -финансовая устойчивость -использование ресурсов –капиталоемкость -легкость вхождения на рынок -производительность, использование ресурсов Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов. Потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли. Финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли. Технологическое know-how -качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли. Использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).  Легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д. Факторы,определяющие конкурентное преимущество фирмы -доля рынка -качество продукции -стадии жизненного цикла продукции - цикл замены продукта -приверженность потребителей -использование производственных мощностей у конкурентов -степень вертикальной интеграции Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями: Доля рынка это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж вашего ведущего конкурента. Качество продукта - относительная экспертная оценка качества Вашего продукта в сравнении с продукцией Ваших конкурентов. Стадия жизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии:стадию введения (называемую также зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении. Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла). Приверженность потребителей характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате). Использование производственных мощностейу конкурентов. Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании. Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы -отдача на вложение -финансовый рычаг –ликвидность -степень удовлетворения потребностей в капитале -поток платежей в пользу фирмы -простота выхода с рынка -рискованность бизнеса -оборачиваемость запасов Отдача на вложение (ROI) стандартная финансовая характеристика.Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному). Финансовый рычаг - измеряется соотношением собственных и заемных средств. Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств. Простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании. Рискованность бизнеса оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании. Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании. Факторы,определяющие стабильность среды -технологические изменения -темп инфляции -вариация спроса - разброс цен на конкурирующих продуктов -барьеры (ограничения) для вхождения на рынок -давление конкурентов -эластичность рынка Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящие технологических нововведений. Вариация спроса - характеристика стабильности спроса. Разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции. Барьеры для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.д. Давление конкурентов- общая характеристика уровня конкуренции в отрасли. Эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос. Рекомендации по выбору стратегии фирмы В зависимости от позиций, которые занимает компания, могут выбираться точечная,линейная,пространственная или портфельные стратегии. Точечные стратегии выбираются, как правило, на ближайшую перспективу и ориентируются четко на занимаемую компанией стратегическую позицию, в то время как остальные типы стратегий разрабатываются исходя из анализа вектора смещения стратегической позиции. Линейной стратегии соответствует определенный горизонт, в который попадает позиция компании. Пространственные стратегии представляют собой комбинации разнообразных стратегий, находящихся в разных квадрантах, но на одинаковых горизонтах систем (см. рисунок выше).ПС представляют собой сбалансированный набор отдельных точечных стратегий, нацеленный на то, чтобы осуществить радикальное изменение стратегической позиции компании. | ВОПРОС 11
Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы выявить и определить пути развития сильных сторон экономики города, определить возможности успешного использования существующих и создания новых возможностей. Она позволяет учесть существующие слабости, чтобы уменьшить их влияние на развитие, и нейтрализовать угрозы.
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Это может быть представлен визуально в виде таблицы:
+ -
Внут.ср. сильные слабые
стороны стороны
Внеш.ср. возможно- угрозы
сти
Проведенный предварительный swot-анализ показывает возможность движения.
SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT анализа. Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д. Матрица SWOT анализа
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности:
К основным задачам SWOT-анализа можно отнести:
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: -использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? -являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? -какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? -какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Матрица SWOT (strength, weakness, opportunity, threat) используется для определения альтернативных стратегий по наличию у фирмы сильных и слабых сторон и возможностей и угроз во внешней среде. Это важный инструмент, который дает возможность менеджменту определиться с возможностью развивать четыре типа стратегии: SO, WO, ST, WT.
| ВОПРОС 12 Разделяют 8 основных видов стратегии:1.Товарно-рыночная стратегия. 2. Ресурсно-рыночная стратегия. 3. Технологическая стратегия. 4. Интеграционная стратегия. 5. Финансово-инвестиционная стратегия. 6. Социальная стратегия. 7. Стратегия управления. 8. Стратегия реструктуризации. Под товарно-рыночной стратегией понимается комплекс стратег. решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции (товаров или услуг). Товарно-рыночная стратегия включает в себя две большие группы решений: решения, касающиеся непосредственно самого товара, производимого предприятием, и решения, касающиеся действий предприятия по реализации этого товара. Структура ресурсно-рыночной стратегии, т.е. решений, определяющих взаимоотношения предприятия с рынком ресурсов, во многом аналогична структуре товарно-рыночной стратегии предприятия. Так же как и в случае товарно-рыночной стратегии, речь здесь идет о двух сферах стратегических решений: во-первых, решений, определяющих поведение предприятия на рынках материальных факторов производства (средств и предметов труда); во-вторых, решений о номенклатуре, объемах и качестве приобретаемых и используемых внутри предприятия ресурсов. Можно сказать, что ресурсно-рыночная стратегия определяет, с обной стороны, позиционирование предприятия на рынке ресурсов, с другой, – позиционирование фрагмента рынка ресурсов на предприятии. Ресурсно-рыночная стратегия состоит из двух групп решений, составляющих соответственно «ресурсную стратегию» (аналог «товарной стратегии», являющейся одним из двух разделов «товарно-рыночной стратегии») и «стратегию поведения на рынке ресурсов». Под технологической (или, точнее, технико-технологической) стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия. При формировании технологической стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. Учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя. В литературе по маркетингу достаточно детально разбираются весьма поучительные истории о смене поколений вычислительной техники, магнитофонов, проигрывателей, ручек для письма и т.п. Для отечественных предприятий такого рода влияние НТП становится тем заметнее, чем выше степень интегрированности России в мировую экономику, причем значение имеют обе стороны интеграции – и как потребителя и как продавца продукции. Интеграционная стратегия - комплекс согласованных решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями. Под интеграцией понимают установление таких отношений между предприятиями, которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и предоставляют организациям следующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте, ограничение конкуренции, упрощение внедрения технологических новшеств, снижение новшеств. В основе интеграции лежит принцип объедиения собственности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные формы объединений разнообразны и зависят от национальной специфики управления той, или иной страной. Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. В зависимости от сферы принятия стратегических решений они различаются на технические, маркетинговые, социальные и управленческие. В рамках финансово-инвестиционной стратегии могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия. К ним относятся : 1) инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений); 2) вложения в капитальное строительство; 3) инвестиции на прирост оборотных средств; 4)финансирование инновационных разработок и НИОКР. Социальная стратегия – это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений. Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы: -Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? -Что представляет собой коллектив предприятия? -Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия? -Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия? -Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива? В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды. Реструктуризация предприятий затрагивает различные стороны деятельности предприятия, не укладывается полностью ни в один из рассмотренных выше видов стратегиии, хотя если говорить строго, не может быть отнесена к самостоятельному ее виду. Поэтому выражение «стратегия реструктуризации» используется в заголовке раздела для обозначения группы взаимосвязанных решений, принятие которых в ходе реструктуризации может повлиять на стратегические позиции и планы предприятия. Сам по себе процесс разукрупнения конкретного предприятия, так же как и процесс его интеграции (слияния, присоединения) с другими, многовариантен, а его последствия неоднозначны. Поэтому одной из основных задач аналитического обеспечения реструктуризации является исследование организационно-экономических механизмов проведения реструктуризации, функционирования создаваемых структур, а также экономических последствий как разукрупнения, так и интеграции для предприятия. Речь идет, таким образом, о стратегии реструктуризации. Практика показывает, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными. Имеет смысл выделять две разновидности изменения структуры: стратегическую и спекулятивную реструктуризацию. Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, спекулятивная – исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых: - временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление (например, из-за утраты доверия); - уход от долгов, «висящих» на материнской компании; - создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений; - создание «атмосферы преобразований» на предприятии для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов. | |||||||||||||||||||||
| ВОПРОС 13 Этапы стратегических преобразований Процесс обновления в организации состоит из нескольких этапов. Сначала у людей происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать в прежнем духе и на этой основе формирование потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования — разрыв с прошлым и освоение нового. И, наконец, люди адаптируются к нему. Готовность к стратегическим изменениям формирует у членов организации ее лидер, который первым осознает их необходимость и неизбежность и собирает вокруг себя критическую массу сторонников. Последние образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть к активным действиям остальных, обучить их новому, подавить противников преобразований. Исходным моментом преобразований считается пропаганда лидером и его сторонниками своего видения новой парадигмы. Она начинается с публикации в престижном издании эмоционально окрашенной и содержащей вызов статьи о будущем организации и его отличии от настоящего. Затем пропаганда переносится в коллектив, который широко информируется о причинах, концепции и возможных последствиях преобразований. При этом дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка прошлому, без акцента на недостатках и персональной критики; «оплакиваются» ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться и одновременно гарантируется сохранение других; рисуется картина будущего и персонал призывается к возрождению организации. На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований в коллективе, что способствует ее прояснению, приданию ей законности, достижению консенсуса среди рядовых членов, выработке у них ясного образа будущего, включению в практические действия. Но для изменения парадигмы недостаточно только информирования и дискуссий, ибо готовность членов организации соглашаться с нововведениями зависит не только от рациональности обоснования реформ, но и во многом от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и позволяющие укрепить к ним доверие. Каждый этап преобразований должен заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел, а их результаты что-то давать всем членам организации. После завершения преобразований наступает их последний этап — «замораживание», то есть административное закрепление изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу. Критериями удачного преобразования организации считаются: его завершенность; достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними. | ВОПРОС 14 Г. Минцберг рассматривает стратегию как совокупность осуществляемых в течение определенного времени различных видов деятельности, которые включают в себя и наблюдение за происходящими внутри и вне организации событиями. Г. Минцберг утверждает, что стратегия не обязательно обдумывается заранее, а может проявляться постепенно, не обязательно должна быть осознанной, не всегда предварительно формулируется, а осознается в процессе действий. Именно “реализация” формирует стратегию, и оба этих процесса скорее сливаются, чем действуют независимо друг от друга. С точки зрения Г. Минцберга правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ. Г. Минцберг выделил следующие модели стратегий: плановую, предпринимательскую и основанную на опыте. Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса. Стратегия в этом случае выступает результатом планирования, причем результатом, стандартизованным по своим характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, что в научно-педагогических коллективах с высоким интеллектуальным потенциалом кадров такая модель и наиболее естественна, и предпочтительна. Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая формируется в уме лидера-предпринимателя на базе его персонального видения ситуации, тенденций ее развития и т.п. Такая стратегия часто возникает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного "зонтика", под которым принимаются конкретные решения, разрабатываются детальные планы, совершаются весьма четкие действия. Вместе с тем недостаточная осознанность возникновения и формирования стратегии часто провоцирует ее недопонимание в коллективе, обстановку недоверия, нервозности. Если же это - коллектив работников с высоким уровнем интеллектуальных притязаний, как в вузе, то и простая неинформированность может стать серьезным препятствием на пути реализации стратегии, как бы талантлив и прозорлив ни был ее создатель. Модель обучения на опыте характеризует адаптивные (реактивные стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии импульсов извне, со стороны окружающей маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стратегом, который должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может формироваться как спонтанно, так и управляемо, однако уровень контроля при этом сравнительно невысок, вмешательство осуществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, когда характерные черты и правила игры на формирующемся рынке меняются с калейдоскопической скоростью, труднопредсказуемы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено работать огромное большинство организаций, учреждений, и далеко не только в сфере ОУ. | ВОПРОС 15 Под разработкой целей и стратегии предприятия понимается определение тех конкретных результатов, к получению которых должно стремиться предприятие, и тех действий, с помощью которых эти результаты будут достигнуты. При разработке стратегии прежде всего важно само понимание необходимости систематического проведения этой работы. Во-первых, к разработке стратегии необходимо привлекать ключевой персонал, от которого впоследствии зависит ее практическое осуществление. Должен действовать принцип «сам придумал, сам реализовал». В этом случае снимается психологическое неприятие чужых идей, а заодно срабатывает и эффект соучастия. Во-вторых, достижение новых целей предприятия в целом и его подразделений, сформулированных в стратегии, должно быть увязано с интересами людей, непосредственно отвечающих за продвижение к ним. Это означает необходимость корректировки и изменения системы мотивации, увязки ее с содержанием стратегии. В-третьих, достижение новых стратегических установок зачастую невозможно без изменения организационной структуры и элементов культуры предприятия. Например, необходимость быстрого выхода на новые рынки с новыми продуктами требует применения продуктовых структур, создания венчурных предприятий, введения проектной структуры создания новых образцов товаров. В-четвертых, отдельные направления стратегии могут быть выделены как главные, определяющие жизнеспособность предприятия. В условиях дефицита финансовых ресурсов именно на приоритетных стратегических направлениях должны быть сосредоточены основные ресурсы предприятия. В-пятых, все стратегические планы должны быть задокументированы. Если проводится систематический контроль и анализ поэтапного движения к поставленным целям, становится возможной и их своевременная корректировка. Наглядность этого процесса придает уверенность персоналу и создает атмосферу сопричастности. Реализация стратегии — наиболее сложный вопрос. Прежде всего это связано с необходимостью проведения на предприятии изменений. Изменения зачастую затрагивают интересы работающих людей. Кроме того, все новое вначале психологически не воспринимается, вызывает недоверие и отторжение. Поэтому рекомендуется разрабатывать специальную программу мероприятий введнию изменений. Воспользуемся примером из книги И. Ансосрфа. Перечень мероприятий по введению изменений I. Создать «стартовую площадку» -Провести стратегический диагноз. -Разработать схему вероятного сопротивления. -Мобилизовать управляющих на поддержку изменений. -Выявить и мобилизовать таланты. -Информировать отдельные лица и группы. -Выбрать подходящий метод. -Организовать помощь высших консультантов. //. Планировать процесс изменений -Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем. -Планировать внедрение. -Использовать модульную структуру. -Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля. ///. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими -Четко разделить ответственность. -Финансировать внедрение изменений. -Ставить перед управляющими стратегические задачи. -Вознаграждать за успешную стратегическую работу. IV. Планировать внедрение -Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в на чале каждого модуля. -Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений. -Постоянно информировать всех заинтересованных лиц. -Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности. -Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих. V. Управлять текущими производственными процессами -Вести планирование и внедрение параллельно. -Контролировать планирование и обеспечить его одобрение. -Начинать внедрение как можно скорее. VI.Институционализировать новую стратегию -Использовать основной план развития стратегии для управления ею. -После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы. -Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнет эффективно работать на стратегию. VII. Осуществлять стратегическое реагирование -Ввести двойную систему управления. -Осуществлять стратегический контроль. -Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность. -Вести стратегический бюджет. -Устанавливать двойную структуру. |
| 16. Оценка эффективности стратегических управленческих решений Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управленческого решения относятся: -показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице, -степень риска вложения инвестиций; -вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; -степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: -применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; -изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; -обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, "внешней среды" и процесса системы разработки решения; -применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; -структуризация проблемы и построение дерева целей; -обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; -обеспечение многовариантности решений; -правовая обоснованность принимаемого решения; -автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; -разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; -наличие механизма реализации решения. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: · фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); · фактор качества объекта; · фактор масштаба (объема) производства объекта; · фактор освоенности объекта в производстве; Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным 8 факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также на развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: · количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; · в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; · формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения; К принципам экономического обоснования решения относятся: · учет фактора времени, · учет затрат и результатов за жизненный цикл товара; · применение к расчету системного подхода; · применение к расчету комплексного подхода; · обеспечение многовариантности технических и организационных решений, Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. | 17. Факторы повышения эффективности управленческих решений Роль экономических законов и законов организации в повышении качества и эффективности стратегических решений Сущность и механизм действия следующих экономических законов функционирования рыночных отношений- · закон возвышения потребностей; · закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса); · закон зависимости между предложением и ценой (закон предложения); · закон зависимости между предложением и спросом; · закон возрастания дополнительных затрат, · закон убывающей доходности; · закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления; · закон эффекта масштаба производства; · закон эффекта опыта; · закон экономии времени; · закон конкуренции. Раскроем сущность перечисленных законов: Закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса) характеризует изменение цены товара при изменении спроса на него (при неизменном уровне качества). Со снижением цены товара спрос на него повышается, а с повышением цены — наоборот, снижается, т. е. покупатель либо не имеет средств купить этот товар, либо он покупает товар-заменитель. Закон эффекта масштаба проявляется в том, что с увеличением программы выпуска продукции или выполнения какой-либо работы (до оптимальной величины) условно-постоянные (или косвенные) расходы, к которым относятся общезаводские и общецеховые расходы, на единицу продукции уменьшаются, снижая соответственно ее себестоимость. При этом качество продукции повышается. Закон конкуренции — закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены. Закон конкуренции — объективный процесс "вымывания" с рынка некачественной дорогой продукции. Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечалось, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но, в целом, можно считать, что основными из них являются: · компетентность и опыт работы принимающего решения; · степень информированности ЛПР; · уровень коллегиальности в процессе разработки решения; · удельный вес контролируемых решений; · степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации. · мотивация исполнителей; · характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. Эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются: а) возможность суммировать различные составляющие «прибыли»; б) нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов. | 18. Реинжиниринг бизнеса как новые направления стратегического менеджмента РЕИНЖИНИРИНГ – 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии. Реинжиниринг, или перестройка существующих компаний. Инжиниринг бизнеса – набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии с целями. Реинжиниринг –фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер) Резкий (скачкообразный) Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000%) путем замены старых методов новыми. Можно выделить три типа компаний,которым нужен реинжиниринг: Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если они не предпримут шагов, они неизбежно разорятся. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов. Компании, не имеющие проблем сейчас, но прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворенные хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего. Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции . Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса. Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс – это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю услугу, удовлетворяющую его потребностям. Итак, бизнес-процесс – это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей . Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения. 1. Классиф. б-п в зависимости от их места в орг. структуре компании. • горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали • индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами), • межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами), • вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали, • интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали. 2. Классификация б-п в зависимости от степени их сложности. • монопроцессы – односложные процессы, • вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса), • связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы. 3. Классификация б-п в зависимости от их предназначения: • основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту • поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, • бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. 4. Классификация б-п в зависимости от их места в иерархии целей орг: • б-п верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, значимые для компании, • б-п среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей, • б-п нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей, 5. Классификация б-п в зависимости от степени их детализации: • макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня, • субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня, • микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня. 6. Классификация б-п в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансовые б-п, клиентские б-п, б-п производства, б-п развития, обучения и роста. Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа: 1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей; 2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент; 3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы; 4. Внедрение проекта нового бизнеса. Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые из них повторяются. Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. |
| 19. Эволюция концепции стратегического менеджмента Стратегия – это «искусство полководства» (греч.) – это концепция достижения победы в любой области. Стратегия организации – это совокупность основных целей организации и основных способов их достижения. Стратегии разрабатываются топ-менеджерами организации. Стратегическое управление – это деятельность, направленная на достижение основных целей и задач организации на основе предвидения возможных изменений внешней среды путем координации и распределения ресурсов. Стратегический менеджмент – это управленческая деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений с внешней средой, которые дают ей возможность добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Этапы (по Ансоффу): -Фин. План. (60-70 годы) – на этом этапе внешняя среда стабильная, события привычные, темп изменения медленный, будущее предсказуемо. Основная система управления – это финансовое технико-экономическое планирование с акцентом на управление издержками. -Долгосроч. План. (80 годы) – события становятся менее привычными, темп изменений среды увеличивается, но он сравним со скоростью реакции фирмы на эти изменения, будущее предсказуемо Основной системой управления на этом этапе является долгосрочное планирование предприятий и его внешней среды. Составление 5-летних планов. -СП (90 годы) – на этом этапе среда становиться более динам. Темпы изменений внешней среды еще более увеличиваются. Будущее частично предсказуемо. Основная система управления – составление планов на основе предвидения. -СМ (2000 годы) – большинство событий новые, среда изменяется быстрее, чем реакция фирмы, будущее становится непредсказуемо. Основная система управления – принятие экстренных, гибких стратегических решений. КОНЦЕПЦИИ: Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая «бостонская матрица», или иначе – матрица рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа. Бостонская модель: * знаки ?(трудные дети) – предприятия новички, которые входят на этот рынок. Неизвестно будут ли они успешно развиваться. *Звезды – расцвет бизнес единиц. Имеют высокую долю в быстрорастущей отрасли. Приносят высокие доходы. *Дойные коровы – дают устойчивый доход корпорации, часть этих доходов можно потратить на поддержку перспективных предприятий (вопросительных знаков). *Собаки – низкодоходные неперспективные предприятия. Их логично вывести из состава корпорации. Модель конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение орг. в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил и как это сказывается на деятельности орг. Автором такого нового подхода стал американец Майкл Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал: Пять основных конкурентных сил: 1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. 2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен. 3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. 4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. 5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. И три основных стратегии конкурентной борьбы: 1. Минимизация издержек. 2. Дифференциация. 3. Концентрация. Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешной конкуренции необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил и обеспечила бы создание такой позиции, которая даст ей конкурентное преимущество в отрасли. Эта Модель основана на том, что в отрасли доминирует, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии. Внимание акцентируем на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. В глобальной конкуренции источниками конкурентного преимущества, связанного с географическим местоположением, является комплекс взаимосвязи четырех групп факторов ("ромб Портера"): условия для факторов производства; состояние спроса; родственные и поддерживающие отрасли; устойчивые стратегия, структура и соперничество местных компаний. Стабильность рынка не есть хорошо. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках – важнейший фактор, определяющий успех К в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым Ко может «победить весь мир», Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ: (1) ФАКТОРНЫЕ условия (т. е. необходимые факторы производства – человеческий капитал, сырье, капиталы). (2) УСЛОВИЯ СПРОСА (т. е. Ко должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям). (3) СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА – в т. ч. высококлассные поставщики, без которых Ко не подняться до мирового уровня. (4) СТРАТЕГИЯ Ко, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) удовлетворяют запросам рынка и своей сфере производства; «свои» нац. соперники побуждают Ко к совершенству продукции и внутриорг. процессов. По мнению Портера, Ко способна «подготовиться» к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента «национального бриллианта» в комплексе и применяя их к своей деятельности. | 20. Выработка и реализация стратегии фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнеса, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Этапы стратегического планирования:1.определение миссии предприятия; 3.определение целей и задач; 3.анализ среды SWOT-анализ – это метод, который позволяет оценить сильные и слабые стороны компании, благоприятные возможности и угрозы. SWOT-метод в стратегическом планировании, заключается в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). В процессе анализа необходимо определить: a. Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O) · Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T) · Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O) · Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T) 1. Выбор альтернатив. Эталонные стратегии развития бизнеса отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких компонентов: продукта; рынка; отрасли и т.д.. Наиболее распространены четыре группы стратегий: a. Стратегия концентрированного роста – связана с изменением продукта или рынка. b. Стратегия интегрированного роста меняют положение предприятия внутри отрасли: * Стратегия горизонтальной интеграции – происходит между предприятиями, работающими в одном сегменте рынка и специализирующимися на производстве однотипной продукции * Стратегия вертикальной интеграции – предприятия объединяются по цепочке (поставщик – производитель – продавец) c. Стратегия диверсифицированного роста – связана с расширением направлений бизнеса, когда предприятие больше не может развиваться на рынке с конкретным продуктом в границах своей отрасли. d. Стратегия сокращения – реализуется в периоды спада в экономике, или когда необходима реструктуризация предприятия после длительного роста. 2. Реализация стратегии. План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать; ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии. | 21. Инструменты и методы стратегического менеджмента.
Матрица обоснования стратегии является простейшим логическим инструментом анализа и решения проблем. Она позволяет установить связь между имеющейся проблемой и возможными путями ее решения, выявить сопротивления и трудности, которые могут возникнуть, а также определить механизм запуска, первый шаг реализации выбранного варианта решений.
SWOT-анализ – это метод, который позволяет оценить сильные и слабые стороны компании, благоприятные возможности и угрозы.
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Суть матрицы SWOT состоит в возможности разных комбинаций сильных и слабых сторон, возможностей и угроз сформировать оптимальную маркетинговую стратегию компании согласно условиям рыночной среды.
Согласно матрице SWOT можно выделить 4 основных вида стратегии:
1. Стратегия, которая использует сильные стороны компании для реализации маркетинговых возможностей. Одна из наиболее перспективных стратегий.
2. Стратегия, которая использует сильные стороны компании для устранения маркетинговых угроз.
3. Стратегия, направленная на минимизацию слабых сторон компании с помощью использования маркетинговых возможностей
4. Стратегия, направленная на минимизацию слабых сторон компании и потенциальных маркетинговых угроз.
«Бостонская матрица», или иначе – матрица рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа.
Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», звезды» и «знаки вопроса») и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла мы сейчас находимся.
Бостонская модель:
1. Вопросительные знаки (трудные дети) – предприятия новички, которые входят на этот рынок. Неизвестно будут ли они успешно развиваться.
2. Звезды – расцвет бизнес единиц. Имеют высокую долю в быстрорастущей отрасли. Приносят высокие доходы.
3. Дойные коровы – дают устойчивый доход корпорации, часть этих доходов можно потратить на поддержку перспективных предприятий (вопросительных знаков).
4. Собаки – низкодоходные неперспективные предприятия. Их логично вывести из состава корпорации.
Матрица Мак-Кинси
Мак-Кинси разработала свою модель стратегического анализа совместно с компанией General Electric на основе Бостонской модели. Для стратегической оценки бизнес единиц используется матрица 3 на 3: привлекательность рынка и стратегическое положение предприятия (показатели).
Стратегическое положение фирмы Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия. Пять основных конкурентных сил: 1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. 2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен. 3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. 4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. 5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности. Управление по целям Впервые концепция предложена П.Друкером.Управление по целям (МВО) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов в бизнесе. |
|||||||||
|
|
Последнее изменение этой страницы: 2018-04-12; просмотров: 214. stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда... |