Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Характерные признаки проектов




· они направлены на достижение конкретных целей;

· они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

· они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

· они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более детально.

Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение определенных результатов - на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны, в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания (например, вначале покупка строительных материалов, а затем уже осуществление ремонта); некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее.

Существует 4 типа связей:

1. Связь типа "конец—начало" (Finish—Start) означает, что последующая работа может начаться только по завершении предшествующей.

2. Связь типа "начало—начало" (Start—Start) означает, что начало работы—предшественника является условием начала и работы—преемника.

3. Связь типа "конец—конец" (Finish—Finish) определяет, что окончание одной работы зависит от окончания другой.

4. Связь типа "начало—конец" (Start—Finish) указывает, что начало предшествующей работы, является условием окончания последующей.

Большинство связей в проектах относятся к типу "конец-начало", но для того, чтобы проект не был длительным, необходимо использовать другие типы связей.

Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается тогда, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата.

Уникальность

Проекты - это мероприятия в некоторой степени уникальные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.

Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете новый сложный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении, проект полон риска и неопределенности.

Примерами конкретных проектов могут быть строительство дома или дороги, оборудование магазина или разработка нового двигателя, переоборудование завода или издание книги. В каждом из примеров деятельность ограничена по времени, т.е. при определенной дате начала работы планируется определенная дата её окончания. Для достижения результата необходимо затратить определенное количество времени, денег и ресурсов.

Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего, он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Под управлением проектомподразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта

Эта стадия по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Планирование

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость.

Работа - в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов.

Работа, которая используется для указания начала фазы проекта, называется начальной вехой, для указания окончания фазы проекта - конечной вехой.

Некоторые работы могут состоять из более мелких работ, такие работы будем называть составными.

Работу, являющуюся частью составной работы, будем называть детальной работой.

Разработка списка основных работ проекта и дальнейшая их детализация - это один из путей разработки структуры проекта. Детализация некоторых крупных работ в проекте необходима:

· чтобы оценка длительности каждой работы была достаточно достоверной;

· чтобы появилась возможность контролировать выполнение каждой работы на рабочем месте;

· чтобы наиболее точно выявить связи между работами и избежать позднего выявления новых связей внутри работ, мешающих реализации проекта;

· чтобы правильно определить необходимые для данной работы ресурсы и их количество.

Однако, следует помнить, что слишком большое число мелких работ становится помехой в управлении большим проектом.

Анализ проекта по времени является следующим шагом в разработке проекта.

Временной анализ включает в себя планирование продолжительности работ, расчет дат начала и окончания каждой работы и проекта в целом.

Как уже было отмечено выше, проекты ограничены во времени, поэтому чаще для того, чтобы уложиться в намеченные сроки, требуется создать собственный график работы, то есть разработать свой календарь, в котором можно задать рабочую неделю и количество часов в рабочем дне, отметить праздники и предпраздничные дни.

Календарь (график рабочего времени) проекта содержит описание выходных (нерабочих) дней, праздников, часов работы.

Следующим шагом является ресурсное планирование.

Под ресурсами подразумеваются люди, оборудование, материалы и вообще любые средства, требуемые для выполнения работы.

Ресурсное планирование проекта состоит из следующих этапов:

1.Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса).

2.Назначение ресурсов работам.

3.Собственно ресурсное планирование (устранение противоречий между имеющимися и требуемыми ресурсами).

Именно на этапе планирования используются компьютерные системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление

После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.

 

Исходя из всего выше сказанного, можно выделить основные этапы создания и реализации проекта:

1. Постановка целей проекта.

2. Составление списка работ.

3. Установление связей между работами в проекте.

4. Анализ реализуемости проекта по времени.

5. Описание необходимых ресурсов и назначение их работам.

6. Анализ рациональности распределения ресурсов в проекте (ресурсное планирование).

7. Оценка стоимости проекта.

Этапы 1, 2, 3, 5 можно отнести к этапам создания проекта, а этапы 4, 6, 7-к этапам управления проектом.










Последнее изменение этой страницы: 2018-04-11; просмотров: 812.

stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда...