Свот анализ предусматривает следующие вопросы

Алгоритм, процедура планирования.

1.Анализ узловых точек: технологии, кадровый потенциал, система управления, ОСУ, система качества. Это позволяет определить границы возможностей организации, определить движение организации.

2.Обоснование и корректировка целей;

3.Определение последовательности задач, ведущих к достижению целей;

4.Установление взаимосвязи подразделений, звеньев, отдельных исполнителей в решении поставленных вопросов, распределение полномочий, структуры власти.

5.Составление желаемого образа, путем сопоставления желаний и возможностей, оценка затрат времени, определение расходов других видов ресурсов;

6.Установление желаемых сроков, определение допусков (отклонений);

7.Бюджетирование. Связано с составлением балансовой таблицы;

8.Общая принадлежность действий по узловым точкам: кадровая политика, четкая система управления.

Предприятие в условиях рыночной экономики самостоятельно определяет виды и формы планов, их содержание. Вместе с тем, государство полностью не исключает своего участия в организации производства. Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах, органически вписываясь в рыночный механизм хозяйствования. Проблема заключается в определении, что и как должно планировать государство, а что – сами субъекты хозяйствования.

По содержанию плановых решений выделяют:

· стратегические планы

· тактические планы

· оперативно-производственные планы

Стратегические планы, как правило, ориентированы на длительную перспективу и определяют основные направления развития хозяйствующего субъекта. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования предприятия.

В основе стратегического плана – стратегия, т.е. совокупность генеральных целей и средств их достижения.

Цель стратегического планирования – создание потенциала для выживания и развития предприятия при динамичной внешней и внутренней среде.

В отличие от долгосрочного планирования, основывающегося преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствующей оценке состояния объекта в будущем, стратегическое планирование – это планирование от будущего к настоящему, исходя из генеральных целей. Стратегия – не функция времени, а функция поставленной цели.Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др.

Функциями стратегического плана являются:

· адаптация к внешней среде

· распределение ресурсов

· координация и регулирование

· организационные изменения

Стратегический план не имеет четкого алгоритма разработки и больше носит концептуальный характер, сопряжен со значительным риском.

Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия на длительную перспективу.

Тактические планы. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое – процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей.

В процессе тактического планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения.

Тактический план – план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную, развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.

Тактическое планирование начинается с глубокого технико-экономического анализа, позволяющего оценить достигнутый уровень и выявить внутрипроизводственные резервы – возможности лучшего использования всех ресурсов.

На основе тактических планов:

· устанавливаются связи между структурными подразделениями

· достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве

· разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением

Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный и краткосрочный период – 3-5 лет. Тактические планы направлены на решение отдельных самостоятельных проблем.

Очень часто на практике из тактического планирования выделяют оперативное планирование.

Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.

Оперативные планы обычно применяются для планирования отдельных операций (производство, маркетинг).

По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы:

· план маркетинга (сбыта)

· план производства (производственная программа, подготовка производства и др.)

· планирование персонала (потребности, переподготовки)

· план издержек производства и обращения

· план финансов

· план материально-технического обеспечения

В производственно-структурном аспекте планы бывают:

· Корпоративные

· самостоятельных экономических единиц

· отдельных подразделений

По форме планов различают:

· программа – определяет развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Например, программы по совершенствованию технологии, контроля качества и т.д. Включает основные положения и цели деятельности. Программа может содержать несколько проектов

· проекты – весь процесс налаживания какой-либо деятельности, начиная с концептуальной проработки организационных вопросов, и кончая графиком конкретных мероприятий, которые обеспечат реализацию идеи. В отличие от программы, имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг

Конечными целями программы и проекта является создание и освоение в производстве новой техники, технологий, содействующих выходу отечественной продукции на мировой уровень.

9. Характеристика элементов внутренней и внешней среды организации как объектов управления.

Среда – условия, возможности и ограничения существования, развития организации.

Фирма перерабатывает свои ресурс, производят некоторый готовый продукт, представляет его на рынок, фирма взаимодействует с поставщиками, покупателями, налоговыми компаниями. Все это происходит в рамках определенной территории, для которой характерны определенные демографические, политические, экономические, социальные и культурные особенности.

Все это и есть среда организации

Внутренняя среда!

Элементы внутренней среды:

1. Цели организации (выживание, перспективы, прибыль, возможны социальные, экологические, инновационные цели)

2. Задачи организации – конкретные действия, работы.

- работа с людьми;

- работа с ресурсами;

- работа с информацией

3. Структура. ОСУ, кто кому подчиняется, глубина специализации, оценка наиболее предпочтительной модели иерархии,

4. Технологии – совокупность приемов и способов осуществления преобразования ресурсов в готовый продукт (производственные технологии, технологии продаж). Изучаем какой техникой обладаем, нормы загрузки, уровень износа и т.д.

5. Персонал – основной и вспомогательный (обеспечивает бесперебойную работу основного)

Внешняя среда!

-среда прямого воздействия

- среда косвенного воздействия

Для оценки внешней среды, как объекта управления необходимо оценить воздействие внешней среды на деятельность организации:

Критерии оценки внешней среды:

1. Взаимосвязь факторов внешней среды и сила их совокупного влияния на организацию

2. Оценка сложности – числа и разнообразие внешних факторов, значимых для организации

3. Подвижность внешней среды

4. Оценка неопределенности

К сфере прямого воздействия относят:

§ поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

§ государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

§ потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

§ конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

§ трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.      

К среде косвенного воздействия:

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

Технология

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др

Состояние экономики

Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.

Социокультурные факторы

Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Можно привести следующие социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки св других странах, имеет фактор политической стабильности.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности.

Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

10. Механизм управления мотивацией труда. Основные элементы мотивации персонала

Мотивация труда – побуждение себя и других работников к деятельности по достижению целей организации через удовлетворение потребностей – материальных и духовных.

Главные рычаги – внутренние мотивы и внешние стимулы.

Задача менеджера – на основе знания внутренних мотивов и потребностей в целом создать приемлемые и стимулирующие работника условия труда.

Нематериальные мотивы:

- потребность быть в коллективе,

- отсутствие личного соперничества,

- развитая корпоративная культура,

- мотив личной аффермации (самоутверждения) – присущ молодому поколению – аттестация, наставничество, личный пример руководителя, тестирования позволяют сгладить завышенную самооценку сотрудника. В зрелом возрасте этот мотив подкреплен жизненным опытом и профессионализмом, несет в себе позитивное начало, через ротацию кадров необходимо содействовать этому стремлению.

- мотив самостоятельности, как стремление быть хозяином своего времени, крайняя форма – свободный предприниматель, частные случае – предоставление сотруднику свободного графика работы.

- мотив новаторства (горизонтальная ротация)

- мотив состязательности – внутрифирменная конкуренция, индивидуализация

На персонал можно воздействовать на разных уровнях:

1 группа – воздействие на психологическом уровне. Используется моральное стимулирование в виде похвалы, участие в управлении, отношение руководства, характер формального и неформального общения, возможность карьерного роста, формирование корпоративного духа в организации – традиции, ритуалы.

2 группа – воздействие на профессионально уровне. Используется административные, организационные методы (трудовое законодательство), приказы, распоряжения, указания, инструкции, различные нормативные акты, аттестации, должностные инструкции.

3 группа – экономический уровень. Используется оклад, надбавки, премии, бонусы, льготы.

Воздействие на всех этих уровнях направлено на поведение сотрудника.

В системе мотивации важно присутствие обратной связи. На качество обратной связи влияют такие факторы, как:

1. Потребности, их структура,

2. Оценка профессиональных качеств,

3. Личные качества человека,

4. Отношения в коллективе,

5. Степень информированности

Для построении эффективной системы мотивации необходимо для каждой должностной единицы составить мотивационный план, который представляет собой сопоставление потребностей человека с конкретными мотивационными элементами, способными удовлетворить потребность.

Мотивационный план

11. Виды и содержание процесса контроля. Его роль и место в системе менеджмента организации.

Заключительное действие в процессе управления связано с большими трудностями:

- сопротивление со стороны персонала;

- психологическое неприятие;

- наличие управленческой воли, готовность нести отрицательное воздействие;

- наличие строгой самодисциплины

- снижение исполнительской дисциплины.

Контроль – деятельность менеджеров всех уровней управления, связанная с минимизацией отклонений в системе управления от желаемого путем установления последовательностей, соответствующих принципов, методов, процедур, составляющих в целом технологию контроля.

Этапы осуществления контроля:

1. Определение пределов допустимых диапазонов отклонений от стандарта

2. Оценка полученных результатов (конечных и промежуточных)

3. Установление причин отклонений: планы недостижимы; низкий уровень мотивации;

4. Корректировка деятельности организации по результатам контроля. 

Контроль выявляет слабые стороны предпринимательской деятельности, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избежать банкротства и кризисных ситуаций.

Стратегический менеджмент

12. Многоуровневая модель стратегического управления промышленной компанией

1 уровень – высший менеджмент

2 уровень – функциональные руководство

3 уровень – операционные руководство

1 уровень. В ведении высшего менеджмента находятся выбор такого рода стратегий: Общие родовые стратегии. 2 пути: стратегия минимизации издержек и стратегия фокусирования (фокус на специализации; дифференциация)

Рыночная стратегия (каким товаром, каким потребителем, что следует в дальнейшем, с кем конкурируем, с кем сотрудничаем, от кого уклоняемся, кем хотели бы стать)

Решения относительно объема и характера инвестиций – инвестиционная стратегия:

Инвестиции в рост,

Инвестиции в новый рынок, инвестиции в укрепление позиций,

Расходы на маркетинг,

Стратегия реинвестиции (забираем деньги из бизнеса)

Высший менеджмент разрабатывает 3 уровня стратегий: 1 – уровень конкурентных преимуществ, 2 – уровень товарных рынков, 3 – уровень инвестиций

2 уровень. Функциональными руководителями в одноуровневой плоскости разрабатываются функциональные стратегии: они не имеют жесткой последовательности, равнозначны между собой по своему содержанию: финансовая стратегия, стратегия маркетинга, кадровая политика, производственная стратегия, стратегия НИОКР.

В маркетинге также разрабатываются свои стратегии: стратегия ценообразования, товарная стратегия, стратегия сбыта, коммуникационная стратегия, стратегия стимулирования сбыта, стратегия сегментирования, стратегия позиционирования

3 уровень – операционный – детализация способов, приемов, шагов, тактика как конкретные способы, приемы, процедуры, обеспечивающие силами исполнителей реализацию принятой стратегии.

13. Стратегическое планирование на основе бизнес-идеи

Бизнес-идея — идея, которая может быть использована для построения новой компании или нового направления деятельности в уже работающей компании.

Способность трансформации бизнес-идеи в жизнеспособный бизнес, должна быть подкреплена осуществимым бизнес-планом.

Предпринимательство прорастает из бизнес-идеи. Такая идея может быть замыслом создания нового товара, либо модификации уже существующей продукции или предложения ее новым группам потребителей. В любом случае идея бизнеса содержит определение товара, будущих потребителей и их потребностей, а также более или менее обоснованные предположения об ожидаемых доходах и затратах, связанных с осуществлением предпринимательского замысла. С момента оформления идеи бизнеса начинается процесс бизнес-планирования. Основными этапами этот процесса являются исследования рынка, анализ текущего состояния предприятия и его возможностей для реализации проекта, разработка инвестиционного плана, планов производства и сбыта. Для осуществления нового проекта нужны финансовые ресурсы, поэтому потребуется подготовить тщательно проработанную схему финансирования и обосновать эффективность инвестиций. Инициатор проекта, который зачастую и является разработчиком бизнес-плана, должен ясно понимать, кому адресован данный документ. Ведь главная цель его создания состоит в том, чтобы убедить инвестора в целесообразности участия в проекте. Если инвестор является внешним лицом по отношению к предприятию, намеревающемуся осуществить проект, то бизнес-план служит основой для заключения инвестиционной сделки. Однако зачастую бизнес-план создается для обоснования решений менеджмента самого предприятия относительно инвестирования прибыли на развитие новых направлений бизнеса или модернизации тех или иных бизнес-процессов. В этом случае он используется как документ, определяющий стратегию предприятия и обеспечивающий поддержку принятия решений относительно направлений развития предприятия.

В любом случае первым этапом подготовки бизнес-плана является проверка бизнес-идеи, давшей старт процесса разработки проекта. Кто может быть потребителем продукции, которую предполагается выпустить на рынок? Каковы требования потребителей к такой продукции? Насколько велика емкость рынка? Насколько созрела потребность в данной продукции, и какова платежеспособность потребителей? Ответы на эти вопросы могут дать только исследования рынка. К сожалению, не многие разработчики бизнес-проектов уделяют серьезное внимание этому этапу. В среднем из десяти бизнес-планов отечественных предприятий только один содержит достаточно убедительное маркетинговое обоснование. В большинстве же случаев такие документы переполнены технологическими подробностями и финансовыми расчетами, не представляющими никакой ценности в отсутствие исходных предпосылок относительно условий ведения бизнеса, которые определяются рыночным окружением. Важной задачей данного этапа является и анализ конкурентной среды, в процессе которого необходимо выяснить с какими противниками на данном рынке предприятию придется иметь дело, и какая конкурентная стратегия может быть наиболее эффективной.

После изучения возможностей и угроз, связанных с внешним окружением, необходимо провести анализ состояния самого предприятия. При этом должны быть получены ответы на вопросы о том, какими технологическими, производственными, финансовыми, кадровыми ресурсами располагает предприятие для осуществления своих планов. Реальный план всегда опирается на приобретенный предприятием технологический и производственный опыт, который можно применить в новых областях бизнеса.

Структура бизнес-идеи:

1. Уникальность (описываем, обосновываем)

2. Наличие спроса (будет ли востребован)

3. Обоснование своевременности

4. Оценка потенциала (насколько высок)

5. Наличие команды

6. Простота в понимании и осознании (объяснение модели, простота в подаче бизнес-идеи

14. Технология процесса и методы стратегического планирования

Стратегическое планирование - представляет собой набор действий и решений, предпринимаемый высшим руководством и функциональными менеджерами, которые ведут к разработке общих и специфических стратегий, предназначенных для достижения стратегических целей.

Свот анализ предусматривает следующие вопросы

Внутренняя среда:

Какой путь выбирает руководство организации, достигаю поставленные цели?

Какие ограничения вытекают из особенностей организации и определяют границы стратегического выбора?

Существуют ли разногласия виденья собственников и менеджмента компании, и какой они хотят видеть организацию в перспективе?

Внешняя среда:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

Какие вероятные изменения своего поведения предпринимает конкурент?

В чем уязвимость конкурента?

Какое наше поведение вызовет реакцию конкурента?

Стратегическое управление осуществляется на основе миссии организации, и его задача состоит в том, чтобы обеспечить взаимосвязь цели, её возможности с условиями быстро меняющейся внешней средой. Перспективные цели носят глобальный характер.

Цикл стратегического планирования.

1. Формулировка миссии. 2. Разработка стратегических целей и ее детализация по направлениям: продуктовому, функциональному; по видам деятельности: инвестиционная, производственная; по территориальному признаку. Результат данного этапа – составление древа целей. 3. Оценка и анализ внешней среды. 4. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации, то есть анализ внутренней среды. 5. Анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализация стратегии ( уточнение в тактике).8. Оценка пригодности принятых ранее стратегий сегодняшнему дню. В случае непригодности меняем курс.

15. Классификация видов стратегических планов

По объекту планирования:

А)Стратегический план страны;

Б) Стратегический план отрасли

В) Стратегический план региона или округа

Г) Стратегический план города или района,

Д) Стратегический план предприятия или объединения

По уровню принятия решений:

А) Стратегический план корпорации

Б)Стратегический план бизнес-единиц

В) Функциональные стратегические планы:

В маркетинге;

Стратегия номенклатуры производства

Стратегия планирования затрат

Финансовая стратегия

Стратегия повышения качества

Инновационный стратегический план

Стратегия технического развития

Стратегия по материальному обеспечению и ресурсосбережению

Стратегия по управлению персоналом

Стратегия социального развития

Экологическая стратегия

Стратегия внешнеэкономической деятельности

По сферам деятельности:

А) В менеджменте

Б) В маркетинге

В) В производстве

Конкурентные стратегии:

Дифференциации

Снижения издержек

Фокусирования

Сегментирования рынка

Внедрение новшеств

Немедленное реагирование на потребности рынка

Стратегии, основанные на изучении жизненных циклов

А) ЖЦ Рынка

Б) ЖЦ отрасли

В) ЖЦ предприятия

Г) ЖЦ продукции

Д) ЖЦ технологии

Е) ЖЦ инвестиционного проекта

Ж) Стратегии, основанные на сочетании ЖЦ

По характеру поведения:

А) Агрессивные (виолентные)

Б) Консервативные (патиентные)

В) Оборонительные (коммутантные)

Г) Венчурные (эксплерентные)

16. Сравнительная характеристика стратегического и долгосрочного планирования компании

Принципиальное отличие стратегического планирования от рассмотренного ранее заключается в том, что оно основано на анализе и прогнозе изменения факторов прежде всего внешней среды и максимальном приспособлении (адаптации) организации к этим изменениям. Другими словами, при стратегическом планировании организация рассматривается как открытая система, о чем шла речь в первой главе.

Стратегическое планирование начинается не "снизу", а "сверху". Первый этап стратегического планирования состоит в предварительном описании целей организации. Четкое формулирование целей, которые в настоящее время преследует организация, – это дело высшего руководства. Об этом более подробно далее.

Если долгосрочное планирование осуществлялось руководителями подразделений без тесного взаимодействия друг с другом, то стратегическое планирование – командная работа, в которой должны принимать участие как менеджеры высшего, так и среднего звена. Когда мы говорим о менеджерах среднего звена, то подразумеваем, что это те люди, которые будут заниматься реализацией разработанных планов и персонально отвечать за достигнутые результаты.

Планирование осуществляется при одинаковой информированности членов команды о факторах внешней и внутренней среды. Взаимное обогащение имеющейся у участников информацией существенно повышает объективность оценок и надежность прогноза.

17. Характеристика стратегий диверсификации бизнеса

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

? рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

? текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

? новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

? антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

? могут быть сокращены потери от налогов;

? может быть облегчен выход на мировые рынки;

? могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Преимущества:

может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;

вести к синергии;

способствовать эффективному использованию избытка средств;

предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;

требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

18. Интеллектуальный капитал как стратегический фактор стоимости коммерческой организации

В современном понятии интеллектуальный капитал – это ясные, недвусмысленные, передаваемые знания, которыми обладает организация, знание, которое может быть конвертировано в стоимость. Определение интеллектуального капитала может формулироваться по-разному, в зависимости от того, какой его аспект рассматривается. Так, с экономической точки зрения интеллектуальный капитал представляет собой форму капитализации интеллектуального потенциала, в деловой прессе капиталом называю патенты, управленческие навыки, процессы, технологии, опыт, связи с потребителями и поставщиками, а также знания о них. В практике бизнеса определение таково – совокупность нематериальных активов организации, которые доступны к оцениванию и управлению, но не зафиксированы формально в документах. Интеллектуальный капитал является видом капитала в том смысле, что является одним из факторов производства. Подобно капиталу физическому, он также возникает в результате вложений различных ресурсов, также может обесцениваться и устаревать.

Таким образом интеллектуальный капитал это квалификация, опыт, персональные знания, технологии и каналы коммуникации, способные создать добавленную стоимость и обеспечивающие конкурентные преимущества организации на рынке.

Функции:

Главная функция интеллектуального капитала - существенно ускорять прирост массы прибыли за счет формирования и реализации необходимых предприятию систем знаний, вещей и отношений, которые, в свою очередь, обеспечивают его высокоэффективную хозяйственную деятельность. В частности, интеллектуальный капитал предприятия определяет качество его системы управления.

Именно интеллектуальный капитал задает темп и характер обновления технологии производства и его продукции, которые затем становятся главным конкурентным преимуществом на рынке. "Интеллектуальный капитал - это система капитальных устойчивых интеллектуальных преимуществ данной компании или фирмы на рынке" Б. Б. Леонтьев придерживается определения интеллектуального капитала, данного Л. Эдвинсоном, согласно которому интеллектуальный капитал состоит из трех составляющих: человеческого капитала, организационного или структурного капитала и клиентского капитала, каждый из которых может бы и, заемным или собственным.

Управленческие решения

19.  Решения в системе управления. Современные требования к качеству и эффективности управленческих решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

· правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

· непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

· своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

· обеспеченность ресурсами;

· ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально- экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально- экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать: а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы; б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; в) основные пути и способы достижения целей; г) сроки достижения целей; д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

20.  Технология и организация процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

 -выработку и постановку цели;

 -изучение проблемы на основе получаемой информации;

 -выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

 -обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

 -выбор и формулирование оптимального решения;

 -принятие решения;

 -конкретизацию решения для его исполнителей.

 Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

 -подготовка решения:

 -принятие решения;

 -реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

 На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

 -производится отбор критериев выбора оптимального решения;

 -выбор и принятие наилучшего решения.

 На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.

Основные процедуры процесса принятия управленческого решения

 Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

    Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.

 Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

    Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

 Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии сдругим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

 Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

 Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

 Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны ц решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

 Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

 Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

 Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

 Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

 Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные.

 Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

 Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации (как показано в гл. 1) существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

 В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда.

 Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

 Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

 Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

 Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

 Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя.

 Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

 Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.выполнения решения.

21.  Особенности разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Риск - это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория. Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

· отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

· нулевой;

· положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды. При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.

Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:

· выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска;

· анализ выявленных факторов;

· оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность;

· установка допустимого уровня риска;

· анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;

· разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения.