Формальні організаційні структури та процеси

Організаційні структури, які відображені в документальній формі називаються формальними. Організаційна структура підприємства може відбиватися в таких документальних формах: у статуті підприємства, у схемі організаційної структури, у положеннях про підрозділи, у положеннях про посадові (функціональні) обов’язки персоналу, у штатних розкладах підприємства та його підрозділів.

У статуті підприємства визначаються такі відомості про нього: організаційно-правова форма підприємства як юридичної особи; права власників; основні напрямки діяльності; склад, права, обов’язки та відповідальність вищих керівників; склад та функції основних підрозділів; порядок погодження та прийняття найбільш важливих рішень. Схема організаційної структури (organization chart) розкриває склад менеджерів та виконавців по рівнях управління, види робіт, що ними виконуються, їх підпорядкованість та угрупування у підрозділи. У положенні про підрозділ містяться відомості про напрямок його діяльності (склад завдань, які повинні вирішуватися), права, обов’язки та відповідальність його керівника та підпорядкованих йому менеджерів підрозділу (заступників, керівників служб). Штатний розклад розроблюється на один календарний рік і визначає склад посад та кількість посадових одиниць, які можуть знадобиться для реалізації річних планів підприємства.

Вертикальний розподіл праці здійснюють шляхом делегування з боку керівника завдань та повноважень працівнику, який приймає на себе відповідальність та підзвітність за їх виконання. Наявність повноважень (authority) означає право певним чином використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля певних (підлеглих) працівників на виконання встановлених завдань. У результаті прийняття відповідальності (responsibility) виникає обов’язок виконувати встановлені завдання. Підзвітність (accountability) означає для працівника необхідність відповідати за результати своїх дій. Підзвітність виникає за умови наявності залежності винагород або покарань працівника від результатів виконання прийнятих їм завдань. Необхідно відмітити, що підлеглий ніколи не буде нести повну відповідальність за результати дорученої йому праці, оскільки за справу в цілому відповідає той, хто делегує свої повноваження конкретній підлеглій особі.

Передача посадовій особі повноважень призводить до з’явлення в неї формальної (законної) влади, яка надає їй право вимагати від підлеглих тих чи інших дій. Але усі відомі фахівці з менеджменту відмічають недостатність однієї лише формальної влади для того, щоб підлеглі не відмовлялися виконувати розпорядження та вказівки керівника, тобто для того, щоб у керівника з’явилася реальна влада. Посилення влади за рахунок особистих характеристик керівника (харизматичних якостей, глибоких знань та досвіду з завдань, які виконують його підлеглі, спроможності переконливо доводити слушність своїх рішень) теж не завжди дозволяє добитися “керованості” підлеглих. Вирішальним фактором надання формальній владі реального характеру є передача керівнику широких повноважень з вибору форми підзвітності своїх підлеглих.

Організаційний процес визначає склад та логічна послідовність дій керівництва організації, за допомогою яких формується її організаційна структура. Організаційний процес може здійснюватися знизу нагору та навпаки зверху вниз.

Призначенням організаційного процесу знизу нагору є організація виконання певної запланованої роботи. Цей процес складається з трьох етапів. На першому етапі здійснюють розділення роботи на окремі частини (завдання), які є достатніми для виконання окремим працівником у відповідності з його кваліфікацією та здібностями. На другому етапі завдання групують у логічні блоки та проводять департаменталізацію (departmentalization), тобто створюють підрозділи підприємства, які можуть називатися відділами, центрами, службами тощо. В основу формування підрозділів можуть бути покладені їх функціональна або продуктова спеціалізація, географічне місцезнаходження або тип ринку. Департаменталізацію доцільно здійснювати таким чином, щоб організаційні одиниці, які найбільш тісно зв’язані між собою, були об’єднані у більш великий підрозділ і підпорядковані одній особі. Тоді менеджери отримують більші можливості для ефективної інтеграції та кооперації одиниць, які їм підпорядковані. На третьому етапі визначають механізм координації роботи підрозділів, який надає можливість запобігти конфліктів між ними.

У відповідності з загальним порядком стратегічного планування організаційний процес розгортається зверху наниз у такі 3 етапи. На першому етапі організацію поділяють горизонтально на керовані підсистеми, які відповідають найважливішим напрямкам діяльності, що визначає стратегія підприємства. Далі, на другому етапі, встановлюють цілі (завдання) діяльності керівників або в цілому команд цих підсистем, їх повноваження в прийнятті рішень, а також правила взаємодії підсистем.. Щоб уникнути перевантажень під час виконання встановлених завдань і для більш ефективного використання спеціалізації підсистеми можуть поділятися на менші підрозділи. На третьому етапі для кожного підрозділу визначають перелік посад і посадові обов’язки в формі сукупності завдань і функцій. Після цього виконання посадових обов’язків доручають конкретним особам.

З погляду соціології будь-яку організацію можна розглядати як соціальну групу, що складається з певних осіб (агентів), які мають владу один над іншим і взаємодіють між собою у відповідності з груповими нормами, які виникають у результаті компромісу. З цієї точки зору наявність у організації певної структури проявляється перш за все в тому, що кожній конкретній особі відповідають деякі службові ролі, функції, які вона виконує в організації. Кожна службова роль визначається складом завдань, сукупністю повноважень та формою підзвітності, які зв’язані з її виконанням. Сукупність ролей окремої особи визначає її статус в організації.

Організаційному статусу може повністю відповідати певна посада у штатному розкладі або сукупність ролей деякої службової посади разом з функціями, виконання яких відкрито не декларується. Окремі особи можуть виконувати у неформальному порядку функції експертів, консультантів, радників і навіть прийняття рішень, які потім автоматично затверджуються документально. Прикладом цього є ситуація, коли найбільш досвідчені працівники, працюючи “на довірі”, самі приймають рішення, а потім їх керівники формально підтверджують свою згоду підписом.

Таким чином, реальна структура організації виникає не тільки завдяки побудові формальної структури, але й під впливом неформальних відносин між працівниками організації, які складаються у відповідності з певними особистністними характеристиками персоналу. Тому реальна структура організації суттєво залежить від її політики у підборі кадрів взагалі та складу менеджерів в першу чергу.