Стратегії підприємства і процес маркетингового менеджменту

Під стратегією розуміється узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів компанії. Власне кажучи стратегія є набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Розробка стратегій підприємства здійснюється в ході стратегічного планування, що починається з визначення місії підприємства та його цілей. Стратегічне планування являє собою управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями і можливостями компанії, з одного боку, і можливостями ринку, що змінюються - з іншої.

Якщо підприємство займається багатьма видами діяльності, його називають диверсифікованим, а самі види діяльності – стратегічними зонами господарювання, або стратегічними сферами бізнесу (ССБ) В диверсифікованому підприємстві стратегії розробляють на чотирьох різних організаційних рівнях: корпоративному, діловому, функціональному і операціфйному. Корпоративна стратегія визначає стратегію для всього диверсифікованого підприємства (корпорації, акціонерного товариства), тобто для його стратегічних сфер бізнесу в цілому. Стратегії діяльності в окремій ССБ відповідає ділова стратегія. Функціональну стратегію розробляють для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності: для виробництва, маркетингу, фінансів, управління персоналом тощо. Операційні стратегії – це більш вузькі стратегії для структурних одиниць, що обслуговують ССБ: заводів, торгових регіональних представництв і відділів.

Для розмежування на окремі ССБ бізнесу підприємства на корпоративному рівні використовують певні критерії. Відомий американський спеціаліст у галузі стратегічного менеджменту І.Ансофф, визначаючи матрицю можливого зростання фірми спочатку виходив з характеристики ССБ двійкою “товар – ринок” [1,46,47,63]. Але пізніше він запропонував визначати стратегічні сфери бізнесу вже чотирма факторами: потребою ринку, технологією, за допомогою якої вона буде задовольнятися, характеристиками покупців, які будуть мати ці потреби, та географічним регіоном, у якому будуть знаходитися покупці [75]. У випадку об’єднання третьої та четвертої складової характеристики єдиною назвою “цільовий ринок”, кожна сфера бізнесу визначається трійкою “потреба – технологія – ринок”. Свою пропозицію до зміни складових характеристики ССБ він пояснює тим, що визначення бізнесу у термінах продукції є з точки зору маркетингу ненадійною. Продукція змінюється, незмінним залишаються потреби покупців та їх споживчі характеристики. Крім цього, у понятті товару не знаходить відображення технологія його функціонування, виробництва та доведення до споживача.

Вибір напрямків діяльності підприємства на перспективу здійснюють під час розробки портфельної стратегії, яка являє собою основу .корпоративної стратегії підприємства. Портфельна стратегія спрямована на створення і керування господарським портфелем корпорації, що охоплює її стратегічні сфери бізнесу. Вона визначає такі ССБ, в яких підприємство буде працювати у майбутньому, виробничі, маркетингові та інші зв’язки між цими ССБ, а також інвестиційні пріоритети, у відповідності з якими будуть розподілятися ресурси компанії між різними сферами бізнесу.

На недиверсифікованому підприємстві, яке працює лише в одній ССБ, корпоративний рівень стратегічного планування відсутній (існують тільки три рівні). Однак це підприємство може займатися аналізом можливостей диверсифікації.

Діяльність компанії в окремих ССБ можуть здійснювати її окремі підрозділи, що називають стратегічними бізнес – одиницями (СБО). Основною ознакою СБО є єдність сфери діяльності, планування якої здійснюється у певній мірі автономно від усієї компанії. Поряд з цим СБО має конкретних конкурентів і керується як центр прибутку. Метою організації СБО є розробка і реалізація самостійних стратегій і виділення відповідного фінансування.

Розробка корпоративної стратегії містить у собі здійснення 4 основних заходів:

визначення місії корпорації, її цілей;

організація стратегічних бізнес - одиниць (СБО);

планування нових напрямків діяльності і розширення бізнесу компанії;

визначення політики розподілу ресурсів компанії за напрямками її діяльності.

Ділову стратегію розробляють з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній ССБ. Ділова стратегія розробляється за такими основними напрямками:

реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, економіці в цілому, у політиці й інших значимих сферах;

розробка ринкових заходів, підходів, що можуть дати сильну перевагу перед конкурентами;

об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

рішення конкретних стратегічних проблем, актуальних у поточний час.

Основу ділової стратегії складає конкурентна стратегія, що визначає підходи до бізнесу в конкретній сфері й ініціативи підприємства до залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку.

Головним завданням маркетингового планування на функціональному (тактичному) рівні є розробка збутових маркетингових стратегійтоварів, які виробляє недиверсифіковане підприємство або СБО, що розглядається. У залежності від характеристик товарів і особливостей попиту на них маркетингова стратегія може розроблятися зразу ж для усіх товарів, що виробляються, для товарів з єдиною товарною маркою, для окремих нових товарів, для груп товарів з близькими властивостями.

В опису збутової маркетингової стратегії виділяють три частини. У першій частині визначається обсяг, структура цільового ринку і поводження на ньому споживачів, передбачуване позиціювання товару, а також показники обсягу продажів, частки ринку і планованого прибутку на найближчі декілька років. В другій частині викладаються дані про планову ціну товару, очікуваний прибуток і кошторис витрат на маркетинг протягом першого року. У третій частині плану наводяться показники обсягів продажів і прибутку на перспективу і довгостроковий підхід до формування маркетингового комплексу.

На тактичному рівні розробляються також програми маркетингової діяльності, які призначені реалізувати збутові маркетингові стратегії. Програма повинна визначати склад маркетингових заходів, які плануються здійснити, мету та зміст кожного заходу, строки його проведення, ресурси, що можуть використовуватися, відповідальних виконавців. Виходячи з програми дій розроблюються бюджети, які відбивають прибутки та витрати, що супроводжують реалізацію заходів. Крім цього, на тактичному рівні планування визначаються загальні підходи або конкретні заходи з контролю за виконанням програми дій та бюджету.

Кінцевою формою надання результатів маркетингового планування на тактичному рівні є маркетингові плани. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності (для кожної ССБ) і кожного товару (товарної групи або торгівельної марки). Інтегрований план маркетингу є важливою складовою частиною загального плану недиверсифікованого виробничого підприємства (СБО), який включає в себе плани підприємства по виробництву, фінансам, збуту, кадрам, маркетингу, НДДКР.

У стратегічному плануванні діяльності підприємства використовують багато понять маркетингу – частка ринку, розвиток ринку, зростання. Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Ф. Котлер відмічає, що часто буває складно відрізнити стратегічне планування від маркетингового. У світовій практиці багато компаній називають своє стратегічне планування «маркетинговим стратегічним плануванням».

Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування. По-перше, він задає концепцію, що орієнтує стратегію компанії на потреби найважливіших споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для виявлення привабливих можливостей ринку й оцінки потенціалу фірми. Нарешті, у рамках кожної окремої ССБ компанії маркетинг допомагає розробляти стратегії виконання завдань.

Планування на корпоративному рівні, у підрозділах і СБО компанії – невід'ємна складова маркетингового процесу, який називають також процесом маркетингового менеджменту. Етапи процесу маркетингового менеджменту і їхній зміст відбиті в таблиці.

Таблиця.     Етапи процесу маркетингового менеджменту та їх зміст.