Третий взмах: ограничение стремления к знанию

С точки зрения стоимости исследований руководство компании обязано контро­лировать целесообразность крупных статей расходов. Не вызывает сомнений, что только значительные затраты на рекламу позволяют добиться существенных сдви­гов в отношении потребителей к вашей марке. Да, это так, но вы начинаете не с того конца. В первую очередь необходимо постоянно контролировать состояние марочного капитала, а что еще?

Значительные расходы на маркетинг отнюдь не означают пропорциональных затрат на исследовательскую деятельность, на чем настаивают некоторые теорети­ки. Что хорошего в том, что вы громоздите одни издержки на другие? Не беря в расчет марочный капитал, исследования необходимы прежде всего для обоснова­ния решений: каковы возможности компании, как реализовать имеющиеся перс­пективы, в какой степени следует доверять результатам исследований после того, как достигнуты поставленные цели?

Ответ зависит от категории выпускаемой компанией продукции. В тех случаях, когда практический эксперимент с маркой стоит не очень дорого, он потребует гораздо меньше времени и средств по сравнению с широкомасштабным исследо­ванием.

Возникает впечатление, что описание процесса маркетингового планирования в учебниках начинается с чистого листа, как будто их авторам ничего не известно о многолетнем опыте планирования в различных отраслях деятельности. Любому практику известно, что планы, как правило, остаются невостребованными до на­ступления кризиса. «Правило Хи» предупреждает об опасности такого образа действий, но мало кто обращает внимание на подобные предостережения, предпочи­тая «разбивать нос» на собственных ошибках. Кризис потому и называется кри­зисом, что вы внезапно сталкиваетесь с массой непредвиденных факторов, грозящих ужасными последствиями. Если ваш корабль потерял остойчивость и крен продол­жает увеличиваться, исследователи пойдут на дно вместе со всем экипажем. Если ваше судно следует по запланированному маршруту, велика вероятность того, что список планируемых вами значительных изменений будет сравнительно неболь­шим. Такое положение вещей имеет одно огромное преимущество: необходимую для принятия решения информацию удастся свести к разумному объему.

Маркетологи испытывают большие трудности при выборе правильного решения, но они могут с легкостью определить, какой тип исследования им необходим.

Маркетологи испытывают большие трудности при выборе правильного реше­ния, но с легкостью определяют необходимый тип исследований. И в этом нет ничего странного. Необходимость проведения исследований вытекает из теории, а необходимость сделать правильный выбор – из жизни. Выбросьте свои учеб­ники.

Внимательно подумайте над ответами на следующие вопросы, которые помо­гут вам сделать правильный выбор:

• Что вам нужно знать, чтобы остановиться на том или ином решении?

• Существует ли уже готовая информация, которую легко можно получить? Если данные отсутствуют, где их достать? За какую цену?

• Сколько времени для этого потребуется?

• Может быть, легче (быстрее, дешевле) провести эксперимент?

Компания может многие годы проводить разнообразные исследования только потому, что ее директору никто не подсказал, что пора остановиться. Цель одного исследования – сравнение ранее полученных данных с новыми. А почему бы и нет? Да, пока нет необходимости в новой информации, но ведь никто не застрахо­ван от непредвиденных ситуаций? На самом деле, для того чтобы постоянно кон­тролировать состояние марочного капитала, необходимо и достаточно проведения трех исследований «использование и отношение» в год. Цель таких исследова­ний – глубокое изучение поведения потребителей и их отношения к вашей марке.

В некоторых компаниях весьма популярно сканирование окружающей среды, однако представить, какую реальную пользу извлекают из них исследователи-энту­зиасты, весьма сложно. Естественно, маркетологи должны постоянно обновлять данные о положении на рынке, даже собирать их заблаговременно – различные газетные статьи и обзоры, в которых анализируются изменения в поведении потре­бителей. Однако в какой степени полученная информация способствует принятию повседневных решений, за исключением случаев, когда вы выпускаете на рынок но­вую марку? Насколько необходимо оплачивать подобные исследования?

Третий взмах метлы позволил вам избавиться от ненужной информации и лиш­ней детализации исследований. Чем больше исследований проводится, тем сильнее их организаторы стремятся к новым знаниям, ставят все новые и новые вопросы. Если бы компании избавились от большинства отчетов, сохранив тодько действи­тельно необходимые, на Земле осталось бы больше деревьев и лес стал бы намно­го чище.

Четвертый взмах: исследования должны знать свое место

Задача этой главы состояла в определении значения исследований рынка для маркетинга. Кроме того, мы постарались доказать читателям, что процесс принятия решения должен основываться не только на данных исследований. Наша точка зрения отчасти базируется на понимании того, что исследовательская парадигма не совпадает с маркетинговой, а также осознании опасности использования исследо­ваний в качестве политического или избирательного оружия.

Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сначала сократить ненужную информацию, а по­том объединить оставшиеся данные.

Разделение двух парадигм – далеко не то же самое, что отделение одних дан­ных от других. Развитие новых технологий привело к тому, что данные внешних исследований могут быть легко объединены с внутренней информацией о сбыте и ценовой политике компании. И слава Богу! Потоки информации грозят затопить рынок. Этой проблемой в вашей компании должны заниматься служащие, ответ­ственные за информационное обеспечение (см. гл. 9). Объединение внутренней и внешней информации – ключ к пониманию рынка. Вот почему необходимо сна­чала сократить ненужную информацию, а потом объединить оставшиеся данные.

Решения принимаются в отношении будущего компании; исследование же рас­сказывает вам в лучшем случае о положении дел сегодня. Исследование только намечает тропинки, по которым вы можете продвигаться вперед, но не основные маршруты.

Производитель радиоприемников для молодежи обнаружил, что потребители предпочитают розовой цвет корпуса. К тому времени, когда модели, соответству­ющие потребительским предпочтениям, появились в продаже, розовый цвет вышел из моды и его место занял пурпурный. Значительно осложнил ситуацию и тот факт, что подобные исследования проводили и конкуренты, наводнившие рынок товарами розового цвета.

Очень немногие компании задумываются над тем, какие шаги предпринимают их конкуренты. Если вам повезло и ваши конкуренты ориентированы на знания, ваши исследования позволяют предугадать и их шаги. И наоборот. А значит, проведя исследования, вы должны придумать нечто противоположное тем дей­ствиям, которые, казалось бы, вытекают из его выводов.

ТЕМА