Тема 2. Философия стратегического управления

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

Санкт – Петербург 2010

Тема 1. Место стратегического менеджмента в системе управления фирмой

Основные функции менеджмента по критерию «содержание управленческой деятельности»:

По времени систему менеджмента можно разделить на две части:

ü Формирование стратегии фирмы;

ü Управление реализацией стратегии фирмы (тактика).

Соответственно стратегический менеджмент рассматривает такие аспекты управленческой деятельности фирмы, как

ü Стратегическое бизнес – планирование (формирование дерева планов и целей);

ü Формирование стратегии фирмы (достижение конкурентоспособности фирмы – стратегическая цель фирмы, стратегические факторы конкурентного преимущества, построение дерева показателей конкурентоспособности товара и фирмы, формирование стратегии фирмы, стратегия международной деятельности),

ü Формирование стратегии повышения качества выпускаемой и реализуемой продукции (выбор адекватной системы показателей качества товара, прогнозирование стратегии качества товара,);

ü Разработка стратегического управленческого решения;

ü Выбор стратегии ресурсосбережения (системы управления запасами, закупками, внутрифирменной логистики);

ü Выбор стратегии организационно – технического развития фирмы (анализ и прогнозирование организационно – технического уровня фирмы на планируемый период, проектирование социальной и НТП политики фирмы).

Тема 2. Философия стратегического управления

Когда не ведают далеких дум,

то не избегнут близких огорчений.

Конфуций

Стратегия необходима,

поскольку будущее непредсказуемо

Р. Уотерман

Стратегический менеджмент – программный способ мышления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов владельцев и работающих

Стратегическая ориентация – ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Ключевые вопросы, которые встают перед менеджерами при разработке стратегии фирмы: «какую пользу принесет стратегия для предприятия?» «оправдаются ли затраты?» «нет ли лучших альтернатив?» «обеспечивается ли решение текущих проблем?»

Термин «стратегия» многозначен, причем смысл его зависит от ситуации. Выделим наиболее употребительные толкования этого термина:

Стратегия – исследование будущего, анализ возможных «сценариев».

Стратегия– идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе.

Стратегия – система способов управленческой деятельности.

Стратегия– совокупность ориентиров для деятельности предприятия.

Стратегия – комплексный план, предназначенный для осуществления основного назначения предприятия в достижении его целей.

Стратегия – рамки для инноваций, конкретные действия предприятия для проведения инновационного процесса.

Стратегия – способы всеобъемлющего контроля (отслеживание параметров предприятия – фондов, реализации, трудовых ресурсов, мощности, расходов и проч.)

«Под перспективой часто понимают мечту, но эта мечта вполне реальная, и для ее воплощения необходимы терпение и амбиции», - писал Роджер Муерс. Менеджеры уделяют недостаточно внимания формированию будущего своего предприятия. Это отмечают все руководители при оценке распределения своего времени. Основные временные затраты в работе менеджеров приходятся на решение вчерашних проблем. Это имеет объективное и вполне понятное объяснение, поскольку сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня.

Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач дня сегодняшнего. Такое освобождение достижимо путем изменения самой философии принятия решения. Текущие задачи должны решаться таким образом, чтобы в будущем возникновения подобной проблемы оказалось невозможным

Стратегия предприятия включает в себя формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить 4-е основных вида стратегической управленческой деятельности:

ü Распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

ü Адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и возможных опасностей, эффективное применение стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);

ü Внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

ü Стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции).

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные Генри Фордом в начале 20-го века, актуальны и для современного производства:

1) Не бойся будущего и не относись с почтением к прошлому. Кто боится будущего, т.е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна, позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2) Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи – то дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека, и установить вместо здравого смысла господство силы.

3) Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна возникнуть в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4) Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее означает покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – значит только затруднять указанный процесс.

Принимая стратегические решения, необходимо помнить о том, что они имеют свою специфику, которую нужно обязательно учитывать.

(1) Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри организации. Соответственно, внимание руководителя, нацеленное внутрь организации, не даст эффективных результатов при принятии стратегических решений.

(2) Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Разрешение проблем обеспечивает восстановление норм деятельности. Стратегические же результаты обеспечиваются использованием случайных или подготовленных возможностей.

(3) Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Лидерство – это не количественный показатель. Чтобы лидировать, изделие должно наилучшим образом соответствовать потребительским запросам.

(4) Все существующее имеет тенденцию к старению. Самые прогрессивные решения актуальны на момент принятия, далее они постепенно и неизбежно устаревают. Менеджеру необходимо объективно осознавать эту тенденцию и выработать соответствующий стиль принятия стратегических решений.

(5) Все существующее распределяется неверно. Большинство событий в мире отклоняются от равномерного, или гауссова, распределения. Действует принцип Парето.

(6) Концентрация – основа экономического результата. В каждой организации существует нехватка ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем сразу приводит к распылению ресурсов.

Тема 3. Стратегическое бизнес – планирование

Стратегическое планирование имеет дело

не с будущими решениями, а с будущим

решений, принимаемых сегодня.

Питер Друкер

Для полного совершенства надо,

чтобы подготовка была труднее самого дела.

Ф. Бэкон

Стратегическое бизнес – планирование - это детализация процесса достижения стратегических целей организации.

Система стратегических планов состоит из двух составляющих элементов:

ü Стратегия фирмы на планируемый период;

ü Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период.

Стратегия –детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей (определение А. Мескона).

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не конкретного индивида, хотя рисунок 2.1 представляется абсолютно верным.

Стратегические цели относятся к компании в целом. Они часто называются официальными, или формальными целями, т.к. в них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если компания отдает предпочтение прибыли и доходам акционеров, это может негативно сказаться на ее деятельности. П. Друкер предполагает, что компании следует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников.

В стратегических планах определяются действия или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов. Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер (срок от двух до пяти лет).

Стратегические планы и цели разрабатываются с учетом результатов внешнего и внутреннего анализа (SWOT - анализ). SWOT – анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможность и угрозы (strength - сила, weaknesses - слабость, opportunity - возможности and threats - угрозы) при проведении стратегического аудита. SWOT – анализ состоит из анализа внешней среды организации и внутреннего аудита (анализа внутренней среды).

Анализ внешней среды представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут предоставлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значения факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

Þ экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост / падение уровня доходов населения;

Þ политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;

Þ социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;

Þ технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;

Þ рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов;

Þ культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация и т.п.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

Þ маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и пр.);

Þ финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;

Þ производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства:

Þ кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

Þ организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Суть метода SWOT – анализ состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы (рис. 6.2).

Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате 1. В результате подобного анализа получают системное описание ситуации.

Стратегию организации определяют конкретные способы достижения целей, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга.

Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва («gap» - щель, разрыв, англ.). Здесь, как и в случае SWOT – анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора – цель фирмы и стратегия ее достижения.

Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие определенных ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии – разные затраты. Суть метода GAP-анализа представлена на рис. 6.3.

Точка А – это прогноз роста фирмы при неизменности выбранной стратегии и относительной стабильности внешней среды. Расширение объемов продаж идет за счет простого расширения масштабов деятельности.

Точка В – это прогноз роста фирмы при росте производительности деятельности компании без изменения ее стратегии. Чтобы подняться выше точки В, необходимо изменить стратегию поведения фирмы на рынках.

Точка С – это точка роста за счет развития известного рынка.

Точка D – это точка роста за счет развития нового рынка или товара.

Точка Е – это точка роста путем системной диверсификации деятельности фирмы.

В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа (рис. 6.4).

Товары Рынки	Существующие товары, которые производятся на данный момент	Новые товары, модифицированные, с измененными характеристиками
Существующие рынки (работа со старыми, известными потребителями)	Проникновение на рынокили увеличение потребление уже существующими потребителями	Развитие товара, или сохранение старых потребителей путем предложения им измененных свойств товара
Новые рынки(работа  с потребителями, с которыми ранее не имели дело)	Развитие рынка или расширение групп потребителей товара	Диверсификация, или переход на работу как с другими потребителями, так и с другими товарами
Рис. 6.4. Стратегии роста по И. Ансофу

Рассмотрение альтернативных стратегий. Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.

Наиболее известные варианты стратегий:

а) стратегии И. Ансофа;

б) конкурентные стратегии М. Портера:

· лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;

· дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;

· фокусирование или стратегия рыночной ниши;

в) стратегии Ф. Котлера:

· интенсивный рост;

· рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);

· диверсификация.

Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование, основывается на выборе стратегии, которая наилучшим образом:

o повлияет на финансовый результат;

o не будет противоречить существующим принципам организации;

o будет принята сотрудниками организации;

o будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

После выбора стратегии планирование спускается на следующие этапы иерархической лестницы организации – начинается разработка тактических планов и целей.