Вибір місця розташування підприємства

Як місце розташування підприємства позначають те місце, на якому знаходяться його приміщення (адміністративні будинки, виробничі цехи, склади, магазини, філії та ін.). Якщо ці приміщення розподілені по різних місцях, то підприємство має кілька місць розташування, але тоді частіше говорять про „підприємство”, представлену багатьма підприємствами. В зв'язку з цим підприємство можна визначити: як окреме господарство і як „упорядковане ціле”, що може бути розподілене по різних місцях розташування (виробничим площадкам), при цьому в правовому відношенні підприємство розглядається як єдине ціле.

У деяких галузях вибір місця розташування підприємства не є вільним, а зв'язаний з визначеними матеріальними передумовами (наприклад, вугільні шахти, ГЕС). Усі підприємства, що не підпадають під такого роду обмеження, вільні у виборі свого розміщення, тобто вони можуть знайти собі місце, що їм здається найбільш сприятливим. Тому ухвалення рішення з приводу даної проблеми не зовсім просте, тому що кожне розглянуте місце має свої переваги і недоліки.

Підприємство, що шукає нове місце, повинне робити це в такий спосіб:

а) визначається, яким мінімальним вимогам розташування в кожному випадку повинне відповідати (наприклад, щодо кліматичних умов, транспортних шляхів, робочої сили);

б) досліджуються місця, що задовольняють цим мінімальним вимогам („можливі місця розміщення”);

в) визначаються для кожного з можливих місць розміщення ймовірні витрати і результати виробництва;

г) вибирається те місце, що приблизно сприяє отриманню найбільшою прибутку, що залежить від фактора розташування підприємства (ймовірні результати, ймовірні витрати, що залежать від місця розташування).

Основна проблема цих розміркувань полягає в тому, що ні залежні від місця розташування витрати, ні відповідні результати точно оцінити не можна; у майбутньому можливі великі відхилення від очікуваних оцінок, тому обране місце може виявитися неоптимальним. Але з цього випливає, що вибір місця розташування – це проблема ухвалення рішення в умовах невизначеності, яку варто вирішувати шляхом зіставлення альтернативних розрахунків з оптимістичними і песимістичними вартісними оцінками.

Однак не всі підприємства, що шукають нове місце розташування, є вільними. Існує безліч випадків, коли місце розташування підприємства вибирається з політичних чи ірраціональних причин, без обґрунтування економічної доцільності.

Політичні причини враховують, наприклад, військово-політичні (підприємства в „тилу”) чи соціально-політичні (підприємства в „структурно слабких” регіонах) точки зору.

Ірраціональними причинами можуть бути, наприклад, прихильність до рідних місць або бажання виконання юнацьких мрій.

Часто підприємства приваблюють до визначених місць розташування державні субвенції (дотації). Державою рухають при цьому політичні інтереси, але для підприємств все-таки вирішальне значення мають економічні аспекти. Субвенції, виявляються тим залежним від місця розташування фактором, що значно збільшує відповідний прибуток дотаційної ділянки в порівнянні з іншими місцями розташування.

Значення проблеми місця розташування підприємства залежить від того, на якому з наступних рівнів вона досліджується:

а) міжнародний вибір (у якій країні повинне бути місце розміщення?);

б) регіональний вибір (у якому регіоні країни повинне бути місце розміщення?);

в) локальний вибір (у якім місці регіону повинне бути місце розміщення?);

г) внутрішньолокальний вибір (де в межах даної території повинне бути місце розміщення?);

д) вибір в межах підприємства (як у просторі розміщаються підрозділи в рамках підприємства?).

Фактори, що визначають місце розташування підприємства, охоплюють усі зв'язані з цим витрати і результати, що мають значення, якщо вибір місця розташування підприємства є вільним. Найважливіші з них коротко представлені нижче.

Транспортні витрати. Транспортні витрати виникають при постачанні підприємства сировиною, допоміжними й іншими необхідними для виробництва матеріалами, а також при закупівлі напівфабрикатів (у промисловості) і готової продукції (у торгівлі) і при збуті виготовлених на підприємстві товарів.

Величина цих витрат залежить від:

– необхідних обмежень часу доставки (наприклад, полуниця з Ізраїлю вимагає швидкої, але недешевої доставки по повітрю);

– відповідної кількості перевезених вантажів;

– відповідної якості перевезень (наприклад, тарифи на залізничному транспорті Німеччини зростають в залежності від вартості товару – так званий „вартісний тариф”);

– віддаленості місця доставки чи збуту;

– засобів транспорту. Так, деякі підприємства воліють розміщуватися в порту, щоб мати можливість доставляти вироблені товари відразу без проміжного транспорту й об'їздів – по морю. Інші підприємства розташовуються на каналах і ріках, тому що при масових перевезеннях надводний транспорт дешевше, ніж наземний. Нарешті, через вартісну перевагу залізниць у противагу міським вулицям рекомендуються залізничні вузли як місця розташування підприємств.

Витрати на робочу силу. Витрати на робочу силу, якщо мова йде про тарифну зарплату, у тарифних округах, віддалених від областей концентрації виробництва, часто бувають трохи нижче.

Однак у підприємств, що вибрали місце розташування в таких областях, виникають, як правило, значні додаткові витрати на заробітну плату.

Часто саме в цьому місці буває недолік робочої сили, так що необхідно звертатися до проживаючих по околицях. Тому що добре функціонуючий транспорт у віддалених областях найчастіше відсутній, підприємство вимушене самостійно і за свій рахунок організувати доставку робітників.

Через відсутність навчальних центрів промислово-технічного профілю підприємства часто не знаходять у цих місцях фахівців потрібної їм кваліфікації. У цьому випадку обставини спонукають, в інтересах забезпечення високої продуктивності своїх працівників, сприяти створенню власної системи освіти (навчання, підготовки кадрів).

Внаслідок незначної соціальної цінності віддалених областей (відсутність театрів, концертних залів, кінотеатрів, можливостей для занять спортом, здійснення необхідних покупок і ін.) підприємства тільки за допомогою високих надбавок до заробітної плати залучають до себе кваліфікований управлінський персонал. Однак підприємства повинні й у деяких областях з високою концентрацією виробництва, наприклад, через високі витрати на оплату житла, також робити надбавки до зарплати.

Проблема витрат на робочу силу виникає для багатьох підприємств і при міжнародному порівнянні. Безперечно, що високий рівень витрат на робочу силу, спонукає їх виносити своє виробництво в країни з низьким рівнем оплати праці.

Податки, що повинні сплачувати підприємства також можуть впливати на вибір місця розташування, причому як в самій країні, так і за її межами. Внутрішньодержавні податкові розходження виявляються, насамперед у різних податкових ставках муніципальних податків.

Міжнародні податкові розходження приводять до виникнення так званих „податкових оазисів”. Це країни з порівняно невеликим рівнем оподатковування, як, наприклад, Ліберія і Панама, як внаслідок їхньої високої частки у світовому торговому вантажообігу стали провідними країнами в справі судноплавства.

Амортизаційні відрахування й орендні платежі. Амортизаційні відрахування і виплати відсотків істотно розрізняються для різних місць розташування підприємства, тому що вихідні дані для будівництва (вартість земельної ділянки, витрати на освоєння, будівельні витрати) різні в регіональному і міжнародному аспектах.

Відповідні фактори діють і для витрат на оренду, що виникають слідом за амортизаційними відрахуваннями і сплатою відсотків, якщо підприємство орендує землю чи приміщення, бере в лізинг машини й устаткування.

Збутові витрати, що можуть виникнути в даному місці розташування підприємства або в його околицях, цікавлять у першу чергу підприємства роздрібної й оптової торгівлі, а також виробників продукції, що має обмежену регіоном область збуту (наприклад, хлібозаводи, броварні, будівельні підприємства).

З недавнього часу, однак, і промислові підприємства-суміжники збагнули необхідність нової оцінки проблеми розташування підприємства. Управління їхніми взаєминами з промисловими замовникам (споживачами) на основі принципу „точно в термін” все більш настійно вимагає постачання запасних частин і деталей точно до моменту їхнього монтажу, іноді мається на увазі навіть точна послідовність по годинах. У випадках же, коли мова йде про деталі, необхідні для виробництва постійно, у дорозі повинне весь час знаходитися багато вантажних автомобілів, що при великих відстанях наражає на небезпеку виконання термінів, це може викликати передбачені договором штрафи. Тому постачальники вибирають місця розташування підприємств поблизу від своїх покупців.

Проблема вибору місця розташування підприємств роздрібної торгівлі істотно визначається видом пропонованих товарів; розрізняють товари повсякденного, періодичного й епізодичного попиту.

Товари повсякденного попиту – це, наприклад, продукти харчування. Відповідні магазини розподілені по всій території міста, тому що покупці таких товарів віддають перевагу не далеким поїздкам за ними, а закупкам в межах мікрорайону.

Товари періодичного попиту – це, наприклад, предмети одягу. Вони в особливій мірі піддаються тенденціям моди, тому покупці бажають перед купівлею по можливості швидко зробити повний огляд пропозиції і визначити для себе ціни. Так як кожен магазин намагається створити свою, індивідуальну пропозицію, конкурентів не дуже побоюються. Тому, йдучи назустріч побажанням клієнтів (покупців) мати можливість порівняння, магазини розміщуються в безпосередньому сусідстві з конкурентами на головних вулицях центра міста.

Товари епізодичного попиту – це, наприклад, меблі. Тут покупці також хочуть перед придбанням одержати уяву про представлену пропозицію товарів. Але тому що товари епізодичного попиту немало коштують і мають тривалий термін служби, покупці готові з метою вивчення ринку розпочинати більш тривалі поїздки. Це збігається з бажанням продавців розміщувати свої магазини на окраїні міста ще і тому, що часто необхідні для них великі демонстраційні площі в центрі міста вимагають значних витрат на оренду й амортизаційні відрахування.

Бажаний збут відіграє важливу роль і при міжнародному виборі місця розташування підприємства. Для прямих інвестицій за кордон часто вирішальним фактором є намір знаходитися „ближче до клієнтів і їхніх бажань”. При цьому існує побоювання протекціоністських заходів, а також бажання застрахуватися на закордонних ринках від коливань валютного обмінного курсу.

Роль держави. Держава впливає на вибір місця розташування підприємства, коли висока інфляція, політична нестабільність, недостатній розвиток освіти, охорони здоров'я, мережі вулиць, залізниць, портів, енергопостачання можуть віджахнути потенційних інвесторів. Ці проблеми, насамперед, мають відношення до країн, що розвиваються, які особливо зацікавлені в іноземних інвестиціях. Тамтешні відносно низькі витрати на заробітну плату врівноважуються іншими вагомими недоліками. Це істотно, тому що зарплата є тільки одним фактором (елементом) витрат поряд з витратами на сировину, напівфабрикати й інші матеріали. Однак вони часто за більш високими цінами, відносно малими партіями, поставляються з-за кордону. Крім того, недостатньо розвинута транспортна система вимагає більш великих складів, що є передумовою відповідних платежів і витрат та природного збитку продукції. Аналогічні залежності мають місце при постачанні запасних частин. Крім того, виникають численні проблеми: від постачання електроенергією, впливу природних явищ, кліматичних умов до мотиваційних ускладнень.

Особливим варіантом державного втручання не тільки в країнах, що розвиваються, але й у країнах Європейського співтовариства, є попереджувальна (превентивна) діяльність у справі захисту навколишнього середовища. Ризиковані в цьому відношенні виробництва розміщуються на дочірніх підприємствах у країнах, що приділяють захисту навколишнього середовища порівняно недостатньо уваги. Конкурентна перевага таких виробників являє собою „екологічний демпінг” на ринку збуту.

Генеральний план підприємства

Генеральний план – одна з найважливіших частин проекту промислового підприємства, що містить комплексне рішення питань планування і благоустрою території, розміщення будинків, споруджень, транспортних комунікацій, інженерних мереж, організації систем господарського і побутового обслуговування, а також розташування підприємства в промисловому районі (вузлі).

До генерального плану пред'являються високі вимоги, головні з яких:

1) розташування виробничих підрозділів строго за ходом технологічного процесу – склади сировини, матеріалів і напівфабрикатів, заготівельні, обробні, складальні цехи, склади готової продукції;

2) розміщення допоміжних ділянок, господарств поблизу цехів основного виробництва, які вони обслуговують;

3) раціональне розміщення залізничних колій в межах підприємства. Вони повинні бути підведеними як до приміщень складів сировини, матеріалів і напівфабрикатів, так і до складу готової продукції, де проводиться остаточне комплектування виробів зйомним устаткуванням, запасними частинами, консервація, упакування, закупорювання, навантаження, відправлення продукції споживачу;

4) найбільша прямоточність і найкоротші шляхи транспортування сировини, матеріалів, напівфабрикатів і готової продукції;

5) виключення зустрічних і поворотних потоків як в межах, так і поза приміщеннями;

6) найбільш доцільні варіанти розташування зовнішніх комунікацій підприємства і приєднання їх до інженерних мереж, шосейних доріг, залізничних колій і т.п.

7) розміщення в блоках цехів лабораторій (вимірювальної, хімічної, рентгеноконтролю, ультразвуку та ін.), що обслуговують їх, а також цехів термічної обробки і захисних покрить деталей, готових виробів.

На великих підприємствах цехи доцільно поєднувати в корпуси.

При проектуванні підприємств необхідно піклуватися про компактність забудови. В залежності від характеру продукції, її конструктивних особливостей, по можливості, будувати корпуси в багатоповерховому виконанні. Вибір раціональної відстані між цехами, блоками цехів і корпусами, вимагає дотримання санітарно-технічних умов, правил техніки безпеки і пожежної безпеки.

Генеральний план повинен також передбачати можливість подальшого розвитку підприємства і забезпечувати таку виробничу структуру, при якій можуть бути досягнуті найвищі результати виробництва при найменших витратах; створювати умови для максимального задоволення інтересів усіх працівників підприємства.

Розміщення основних, допоміжних, побічних, підсобних цехів і ділянок та господарств, що їх обслуговують, органів управління, транспортних магістралей на території підприємства впливає на організацію виробництва, його економіку; визначає напрямок вантажопотоків, довжину трас рейкових і безрейкових шляхів, а також ефективність використання виробничої площі.

Компактність забудови, її раціональна щільність і поверховість дозволяють заощаджувати капітальні вкладення, знижувати обсяги будівельних робіт і внутрішньозаводських перевезень, зменшувати довжину комунікацій, скорочувати тривалість виробничого циклу, у більш широких масштабах впроваджувати комплексну механізацію й автоматизацію виробничих і допоміжних процесів, зменшувати час перебування готової продукції на складі, підвищувати продуктивність праці, поліпшувати якість продукції, знижувати її собівартість.

Задача співробітників проектних інститутів, інженерно-технічних працівників і виробничників промислових підприємств – постійне поліпшення виробничої структури розміщення цехів і виробничих ділянок. Особливо серйозну увагу цьому питанню необхідно приділяти в період реконструкції, технічного переозброєння, розширення підприємства і нового будівництва. Удосконалювання генерального плану заводу – прояв турботи про підвищення ефективності виробництва, поліпшенні якості продукції, що випускається, і умов праці.

Планування діяльності підприємства

З погляду окремого підприємства, що діє в ринковому середовищі, можна виділити наступні види планів:

а) стратегічний план – довгостроковий план, що, як правило, охоплює період в 10÷15 років, у якому формулюються головні цілі підприємства на перспективу, конкретні задачі, прив'язані за часом і ресурсами, загальна стратегія досягнення поставлених цілей;

б) довгострокові плани – плани, що розробляються на кілька років і націлені на рішення окремих самостійних проблем стратегії підприємства. Такі плани розробляються найчастіше як складова частина стратегічного плану;

в) поточні плани – плани, у яких погоджуються всі напрямки діяльності підприємства і робота всіх функціональних підрозділів на поточний фінансовий рік. Охоплюють збут, виробництво, дослідження і розробки, постачання, маркетинг, розвиток персоналу і фінансові результати. Мають детальний характер і розробляються по функціональних підрозділах у формі бюджетів, коли для реалізації конкретних планових задач передбачається виділення певних ресурсів. Сукупність бюджетів знаходить висвітлення в річному фінансовому плані, де плануються грошові потоки, прибуток, збитки, стан балансу компанії;

г) оперативні плани – детальні плани, присвячені рішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Мають вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризуються великою різноманітністю використовуваних прийомів і методів;

д) інвестиційні проекти – плани капітальних вкладень, що направляються на створення нових виробничих потужностей. Мають довгостроковий характер, іноді період, на який розробляються такі проекти, збігається з терміном служби створюваних виробничих потужностей. Підприємства можуть також здійснювати і планувати портфельні інвестиції, тільки механізм рішень у цій сфері має свій інструментарій;

е) бізнес-план – план створення нового підприємства, виходу на ринок і забезпечення прибутковості господарської діяльності.

Стратегічний план

    Стратегічне планування включає три взаємозалежних задачі: розробка місії підприємства, представлення місії у вигляді довгострокових і короткострокових задач і окреслення стратегії досягнення поставлених цілей.

    Визначення місії підприємства являє собою відповідь на питання – „Що буде являти собою наше підприємство через 5÷15 років”. Іншими словами, керівництво підприємства повинно розібратися з тим:

- що являє собою підприємство?

- що воно робить, у яких конкретних вузьких сферах діяльності воно працює?

- які напрямки розвитку підприємства?

Формулювання місії буває, зазвичай, досить загальним, але, в той же час, специфічним для кожного підприємства і не висвітлює його індивідуальне розуміння свого майбутнього бізнесу.

Загальне формулювання місії вимагає конкретизації в вигляді установки вузлових цілей і задач розвитку. Краще, коли задачі вдається сформулювати в числовому вираженні. Робота з розробки місії і постановці конкретних цілей визначаються не стільки фахівцями з планування, скільки всіма керуючими підприємством, і в першу чергу керівниками вищої ланки. В ідеалі, конкретні цілі повинні бути поставлені перед кожним підрозділом підприємства. Зазвичай, якщо для якихось підрозділів не вдається сформулювати свої цілі в межах загальної місії підприємства, це є сигналом до необхідності вдосконалювання організаційної структури.

Вироблення місії і визначення задач підприємства вимагає завершення у формі розробки стратегії підприємства. В загальному вигляді стратегію можна визначити як систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію задач підприємства і виконання позначеної мети. Процес розробки стратегії можна розділити на чотири етапи: 1) визначення стратегічного положення підприємства по окремих факторах; 2) узагальнена оцінка сукупної взаємодії внутрішніх і зовнішніх факторів; 3) визначення стратегічних альтернатив; 4) вироблення стратегії, що задовольняє сформованій ситуації і задачам. Схематично цей процес показано на рисунку 1.4.10.

Рис.1.4.10-Етапи розроблення стратегії підприємства

Тоді як розробка місії і постановка цілей у більшій мірі ступені ґрунтується на мистецтві, ніж на загальноприйнятих методиках, для визначення стратегії використовується апробований практикою інструментарій. Процес розробки стратегії схематично зображений на рисунку 1.4.11.

Рис.1.4.11-Методичний підхід до розробки стратегії розвитку підприємства

   Аналіз галузі передбачає рішення наступних задач:

- визначення головних економічних характеристик галузі;

- визначення рушійних сил розвитку галузі;

- оцінка сил конкуренції;

- оцінка конкурентної позиції підприємства в галузі;

- прогноз ймовірних дій найближчих конкурентів;

- визначення ключових факторів успіху (КФУ);

- оцінка перспектив розвитку галузі.

Аналіз стану підприємства, націлений на рішення наступних проблем:

- оцінка існуючої стратегії: чи працює вона на посилення позиції підприємства;

- проведення SWOT-аналізу (сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні погрози і можливості, зв'язані зі зміною зовнішнього середовища);

- порівняльна оцінка конкурентного положення підприємства;

- порівняльна оцінка структури витрат підприємства і конкурентів.

При визначенні стратегії альтернатив підприємства ключовими проблемами є наступні:

1. Визначення реальних можливостей для зміни стратегії:

- наявність обмежень у поліпшенні прийнятої стратегії;

- можливий простір для докорінної зміни стратегії.

2. Визначення таких напрямків зміни стратегії, що дозволяють створити істотні конкурентні переваги.

При проведенні аналізу галузі, стану компанії, можливостей вибору альтернативних напрямків розвитку підприємства виконується основна робота по формуванню нового підходу до нової стратегії. На заключній стадії відбувається детальна розробка самої стратегії і її формалізація у виді стратегічного плану. Процес стратегічного управління не закінчується розробкою стратегічного плану; він включає практичну реалізацію передбачених у плані дій, відслідковує зміни в зовнішньому середовищі і конкурентному стані самого підприємства, а також коректування чи істотну зміну прийнятого стратегічного плану при зміні цілей чи умови існування підприємства.

Для розробки стратегічного плану необхідно мати інформацією, що необхідна для аналітичної роботи. Одержання такої інформації, її коректування, ведення бази даних – задача самого підприємства, яка вимагає серйозних фінансових витрат, організаційних зусиль і наявності кваліфікованих менеджерів. Але навіть при добре поставленій роботі з інформацією, в ряді випадків одержати реальну інформацію просто неможливо. Це має відношення, наприклад, до невизначеності зміни зовнішньої обстановки чи до даних зі структури витрат конкурентів, які є, як правило, їх комерційною таємницею. У цьому випадку, все рівно, необхідно зробити спробу визначити певну оцінку таких даних. Відносно зовнішнього середовища це може бути прогноз або сценарій розвитку обстановки, у відношенні конкурентів – експертні оцінки. Ступінь наближення цих оцінок до дійсності в значній мірі залежить від досвіду і кваліфікації управлінського персоналу підприємства. Важлива сама наявність таких оцінок, оскільки це дає можливість перевірити їхню обґрунтованість, відслідковуючи дії конкурентів чи події в зовнішньому середовищі і, користуючись новими даними, коректувати початкові оцінки, наближаючи їх до дійсності. Таким чином, інформація, що використовується при розробці стратегічного плану, часто має оцінний характер, але це не повинно бути перешкодою до самої спроби створення такого плану на підприємстві. Визнано, що краще мати будь-яку стратегію, чим не мати ніякої.

Поточне планування діяльності підприємства

Поточне планування охоплює період протягом року і являє собою сукупність планів по різних видах діяльності підприємства. Воно розглядається як етап реалізації стратегії підприємства. Якщо раніш відправною крапкою поточних планів був план виробництва, то в ринковій економіці це місце займає прогноз збуту на поточний рік. З урахуванням вказаних особливостей структурна схема планування показана на рисунку 1.4.12.

Стратегічний план

Поточне планування

Рис.1.4.12-Структурна схема поточного планування

Розробка поточного плану повинна починатися з підрозділів. Задачі, що поставлені перед ними (обумовлені потребами реалізації стратегічних цілей), вимагають розробки плану дій і наявності ресурсів, достатніх для їхнього рішення. Заключним етапом є формування планів по підрозділах у вигляді бюджетів чи кошторисів. Після розробки бюджетів підрозділів здійснюється їх аналіз і виявлення невідповідностей (відхилень). У випадку, коли загальна потреба в ресурсах перевершує можливості підприємства, а бюджети складені коректно – доводиться переглядати поточні задачі; якщо ж бюджети складені некоректно, вище керівництво повинне переглянути бюджети. Прогноз збуту – та основа, на якій, у кінцевому рахунку, будуються всі бюджети підрозділів. У ринковій економіці не можна очікувати, що позитивний результат забезпечить тільки відділ збуту. Навпаки, питання повинне стояти таким чином: „скільки нам потрібно виготовити тих чи інших продуктів, щоб задовольнити платоспроможний попит на них?”. Кожен підрозділ має потребу в прогнозі збуту для координації своїх дій із задачами всього підприємства.

Прогноз збуту, в ідеалі, повинен складатися за кожним видом продукції з градацією за місяцями і по територіях. Збут кожного продукту обчислюється у вартісному і натуральному виразі. На практиці складання таких прогнозів ускладнене чи не виправдовується з погляду ефективності для підприємств з індивідуальним характером виробництва або з великим асортиментом продукції. Тому часто окремі продукти поєднуються в групи або виділяються найважливіші види продукції, інші ж відносно до графи „інша продукція”.

Це знижує цінність прогнозу, але також і витрати на нього. В кінцевому рахунку, прогноз збуту може бути представлений у формі наступної таблиці:

Таблиця 1.4.1

Прогноз збуту продукції

Виробничий план повинен базуватися на прогнозі збуту. Він містить у собі план з матеріалів, план з праці і план з накладних загальнозаводських витратах. З прогнозом збуту пов'язаний також план маркетингу і план з торгових витратах. Утім, у поточні задачі маркетингу можуть бути закладені майбутні стратегічні цілі, що вимагають тривалих зусиль по їх вирішенню.

Бюджет НДДКР і бюджет адміністративних витрат в меншій мірі пов'язаний з поточними задачами, в основному вони орієнтовані на загальну стратегію підприємства. Але перед ними також ставляться задачі на поточний рік, виконання яких вимагає певних витрат. В кінцевому рахунку, всі види планів по запланованих доходах і витратах узагальнюються у фінансовому плані.

Підприємства найчастіше розробляють фінансові плани у вигляді плану з прибутку. При цьому всі витрати групуються у відповідності зі стандартом витрат по виробництву і реалізації продукції (робіт, послуг), і по порядку формування фінансових результатів, що враховуються при оподаткуванні прибутку за наступними елементами:

- матеріальні витрати (за винятком вартості повернених відходів);

- витрати на оплату праці;

- відрахування на соціальні заходи;

- амортизація основних фондів;

- інші витрати.

Планування витрат за вказаними елементами виправдано, оскільки в бухгалтерських звітах витрати групуються аналогічно. Це дає можливість порівнювати планові і фактичні витрати і використовувати результати порівняння для цілей управління. Недолік такого угрупування для цілей планування полягає в тому, що вони занадто укрупнені, в силу чого їх важко використовувати для оперативного управління й аналізу зусиль по реалізації стратегії. Крім того, у світовій практиці використовується інша структура звіту і плану з прибутку. Програмні продукти, що з'являються зараз та вирішують питання планування, частіше будують план з прибутку за визначеною структурою.

Щоб відслідковувати найбільш важливі статті витрат і реально планувати їх, вони повинні бути виділені окремими рядками в змінних, операційних і торгових витратах. Однак не обов'язково ускладнювати вихідну форму плану з прибутку; найважливіші види витрат можуть бути зазначені в окремих таблицях. Тоді загальний алгоритм поточного планування може бути наступним:

- розробка прогнозу збуту;

- розробка планів (бюджету) по підрозділах;

- групування витрат усіх підрозділів у змінні, операційні і торгово-адміністративні витрати;

- розрахунок підсумкових вихідних форм: плану з прибутку і, можливо, грошового потоку.

Розрахунок грошового потоку є загальноприйнятою у світі формою планування. Розрахунок здійснюється в таблиці наступної форми:

Таблиця 1.4.2

Форма планування грошового потоку

   Якщо план з прибутку розраховується за умовними правилами бухгалтерського обліку, то при визначенні грошового потоку враховуються реальні надходження і платежі в конкретні періоди часу. Наприклад, якщо якась сировина закуповується один раз у півроку і рівномірно використовується у виробництві, то в таблиці грошового потоку буде зафіксований разовий платіж у відповідному періоді, а в плані з прибутку витрати необхідно списати на собівартість рівномірно на протязі шести місяців.

У розділі „Надходження засобів” враховуються не тільки засоби, отримані від реалізації продукції, але і всі джерела грошових надходжень: нерозподілений прибуток, позики, приріст акціонерного капіталу в результаті продажу акцій, виторг від продажу активів і т.д. У розділі „Платежі” групуються всі реальні платежі в реальні періоди часу: поточні витрати підприємства, придбання активів, повернення боргу, виплата податків, дивідендів і т.п. Приріст визначається як різниця надходжень і платежів. Маючи залишок засобів на початок періоду і прирости, визначають грошовий потік на весь плановий період.

Бізнес-планування в діяльності підприємства

В сучасній економічній теорії виділяються кілька функцій бізнесу-планування.

Перша функція пов'язана з можливістю використання бізнес-плану для розробки загальної концепції, генеральної стратегії розвитку підприємств (організацій).

Друга функція – функція планування, що дає можливість оцінити і контролювати процес розвитку основної діяльності підприємства.

Третя функція – залучення коштів (позички, кредити) зі сторони. Однак одержати кредит стає все важче через зростаючу безповоротність кредитів, інфляційні процеси. Банки вживають заходи для захисту виданих позичок і важливим фактором при рішенні питання про надання кредиту є наявність обґрунтованого бізнес-плану.

Четверта функція – залучення до реалізації планів розвитку підприємства, здійсненню проектів потенційних партнерів, які можуть вкласти власний капітал або технологію.

Бізнес-план – це документ, що дає опис основних аспектів майбутнього підприємства, аналізує всі ризики, з якими воно може зіштовхнутися, визначає способи рішення цих проблем і відповідає, у кінцевому рахунку, на питання: „Чи варто взагалі вкладати гроші в цей проект і чи принесе він доходи, що окуплять усі витрати сил і засобів?” Які ж загальні вимоги, пропоновані до бізнес-плану? Потрібно пам'ятати, що бізнес-план, з одного боку, серйозний аналітичний документ, а з іншого боку – засіб реклами, тому він повинен бути сформований діловою мовою, зрозумілою фінансистам, банкірам, партнерам з бізнесу; інформація повинна бути чіткою, об’ємною, але в той же час, лаконічно. Варто враховувати, що банки, інвестиційні компанії розглядають безліч пропозицій, тому бізнес-план повинен бути підготовлений з урахуванням вимог і стандартів організацій і осіб, яким передбачається представити цей документ.

Складати бізнес-план може сам керівник із залученням співробітників підприємства. Але краще запросити незалежних експертів, що, безсумнівно, підвищить рівень обґрунтування документу.

Структура бізнес-плану досить стандартна, не залежить від обсягу необхідних інвестицій, а також від того, хто звертається за ними: починаюча свій бізнес маленьке підприємство чи могутня, давно функціонуюча корпорація. Зміст і відповідне оформлення бізнес-плану – необхідна умова для того, щоб проект, принаймні, почали розглядати потенційні інвестори. Зміст глави повинен відповідати її назві. Серйозний інвестор може не прийняти до розгляду проект, у якому відсутній зміст. Як правило, прогнозування розвитку, зазвичай, здійснюється на 2÷5 років, причому, для першого року градація всіх показників подається найбільш докладно (щомісячно, поквартально), для другого – з інтервалом у півроку, а для інших термінів інвестування прогноз дається за підсумками року.

Основний зміст бізнес-плану може бути представлений таким чином:

ВВЕДЕННЯ

1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

2. ТИТУЛЬНИЙ ЛИСТ БІЗНЕС-ПЛАНУ ІНВЕСТИЦІЙНОГО ПРОЕКТУ

3. РЕКВІЗИТИ ПІДПРИЄМСТВА, ЩО РЕАЛІЗУЄ ПРОЕКТ

4. РЕЗЮМЕ (Бізнес огляд)

5. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА, ЩО РЕАЛІЗУЄ ПРОЕКТ

5.1. Територіальне положення

5.2. Короткий огляд діяльності з початку створення підприємства

5.3. Виробництво основної продукції, що випускається, (робіт, послуг)

5.4. Загальні показники, що характеризують підприємство

5.5. Сегмент ринку продукції (робіт, послуг) підприємства

5.6. Фінансовий стан підприємства

5.6.1. Фінансові показники

5.6.2. Розшифровка заборгованостей

5.6.3. Показники ліквідності і платоспроможності

6. ЗАГАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ ПО ІНВЕСТИЦІЙНОМУ ПРОЕКТУ

6.1. Мета і задачі інвестиційного проекту, ключові стратегії досягнення мети

6.2. Опис інвестиційного проекту

6.3. Календарний план реалізації проекту

6.4. Калькуляція витрат на виконання проекту

7. ОПИС ПРОДУКЦІЇ (РОБІТ, ПОСЛУГ)

7.1. Докладний опис продукції (робіт, послуг)

7.1.1. Перелік продукції (робіт, послуг)

7.1.2. Опис функціональних і споживчих властивостей продукції (робіт, послуг)

7.1.3. Конкурентоспроможність передбачуваної до випуску продукції (робіт, послуг)

7.1.4. Патентно-ліцензійний захист продукції (робіт, послуг)

7.1.5. Екологічність продукції (робіт, послуг)

7.1.6. Соціальна значимість продукції (робіт, послуг)

7.1.7. Рівень застосовуваної технології (застаріла, нова, унікальна, екологічність технології)

7.1.8. Можливість подальшого вдосконалювання продукції (робіт, послуг)

8. АНАЛІЗ РИНКУ І ПЛАН МАРКЕТИНГУ

8.1. Оцінка ринку збуту продукції (робіт, послуг)

8.1.1. Місткість ринку продукції (робіт, послуг)

8.1.2. Споживачі продукції (робіт, послуг)

8.1.3. Конкуренти-виробники продукції (робіт, послуг)

8.1.4. Частка ринку продукції (робіт, послуг), займана конкурентами

8.1.5. Планована частка ринку продукції (робіт, послуг) підприємства

8.1.6. Специфічні характеристики ринку

8.2. План маркетингу

8.2.1. Визначення ринкової ціни на різних сегментах ринку

8.2.1.1. Прогнозована структура ціни на продукцію, що випускається

8.2.1.2. Прогнозована ціна на продукцію, що випускається

8.2.1.3. Прогнозована ціна при реалізації в кредит

8.2.1.4. Прогнозована ціна при реалізації з авансовим платежем

8.2.2. Прогнозована структура реалізації продукції на різних сегментах ринку

8.2.3. Прогнозований обсяг реалізації продукції на різних сегментах ринку

8.2.4. Перелік основних факторів, що забезпечують конкурентоспроможність продукції (робіт, послуг) на різних сегментах ринку

8.2.5. Ймовірна реакція конкурентів і плановані відповідні дії

8.3. План просування продукції (робіт, послуг) на ринки

8.3.1. Характеристика служби маркетингу підприємства

8.3.2. Канали, методи й умови реалізації продукції (робіт, послуг)

8.3.3. Реклама продукції (робіт, послуг)

8.3.4. План розвитку служби організації суспільної думки (паблік релейшнз)

8.4. Витрати на маркетинг

9. ВИРОБНИЧИЙ ПЛАН

9.1. Основна продукція (роботи, послуги), що випускається

9.2. Споживані енергоносії

9.3. Споживані вода, сировина, напівфабрикати, комплектуючі

9.4. Технологія виробництва продукції (робіт, послуг)

9.5. Потреба в новому обладнанні

9.6. Графік введення в експлуатацію технологічного устаткування

9.7. Потреба у виробничих площах

9.8. План введення в експлуатацію виробничих приміщень

9.9. Потреба в робочій силі

9.10. Контроль якості і сертифікація продукції (робіт, послуг)

9.11. План забезпечення виробництва нормативно-технічною документацією

10. ВПЛИВ ВИРОБНИЦТВА НА НАВКОЛИШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ

10.1. Витрати на охорону навколишнього середовища (вода, атмосфера, земля)

10.2. Витрати на складування відходів виробництва і їхню переробку

10.3. Витрати на проведення інших заходів щодо охорони навколишнього середовища

11. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН

11.1. Прогноз обсягів реалізації продукції (робіт, послуг)

11.1.1. Прогноз обсягів реалізації продукції (робіт, послуг) за перший рік впровадження проекту

11.1.2. Прогноз обсягів реалізації продукції (робіт, послуг) за другий і наступні роки впровадження проекту

11.2. Аналіз беззбитковості

11.2.1. Змінні витрати на одиницю виробництва продукції (робіт, послуг)

11.2.2. Постійні витрати виробництва і реалізації продукції (робіт, послуг)

11.2.3. Беззбитковий обсяг реалізації продукції (робіт, послуг)

11.3. Аналіз прибутків

11.4. Рух грошових потоків

11.4.1. Баланс витрат і надходжень

11.4.2. Баланс за видами потоків

11.5. Баланс підприємства

11.6. Форма одержання інвестицій

11.7. Стратегія фінансування і графіки одержання інвестицій

11.8. Напрямки вкладення інвестицій

11.9. Графік повернення кредитних ресурсів

11.10. Ефективність вкладення інвестицій у проект

11.10.1. Чистий дисконтований прибуток

11.10.2. Показники ефективності вкладення інвестицій

11.11. Прогнозні показники фінансового стану підприємства

12. ОЦІНКА РИЗИКУ

12.1 Аналіз факторів ризику

12.2 Страхування ризиків

Питання для самоконтролю

1. Які основні передумови для відокремлення в рамках підприємства окремих структурних підрозділів?

2. Форми організації виробництва.

3. Охарактеризуйте технологічну, предметну і змішану спеціалізацію підприємства.

4. У чому суть диверсифікованості, кооперування і комбінування виробництва?

5. Які типи організації виробництва існують у даний час?

6. Охарактеризуйте організаційні структури управління підприємством.

7. Фактори вибору місця розташування підприємства.

8. Основні вимоги, пропоновані до генерального плану підприємства.

9. Основні види планів.

10. Основні поняття стратегічного і поточного планування.

11. Основні аспекти бізнесу-планування.

Література до блоку I

1. Конституція України – К.: 1996.

2. О банкротстве и санации: Закон Украины, Киев, 1997 г.

3. Закон Украины «О налогообложении прибыли предприятий» в редакции Закона Украины от 22.05.97 г. №996-XIV, с изменениями и дополнениями.

4. Закон Украины «О системе налогообложении» от 18.02.97 г.

5. Положение (стандарт) бухгалтерского учета 19 «Объединения предприятий», утвержденное приказом Министерства финансов Украины от 07.07.99 г. №163.

6. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д. Экономика и статистика фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 286 с.

7. Бойко В.В. Экономика предприятия. Учебное пособие. – Днепропетровск: НГУ, 2003. – 486 с.

8. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.

9. Налоги / Под ред. Буряковского В.В. и др. – Днепропетровск: Пороги, 1998. – 645 с.

10. Покропивный С.Ф. Економіка підприємства. Підручник. – К.: КНЕУ, 2001. – 358 с.

11. Покропивный С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 352 с.

12. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. – М.: ИНФРА, 2000. – 706 с.

13. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. Финансы и статистика. – М.: 1996. – 356 с.

14. Экономика предприятия / Под ред. В.М. Семенова. (изд.2) – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.

Блок модулів II. Ресурси підприємства і показники їхнього використання