Зміни організаційної культури

Підтримання організаційної культури

          Зазвичай організація зростає за рахунок нових членів,які приходять в організацію з іншої культури. Нові члени органзації , хочуть вони цього чи ні , заносять в неї «вірус» іншої культури. Яка з культур «виживе» , багато в чому заледить від її сили , так як останнє впливає на інтенсивність визначених зразків поведінки.

Сила культури організації визначається трьома моментами :

- «товщина» культури

- ступінь розділення культури членами організації

- ясність пріоритетів культури.

«Товщина» організаційної культури визначається кількістю важливих припущень , розділяємих робітниками. Культури з багатьма рівнями віри і цінностей сильно впливає на поведінку в організації.

В деяких культурах віра і цінності,які розділяються ,чітко ранжовані.Їх відносна важливість та зв’язок між ними не зменшують ролі кожної з них.В інших культурах відносні пріоритети та зв’язки між розділяємими цінностями не такі зрозумілі. В першому випадку досягається великий ефект з точки зору впливу на поведінку людей, так як в них формується впевненість в тому, яка цінність повинна переважати в випадку конфлікта інтересів. Таким чином , сильная культура «товще» , вона розділяється великою кількістю робітників та більш чітко визначає пріоритети , а значить, має більш глибокий вплив на поведінку в організації.

  Сильна культура не лише створює переваги для організації. Слід мати на увазі, що сильна культура є в той же час серйозною перешкодою на шляху проведення змін в організації. «Нове» в культурі спочатку завжди слабше.Тому вважається краще мати помірно сильну культуру в організації.

  Існують методи підтримання організаційної культури , які не зводяться лише до найму потрібних та звільненню непотрібних людей (рис.10.5.).Основними групами методів являються слідуючі.

Об’єкти та предмети уваги, оцінки, контролю з боку менеджерів. Це один з найбільш сильних методів підтримання культури в організації , так як своїми повторюючимись діями менеджер дає зрозуміти працівникам, що є важливим і що очікується від них.

Реакція керівництва на критичні ситуації і організаційні кризи. В даних ситуаціях менеджери та їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі , в якій вони себі її не уявляли. Глибина та розмах кризи можуть вимагати від організації або посиленння існуючої культури , або введення нових цінностей та норм, які міняючих її в певній мірі. Наприклад, в випадку різкого скорочення попиту на продукцію,яка виробляється у організації є дві альтернативи :

Рис. 10.5 Методи підтримки організаційної культури

звільнити частину робітників або частково скоротити робочий час при тій же кількості зайнятих. В організаціях, в яких людина заявлена як цінність «номер один»,мабуть приймуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в організаційний фольклор, що безумовно посилить даний аспект культури в компанії.

Моделювання ролей ,навчання та тренування. Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через те, як вони повинні виконувати свої ролі. Менеджери можуть навмисно додавати важливі «культурні»сигнали в програму навчання і в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Так, учбовий фільм може концентрувати увагу на чистоті робочого часу. Менеджер сам може демонструвати підлеглим, наприклад, відповідне відношення до клієнтів або вміння слухати інших. Постійно концентруючи на цих моментах увагу, менеджер допомагає підтримувати певні аспекти організаційної культури.

Критерії визначення винагород і статусів. Культура в організації може вивчатися через систему винагород і привілей. Останні зазвичай прив`язані до певних зразків поведінки і, таким чином, визначають для працівників пріоритети і вказують на цінності, які мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. В цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілей(гарний кабінет, секретар, автомобіль, тощо) вказує на ролі і поведінку, які найбільше цінує організація. Разом з тим практика говорить про те, що даний метод часто використовується не в повній мірі і не систематично.

Критерії прийняття на роботу ,просування і звільнення. Це один із основних способів підтримання культури в організації. Те, з чого виходить організація і її керівництво, регулюючи весь кадровий процес, дуже швидко стає відомо її членам по переміщенню співробітників всередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і завадити укріпленню існуючої в організації культури. Так, притаманна конвеєрному виробництву текучість кадрів на лінія зборки примусила багатьох компаній перейти або до групового підходу в роботі, або до переходу на «тележечную» зборку в рамках комплексної бригади.

Організаційні символи і обрядовість. Більшість вірувань і цінностей, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди, що стають частиною організаційного фольклору, але й через різні ритуали, обряди, традиції і церемонії. До обрядів відносяться стандартні і повторюванні заходи колективу, що проводяться в певний час і по спеціальному поводу для того щоб впливати на поведінку і розуміння працівників організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів. Навіть певні управлінські рішення можуть стати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обряди виступають як організаційні і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення. Виконання ритуалів, обрядів і церемоній посилює самовизначення працівників(табл.10.3)

Зміни організаційної культури

З плином часу і під впливом обставин в культурі можуть відбуватися зміни. Тому важливо знати як проводити зміни такого роду .Методи зміни культури організації

Таблиця 10.3. Типи організаційних обрядів

Співзвучні розглянутим вище методам підтримання культури.

Це:

• зміна об’єктів і предметів уваги зі сторони менеджера;
• зміна стилю керування кризою або конфліктом;
• перепроектування ролей і зміна фокуса в програмах навчання;
• зміна критерію стимулювання;
• зміна акцентів в кадровій політиці;
• зміна організаційної символіки та обрядності.

Варто зазначити, що зміни в поведінці можуть призвести до зміни в культурі, і навпаки. Проте це відбувається не неминучо або автоматично. Це пов’язано з тією роллю, якою грає в цьому процесі “передача” культури і обґрунтування поведінки. В залежності від ситуації зв’язок між змінами в поведінці і культури в ту чи іншу сторону може виявитись протягом періоду, який вимірюється від кількох місяців до кількох років. Тому для аналізу важливо відрізняти зміни в культурі й інші організаційні зміни та досліджувати їх одночасно.

Існують три ймовірні поєднання в поведінці і культурі в організації (рис. 10.6.). В першому випадку відбуваються зміни в культурі без зміни в поведінці. В цьому випадку працівники можуть змінити одне або кілька переконань чи цінностей, але при цьому вони не здатні змінити свою відповідну поведінку (квадрат 1). Одні вірять, що палити шкідливо, але не можуть кинути палити. В комерційних організаціях люди міняють своє базову уяву про вплив зовнішнього середовища, проте

Жодних змін

(статус-кво)

Значні зміни в поведінці без зміни культури

(проблеми прихильності і послідовності)

                          Мораль, згуртованість

            (3)