Электронные источники информации

Программа дисциплины «Управление предприятием»

Теоретическая часть

Задания практические:

Энергия-сервис»

Введение.

Компания «Энергия-сервис» появилась на свет в 1991 году по приказу директора завода ракетно-космической корпорации (РКК) «Энергия» им. С. П. Королева Алексея Борисенко и, соответственно, является дочерним предприятием РКК. упаковке и на самой продукции, которую выпускает «Энергия-сервис», нарисован красный логотип в виде спутника со слоганом «Энергия космических технологий».

Компания создавалась для сервисного обслуживания любых видов техники, в том числе электробытовой, которую выпускала на тот момент РКК (кухонные процессоры, пылесосы и др.). Однако через несколько лет корпорация полностью передала своей «дочке» производство бытовых приборов.

Сегодня «Энергия-сервис», базирующаяся в городе Королеве Московской области,— самостоятельная компания. В 2009 году ее оборот составил примерно 100 млн. руб., число сотрудников — 130 человек. РКК иногда помогает компании в виде кредитов по процентным ставкам чуть ниже рыночных.

Четыре производственных цеха «Энергии-сервис» общей площадью почти 30 тыс. кв. м сейчас загружены лишь на четверть: с конвейера ежемесячно сходят около 4 тыс. единиц продукции под брэндом «Энергия». Компания готова увеличить нынешний ежемесячный объем выпуска до 10 тыс. товаров. Был бы спрос. Однако последние пять лет объем продаж держится примерно на одной отметке — около 50 тыс. единиц в год, это в два раза меньше, нежели предприятие реализовывало в начале 2000-х. «Возможно, люди хотели бы купить нашу технику, но просто про нее не знают? А мы не можем им правильно ее предложить»,— задается вопросом заместитель генерального директора.

Источники дохода компании.

Производство собственной продукции под брэндом «Энергия» приносит предприятию половину доходов. Еще в 1990-х годах по лицензии японской корпорации Sanyo российская компания наладила выпуск кухонных комбайнов, а в начале 2000-х «Энергия-сервис» стала выпускать пылесосы совместно с итальянской фирмой Candy.

Несколько лет назад компания предприняла попытку изготавливать и кондиционеры, для чего была куплена соответствующая производственная линия. Но после выпуска нескольких партий стало ясно: «Энергия-сервис» не может выдержать ценовую конкуренцию с известными брэндами, в том числе из Китая, чья продукция гораздо дешевле российской. От производства кондиционеров пришлось отказаться, а вместо того, чтобы тягаться с китайцами, «Энергия-сервис» стала официальным дилером китайской компании Gree в России.

Но предприятие остановило выпуск не только кондиционеров, но и пылесосов: сейчас под торговой маркой «Энергия» продаются только кухонные комбайны. Предприятие выпускает одну модель комбайна с тремя модификациями. Изначально компания все делала по лицензии Sanyo, а в 2002 году придумала свою комплектацию, которая не хуже лицензионной. Вообще, производителей бытовых товаров в России можно по пальцам одной руки пересчитать.

Вторую половину выручки «Энергии-сервис» приносит контрактное производство. Компания располагает современными мощностями: в 2004 году руководители вложили в их модернизацию примерно $300 тыс. (без учета стоимости японских станков, взятых в аренду у РКК). Наиболее крупные заказчики — фирмы «Меттэм-технологии» и ЗИС. Для первой компании «Энергия-сервис» выпускает фильтры очистки воды «Барьер», для второй — сетевые фильтры под торговой маркой Pilot. Рентабельность контрактного производства составляет 6,5%. Его можно загрузить еще на 35–40% к существующему. Для этих целей в прошлом году в компании создали отдельное подразделение, состоящее из двух человек. Они активно пытаются привлечь новых клиентов, однако пока все предложения остаются на уровне протоколов о намерениях.

Направления сбыта продукции.

Недавно «Энергия-сервис» провела исследование, собрав информацию от своих дистрибуторов и конечных потребителей. Выяснилось, что продукцию компании выбирают из-за приемлемой стоимости и ценят за надежность.

В рознице комбайны «Энергия» стоят около 2,5–2,7 тыс. руб., то есть попадают в сегмент чуть ниже среднего. Это дороже китайской небрэндированной продукции, которую можно приобрести за 1–1,5 тыс. руб., но дешевле, чем изделия под такими марками, как Vitek и Polaris (их цена — 2–3,5 тыс. руб.). Именно эти брэнды — главные конкуренты «Энергии».

Основной канал сбыта — крупные оптовые фирмы, всего восемь закупщиков. С некоторыми из них компания установила партнерские отношения еще в прошлом веке, однако сегодня это сотрудничество не вполне ее устраивает. Логистическая цепочка сейчас состоит из четырех звеньев: «Энергия-сервис» продает товар крупным оптовикам, они в свою очередь перепродают мелким фирмам, а те уже непосредственно в розницу. При такой модели дистрибуции предприятие не обладает полной информацией о городах, где представлен ее товар. Единственный источник «географических» знаний — письма и запросы конечных потребителей.

Еще одна проблема — зависимость от дилеров. На восемь оптовиков приходится примерно 85% объема сбыта компании. Однако новых партнеров «Энергия-сервис» заводить не торопится. Оптовый рынок поделен. Мелкие компании в кризис разорились, на плаву остались крупные игроки, с большей частью которых работает «Энергия-сервис».

Последние пять лет «Энергия-сервис» пыталась установить прямые контакты с розницей, но безуспешно. «У нас есть ассортиментная матрица, и производитель, желающий попасть на полку, должен иметь не менее семи наименований продукции»,— отвечали ритейлеры. Три модификации кухонных комбайнов «Энергии» явно не выдерживали требований сетевиков.

В 2008 году компания решила открыть собственный магазин в Москве. На полки выставили не только свою продукцию, но и партнеров («Меттэм-технологии», ЗИС). Однако наладить продажи не получилось и точку пришлось закрыть. Неудачу связали опять-таки со скромным ассортиментом: мелкие розничные магазинчики могут быть прибыльными только в том случае, если у них в среднем 100–150 номенклатурных единиц товара. По словам руководителя, денег на расширение ассортимента у «Энергии-сервис» нет.

Маркетинг.

В Москве найти кухонные комбайны под брэндом «Энергия» сегодня можно разве что на рынках — например, на Горбушке, Митинском или Рижском. В основном товар расходится в регионах. Наибольшим спросом, по словам менеджера, продукция пользуется на юге (в Краснодарском и Ставропольском краях), где люди активно перерабатывают урожай со своих огородов. Азиатская часть России охвачена слабо в связи с большими расходами на логистику. Например, доставка в район Новокузнецка в пересчете на один комбайн стоит минимум 300–350 руб., то есть около 20% отпускной цены. Идти на такие траты оптовикам невыгодно, поэтому расширение географии для «Энергии-сервис» — одна из труднорешаемых проблем.

За 20 лет работы «Энергия-сервис» практически не тратилась на рекламу: ее дилеры и так знают компанию. Хотя попытки повысить узнаваемость марки топ-менеджеры все-таки предпринимают. Ежегодно производитель на паритетных началах со своими дилерами проводит в регионах рекламные акции. Однако в 2009 году особого роста продаж это не дало: сказался кризис.

Раньше «Энергия-сервис» участвовала в специализированных выставках. Последний раз — в 2007г. на ярмарке «Электробыт» в Санкт-Петербурге. Выставка прошла тогда совершенно бестолково для компании: не было ни оптовиков, ни посетителей, поэтому предприятие не обросло ни новыми связями, ни клиентами.

«Может, не туда стреляем?» — задает риторический вопрос Кутко. По его словам, на широкие рекламные акции у «Энергии-сервис» нет денег. Даже рекламно-маркетингового подразделения в структуре компании не существует.

Зато предприятие обладает уникальной особенностью — это единственная компания-производитель в России, которая по запросу потребителя до сих пор рассылает любые комплектующие (например, колбы, чаши, насадки) в любой регион страны. Под склад с запчастями в офисе выделено порядка 150 кв. м.

Кроме того, у компании открыты 23 собственных сервисных центра в разных городах страны. Они продают запчасти по низким ценам, что выгодно отличает «Энергию-сервис» от западных конкурентов, у которых цена на комплектующие бывает настолько высока, что подчас дешевле выкинуть поломавшийся пылесос и купить новый, у «Энергии-сервис» нет деталей дороже 180 руб.

Проблемы.

Финансовый кризис 2008-2009 гг. принес «Энергии-сервис» дополнительные трудности. Практически все сырье для изготовления своей продукции компания закупает у иностранных поставщиков. Поэтому весной 2009 года, когда американская валюта подорожала относительно российского рубля на треть, на столько же увеличились и переменные издержки «Энергии-сервис». Около 40% затрат на сырье составляют закупки пластика у известных западных производителей, еще 40% приходятся на двигатели.

Договариваться о дисконте с мировыми корпорациями — дело заведомо бесполезное: объемы закупок российского предприятия слишком малы. Менять поставщиков «Энергия-сервис» не хочет, поскольку ухудшение качества сырья приведет к выпуску продукции более низкого качества, что скажется на количестве существующих потребителей и даже может привести к уходу с рынка.

Рост себестоимости продукции «Энергии-сервис» почти не сказался на отпускных ценах. Стоимость товара для дилеров в кризис увеличивалась дважды — в начале 2009 года и в марте 2010, но каждый раз всего на 4–5%. Отпускная цена кухонного комбайна для оптовиков сегодня составляет в среднем 1,8–1,95 тыс. руб. В итоге «Энергии-сервис» удалось сохранить объем продаж на уровне 2008 года — около 50 тыс. единиц продукции.

Однако возросшие траты на закупку комплектующих привели к тому, что у предприятия снизилась норма прибыли: если в 2008 году рентабельность составляла примерно 8–9%, то сейчас около 5–6%. Впрочем, нынешняя норма прибыли вполне позволяет предприятию держаться на плаву. Основная задача, которую ставят перед собой руководители «Энергия-сервис»,— увеличить объем продаж собственной техники.[1]

Вопросы:

1. Как правильно позиционировать и преподносить продукцию потребителю?

2. Как улучшить сбыт продукции?

3. Какие действия предпринять, чтобы повысить узнаваемость торговой марки?

4. Как привлечь внимание контрактных производителей?

5. Какую стратегию развития вы предложите для предприятия?

Проблемы с подчиненными

Описание ситуации

Компания «N» занимается оптовой продажей продуктов питания и процветает. Объем продаж растет, развивается и сама компания. Господин «М» возглавляет в данной организации отдел по работе с особыми клиентами, в котором работают 15 человек, хотя год назад их было всего лишь 7, с которыми у господина «М» не было серьезных проблем.

В настоящее время каждый сотрудник отдела занимается самостоятельным направлением работы и решает все вопросы непосредственно с начальником отдела, вплоть до мельчайших деталей, которые не нуждаются в столь тщательном рассмотрении и очевидны. В кабинете господина «М» три телефона, которые звонят постоянно, а двери кабинета не закрываются. Подчиненные постоянно спрашивают, как выполнить то или иное задание. Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает господина «М». Хотя зарплата у всех в отделе достаточно высокая, но самостоятельно принимать решения и думать работники не хотят. Отношение господина «М» с подчиненными носят благожелательный характер, он редко когда использует взыскания и выговоры, только если они отступают от определенной им линии. Обычно начальник отдела дает задания и сам определяет основные направления действий. Господин «М» пользуется авторитетом среди своих подчиненных, и они не ставят под сомнения его решения.

Господин «М» постоянно испытывает стресс на работе, подолгу задерживается, чтобы решить постоянно скапливающиеся оперативные вопросы. Один раз он пытался перейти на решение стратегических задач своего отдела, ограничив посещения своего кабинета подчиненными, но ничего из этого не вышло.

Руководство компании не понимает, почему на столе начальника отдела по работе с особыми клиентами постоянно скапливаются документы, требующие немедленного решения.

Задание:

1. В чем состоит проблема у начальника отдела по работе с особыми клиентами?

2. Какие выходы из сложившейся ситуации вы бы предложили?

3. «Дела в компании «Чек&Райт»

Когда Сотрудник вошёл в офис Директора и сел на стул, он почувствовал, что за последние шесть недель узнал гораздо больше, чем за четыре года учёбы в вузе. Сотрудник получил степень бакалавра в области управления экономикой всего лишь в июне. Он сразу же поступил на работу в корпорацию под начало Директора. Корпорация «Чек&Райт» занята печатаньем личных банковских чеков, имеет 27 предприятий, расположенных в 27 крупнейших городах страны. Сотрудник только что закончил шестинедельную программу обучения, в ходе которой он по несколько дней работал в каждом производственно отделе завода корпорации в городе N. По крайней мере по одному дню он поработал на всех должностях на этом заводе. Директор пригласила Сотрудника, чтобы обсудить с ним результаты его обучения.

«Чек&Райт» - одна из четырёх относительно крупных компаний, печатающих чеки. В некоторых городах имеется много мелких конкурирующих компаний. Чеки печатают и направляют по почте клиентам банков. Чеки всегда заказываются через банки, и именно банк решает, какая из компаний будет печатать чеки для его клиентов. Для выполнения заказа приходится выполнять десять операций на семи видах оборудования. Расходы при производстве чеков распределяются следующим образом: около 50 % - трудозатраты, 30 % - материалы и 20 % - накладные расходы. Продажная цена чеков обычно на 80-100 % выше затрат на их изготовление. Счёт за отпечатанные для клиентов банка чеки фирма выставляет банку. Банк, чтобы возместить свои расходы, списывает стоимость чеков со счётов клиентов. В большинстве случаев клиенты не знают, какую цену они платят за отпечатанные для них чеки, до тех пор, пока не получат ежемесячный отчёт банка со списанной суммой. Любые проблемы с качеством или сроками доставки готовых чеков могут вызвать значительные трудности в работе банка. Если клиент не получит заказанные чеки в течение десяти дней или в чеке допущены ошибки в фамилии, имени, адресе, в других отпечатанных на чеке сведеньях, клиент обращается с жалобой в банк (многие считают, что банк сам печатает чеки). Если номер счёта, который печатается магнитными чернилами в нижней части чека, содержит ошибку или не разборчив для компьютера, нарушается процесс обработки чеков в банке. Ручная обработка таких чеков обходится для банка весьма дорого. Во всех подобных случаях банк связывается с фирмой «Чек&Райт».

Директор: «Ну, Сотрудник, как вам понравились эти шесть недель на заводе?»

Сотрудник:«Очень понравились, сам себе не верю, как много я за это время узнал нового. Знаете, до этого всё моё знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось лишь работой на ксерокопировальной машине в университетской библиотеке».

Директор: «Ну, а теперь, на основе своего опыта, скажите, что вы считаете наиболее важным фактором повышения эффективности в нашем деле?»

Сотрудник: «Конечно же, производительность труда. Процесс у нас трудоёмкий, поэтому повышение производительности труда может дать значительное увеличение прибылей. Я как раз хотел обсудить этот вопрос с вами. Складывается такое впечатление, что на заводе слишком велика численность персонала во все дни, кроме понедельника и вторника, когда наблюдается наибольший приток заказов. Я также заметил, что порядка трети времени, затрачиваемого на выполнение заказа, приходится на считывание и прочие проверки, а не на производственные операции. Я думаю, что здесь есть кое-какие возможности для значительного повышения труда во всём нашем производстве».

Вопросы к кейсу:

1. Согласны ли вы с Сотрудником в том, что производительность труда является наиболее важным показателем эффективности производства при изготовлении чеков? Если нет, то, какие показатели вы считаете наиболее важными? Почему?

2. Назовите этапы операционного управления и планирования, используемого на данном предприятии.

3. Проанализируйте, какие этапы управления и планирования были упущены и к каким ошибкам это привело?

4. Почему, по вашему мнению, на заводе несколько больше рабочих, чем нужно, во все дни недели, за исключением двух самых напряжённых? Почему считыванию и другим проверкам уделяется так много времени?

5. Какова была ваша реакция на заявление Сотрудника о возможном повышении производительности труда?

4. Организационные преобразования фирмы

Компания «O» в течении четверти века известна в Великобритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наёмных работников и трёх директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н N) занимает активную позицию в бизнесе.

Текущий ассортимент состоит из курток и пальто (22 разновидности по стилю). Производительность компании 400- 500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.

Ёмкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 2013-ом году в 1,5 млн. ф. с. Однако с 2014 г. рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю.

Производственная перепись показала, что 25 % выпуска продукции приходилось на шесть фирм с числом работающих 1 200 чел. 20 % промышленного производства приходится на 1000 небольших компаний (по 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23 % продаж курток и 30 % - пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22 % рынка, а фирменные магазины, как правило, - 12 и 13 % соответственно.

Сбыт компании «О» традиционно осуществляется через агентов, которые год от года менялись. Однако в 1980-1985 гг. производство фирмы перешло в значительной мере под опеку компании «L», которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984-1985 гг. на эту фирму приходилось 93 % оптовых продаж. К этому времени у фирмы «O» оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 2012 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке «L» значительно сократила количество контрактов (до 25 % по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы Oscar вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с «L» осложнились, и хотя несколько возросло число контрактов с ней, компания «O» получила всего 10 % чистого дохода. Г-н N подозревает, что «L» использует «O» как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходят слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски.

В 2009 г. между «O» и «L» было подписано соглашение о продаже одежды через сеть магазинов в «L» в Бельгии, ФРГ и Франции. В начале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сократились и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 2008 г. «O» предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швейцарию и Норвегию, но потерпела неудачу. С 2007 г. «O» торгует таким количеством товара, которое ведёт к её разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50 000 ф. ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются.

Служащие банка попросили о встрече с г-ном N для обсуждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив развития компании, а также пересмотра аренда недвижимости на новый срок. Г-н N в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетинговую службу и попросил совета.

Вопросы и задания

Поставьте себя на место консультанта по маркетингу и подготовьте доклад для г-на N, в котором:

1. Приведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы «О».

2. Выявите и обоснуйте основные цели фирмы как стратегического (на 5 лет), так и тактического характера.

3. Проведите анализ факторов внутренней среды, влияющих на бизнес фирмы.

4. Проведите управленческое обследование сильных и слабых сторон фирмы.

5. Спланируйте возможные пути по увеличению объёмов продаж в ближайшее время в рамках существующего производства компании и финансовых ограничений.

5. Задачи:

1.Определите стоимость материалов для производства изделий предприятием в течение года, если оно выпускает два вида продукта А и В. норма потребления материала для продукта А составляет 0,5 кг на партию из 100 изделий, а продукта В – 0,7 кг. На партию из 100 изделий. Предприятие планирует производить каждый квартал 500 шт. продукта А и 900шт. продукта В. На рынке необходимый материал стоит в настоящее время 3000 руб. за кг. Инфляция в год составляет 12%.

2. Предприятию нужны комплектующие для производства продукта Ч. Если предприятие будет само производить это изделие, то переменные затраты составят 15 тыс.руб. на 1 единицу изделия, а совокупные постоянные издержки будут равны 340 тыс.руб. Комплектующие можно приобрести у сторонних организаций по цене 17 тыс.руб. за ед.

Как определить, будет предприятие закупать комплектующие или производить само?

Основная литература

При изучении дисциплины «Управление предприятием» в качестве основных источников информации рекомендуется использовать следующую литературу.

10.2 Дополнительная литература

В качестве дополнительных источников информации рекомендуется использовать следующую литературу:

Электронные источники информации

При изучении дисциплины «Стратегическое планирование развития предприятий отрасли» использование электронных источников информации:

- портал http://ecsocman.ru/.

- сайт журнала «Эксперт».

- портал http://elibrary.ru/ (журнал «Регион», «Социс» и др.).

- административно-управленческий портал www.AUP.ru

- портал по инновационному управлению www.innovation-management.ru

- http://www.cfin.ru - Сайт «Корпоративный менеджмент» - это интернет-проект, направленный на сбор и предоставление справочной, методической и аналитической информации, относящейся к управлению компаниями, инвестициям, финансам и оценке.

- http://www.iteam.ru - Портал ITeam.Ru - все о методах и технологиях эффективного управления, применяемых в отечественной практике.

- http://www.rjm.ru - Российский журнал менеджмента.

- http://eup.ru - EUP.RU - Экономика и управление на предприятиях: научно-образовательный портал.

- http://www.managment.aaanet.ru - Портал Библиотеки менеджмента.

[1] По материалам www.e-xecutive.ru/education/cases