Зарубежный опыт управления предприятием.

В качестве зарубежного опыта управления предприятием, в данном параграфе мы рассмотрим Японскую модель управления предприятием.

Японский опыт управления был нами выбран в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах, где хотят понять, как удалось достичь того, что называется сегодня японским "чудом"; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство ка­чественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японцы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта?

Во-вторых, условия для изучения японского опыта управ­ления в настоящее время созданы и в нашей стране. Изданы книги российских авторов, ряд переводных работ, все боль­ше появляется статей в средствах массовой информации и научных журналах. Это дает возможность изучать, сравнивать и оценивать.

Третье обстоятельство заключается в следующем. Для ру­ководителей в нашей стране создана новая ситуация в связи ( переходом в рыночные условия. Принятые и реализуемые меры по перестройке управления привели на практике к повышению самостоятельности предприятий и их ответственности за резуль­таты работы. А это значит, что резко возросла и самостоя­тельность руководителей. Руководители оказались один на один с новой задачей- управлять деятельностью коллективов пред­приятий, а не только "организовывать выполнение плана".

И наконец, четвертое обстоятельство. Изучая все издан­ное о японском опыте управления, можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашей экономике больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов, чем американских- с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгую расчетливость и личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповую рабо­ту, воспитание коллективизма, более бережное и вниматель­ное отношение к работникам представляют для наших руково­дителей несомненный интерес. В данном параграфе мы попы­таемся раскрыть ключевые блоки японской системы управле­ния корпорации.

Первый блок- это японская философия управления.

Следует отметить, что эти вопросы для российского руководителя не традиционны, т.к. мы пока не умеем еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесены именно к философии управления. Во-первых, это выделение роли управления и руководителя в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социальной значимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерами и рабочими. Им отводится более высокое положение как людям, объединяющим различные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достижения поставленных целей. Значение профессии менеджера растет, а его влияние непосредственно или опосредованно- на все обществе в целом постоянно поддерживается и разъясняется.

Во-вторых, это эволюция взглядов на производство продукции и услуг, на управление как таковое, на роль управляющего. Подход к управлению изменился. Полагают, что руководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным, хорошо понимать цели деятельности организации, создавать планы достижения поставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работами с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. В связи с этим на первый план выдвигаются такие положения, как способность к быстрым преобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по пути совершенствования.

Стержнем новой философии управления стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование среди людей.

Следующим блоком японской системы управления, на что следовало бы обратить внимание и нашим управленцам, это стратегия управления фирмой. Раннее японские фирмы использовали традиционные методы планирования прибыли, методы внутреннего контроля. В настоящее время стратегия фирмы понимается как нечто сформулированные правила долговременного распределения ресурсов, дающие представление о будущем положении фирмы. Центральными вопросами управленческой стратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в производственной мощности, вопросы модернизации оборудования, экономии энергии, развития систем управления, повышения эффективности работы. Большое внимание уделяется разрешению конфликтов внутри компании, особенно в связи с перераспределением капитала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внимание концентрируется на внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора в деятельности фирмы.

Следующий блок- система управленческого контроля. В японских фирмах контроль рассматривается как активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы и методически тесно увязанная по всем уровням управления высшие управляющие и управляющие подразделениями. В этот же блок входит система планирования, технология и формы которой ориентированы на потребителя и на продажу. Здесь полагают, что дело управляющих- не производство станков, генераторов или другой конкретной продукции, а организация эффективной, а значит, прибыльной работы предприятия в целом или ее подразделений в отдельности.

В блоке «Системы управления персоналом» отмечается, что это является обязанностью высших управляющих. Какие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях иерархически организованных промышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих, система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платы активное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу, продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит в понятие «система управления персоналом» , ключевой идеей которой является уважение к  людям. Управления персоналом должно быть организована так, чтобы работники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше для организации. Для этого им следует предложить соответствующие формы и способы участия в деятельности всего предприятия.

В связи с этим следующий блок называется «Участие работников в управлении» . В Европе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них в высший управленческий аппарат.Японская же компания в целом упрочение связей со своими служащими и для повышения их ответственности организует их участие в применении решений на трудовом уровне, т.е. на уровне, на котором они работают. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

В блоке «Проблемы управленческого поведения» рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления- система применения решений снизу вверх .Хотя ее часто и рекламируют в нашей литературе, это не так просто. Во-первых такой порядок принятия решений внутри предприятия требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходима специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. И наконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия решений «сверху вниз». Причем последние используются в тех областях, где необходимы новые решения решения о развитии, проникновении в новые области, создание новой техники, т.е. это решения в ключевых областях.

Особый интерес представляет блок «Управление научными исследованиями и разработками». Эта деятельность постоянно находится в центре внимания высшего руководства, а результаты ее бывают достаточно широко известны. И это не случайно, т.к. внимание к передовым технологиям и правильная организация управления созданием новой техники обеспечивают японским предприятиям экономическое развитие и завоевание новых рынков сбыта. Здесь наблюдается большая заинтересованность японских компаний в участии в деятельности профессиональных сообществ, научных обществ, организуемых правительством комитетов, секций и т.п которые являются для компаний источником научной информации и источником идей. О значении этого говорит тот факт, что более 80 новых идей компания получает извне, но не от своих сотрудников, а через своих сотрудников, которых она специально подготовила и направила для участия в деятельности сторонних общественных организаций.

Основным, на наш взгляд, блоком японской системы управления является «Управление производством». Японцев отличает глубокое понимание роли управления производственными процессами. И если во многих странах во главе предприятий место опытных практиков в области управления производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е- финансисты, то в Японии не предавались модным поветриям. Японцы научились тщательно продумывать всю технологию производства и исключительно рационально использовать полученные результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это не связано ни с особенностями культуры, ни с особыми коллективами рабочих. Просто здесь, и это признают во всем мире, хорошо поставлена система управления.

Привлекательно звучит основной принцип системы- производство деталей нужного типа, в нужное время и в нужном количестве. Задача системы- устранить из производства ненужные элементы, промежуточные и конечные запасы. Непрерывность производства, своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортименту достигаются путем точных поставок и автономизации производственных операций. Точные поставки означают производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время.

Автоматизацию можно упрощенно раскрыть как самостоятельный контроль работника за браком. Это позволяет поддерживать точность поставок, не допускать движения дефектных изделий от предыдущего процесса к последующему, что предотвращает сбои на последнем.

 А завершим рассмотрение системы управления японской компанией блоком Управления маркетингом , т.к. эта проблема привлекает к себе сегодня пристальное внимание в нашей стране. В Японии развитие современного маркетинга сбыт и продвижение товаров на рынок целесообразно тогда, когда объективно существуют два условия:

1. Отсутствует дефицит основных потребительских товаров на рынке независимо от того, внешний это рынок или внутренний;

 2.Производственные мощности достаточно развиты для поставки товаров.

Подчеркивая особенности маркетинга следует указать на важнейшие факторы, которые влияют на организацию и стратегию маркетинга. Это сотрудничество между промышленностью и правительством в Японии- более тесное, чем в других промышленно развитых странах промышленная атмосфера, где царит жесткая конкуренция компаний на внутреннем рынке и в то же время развито тесное сотрудничество в решении общих проблем производство, ориентированное на мировой рынок.

 Концепция маркетинга в Японии рассматривается не как нечто обособленное, а как содержание деловой этики, которой придерживаются японские компании, т.е. концепция маркетинга есть не что иное, как принятие в расчет желаний потребителей, общность с потребителем ощущений и удовлетворение их так же, как сам производитель удовлетворяет собственные желания. Поэтому руководитель должен сделать все, чтобы в первую очередь производить качественную продукцию и услуги, т.е. руководитель должен научиться делать так, чтобы производить быстро, и дешево качественную продукцию в достаточном количестве, чтобы удовлетворить потребности рынка и конкретного покупателя.

При изучении вопросов организации маркетинга обращает на себя внимание и следующее обстоятельство.

В системе управления японской корпорацией отсутствуют подразделения материально-технического снабжения, т.н. эти подразделения существенно не влияют на работу японских предприятий. Причина заключается в том, что здесь каждая корпорация ориентировано на сбыт, а не на выполнении плана и, следовательно, проблема снабжения перестает существовать.Существует проблема закупок, которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нет специальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Японцы рассуждают так есть рынок, а внешний он или внутренний- особого значения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетинга.