Виды международных стратегий

Тема 7. Международный стратегический менеджмент

Ключевые слова: международный стратегический менеджмент. Международные деловые стратегии. Стратегия международной экспансии. Анализ внешней среды. Анализ ситуации.

Изучение данного раздела нацелено на формирование знаний, отражающих особенности международного стратегического менеджмента, позволяющих осуществлять анализа внешней среды международного бизнеса, выбор стратегической области бизнеса, формулировку международной стратегии

Особенности международного стратегического

Управления

Процесс стратегического управления в международных компаниях во многом совпадает с аналогичным процессом на любом предприятии и включает следующие компоненты:

- Оценка текущей эффективности компании.

- Анализ стратегических факторов.

- Формулировка стратегии.

- Реализация стратегии.

- Стратегический контроль.

Основным фактором, усложняющим стратегическое управление в международном контексте, является множественность внешней среды бизнеса (страновых и региональных условий), которую необходимо изучить и оценить в процессе формулировки стратегических альтернатив. Фирма, начинающая международные деловые операции, сталкивается с новыми конкурентами, иной конкурентной средой. Кроме того, необходимо принять во внимание особенности сложившихся в другой стране экономических условий (состояние экономики, темпы роста экономики, инфляция, динамика валютных курсов, насыщенность рынка и др.), политико-правовых условий (правовое регулирование деловых операций, ограничения и др.), культурных условий (предпочтения потребителей, местные традиции и т.д.). Этапы международного стратегического аудита включают:

1. Анализ текущего состояния компании.

2. Оценка менеджеров.

3. Анализ внешней среды (макро- и макросреды).

4. Анализ внутренней среды компании.

5. Переформулирование миссии и целей.

6. Определение целей интернационализации.

7. Оценка уровня компетенции и конкурентных преимуществ.

8. Формирование функциональных стратегий.

9. Выявление ключевых слабостей и центральной проблемы.

10.Реализация стратегии.

Анализ ситуации

Основой для принятия управленческих решений является анализ ситуации, предмет которого составляют рынок (микросреда), ситуация в стране и мире (макросреда), а также возможности предприятия.

Особенности анализа внешней среды.Оценка текущего состояния компании осуществляется с точки зрения определенных общекорпоративных целей. Она предполагает анализ внешней среды компании, в частности, тех факторов, которые практически не могут контролироваться компанией.     

Страновый анализ включает первоначальное сканирование глобальной среды бизнеса, т.е. оценку экономических, социальных, политических, правовых и научно-технических факторов и их изменений, а также определение специфического профиля страны, где компания ведет или собирается вести деловые операции. Оценка страновых условий, позволяющая выявить возможности и угрозы для экспансии бизнеса в конкретную страну, является составной частью так называемого SWOT-анализа. Инструментом оценки страновых условий могут служить различные системы сканирования внешней среды бизнеса и методики оценки инвестиционного климата в стране.

Анализ отрасли и конкуренции. Для анализа привлекательности отрасли может использоваться подход предложенный М.Потрером на основе исследования пяти сил конкуренции, включающих

- оценку действующих в отрасли конкурентов,

- оценку барьеров для входа в отрасль новых конкурентов,

- оценку угрозы со стороны товаров-субститутов,

- выявление способности поставщиков торговаться,

- выявление способности покупателей торговаться.

Значимость каждой из сил конкуренции является функцией структуры отрасли или лежащих в ее основе экономических и технических характеристик.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы. Объективная оценка сильных и слабых сторон – также составная часть SWOT-анализа. Предметом анализа на предприятии являются следующие объекты:

1.производство:

- технологический уровень,

- гибкость производственных линий,

- качество производственного планирования и управления;

2. исследования и развитие:

- интенсивность и результаты работы,

- ноу-хау,

- кооперация и коммуникация между отделами;

3. сбыт:

- организация сбыта,

- место расположения сбытовых филиалов, фаза жизненного

цикла продукта,

4.кадры:

-возрастная структура,

- уровень образования,

- система ценностей и убеждений руководства;

5. финансы:

- собственный капитал,

- финансовый баланс,

- возможности получения кредитов.

Выбор стратегической области бизнеса

Выбор стратегической области бизнеса может быть осуществлен на основе схемы соответствия целей интернационализации и стратегических критериев, предложенной И.Ансоффом. Под стратегическими критериями понимаются критерии, используемые фирмой при выборе зарубежных стратегических областей хозяйствования. Целевыми ориентирами могут служить: стремление обеспечить рост фирмы, сбалансированное повышение эффективности операций фирмы в краткосрочном и долгосрочном периоде, снижение уязвимости фирмы. В перечень стратегических критериев выбора зарубежных стратегических областей хозяйствования входят следующие:

- антицикличность, различные экономико-социально-политические условия, доступ к ресурсам,

- аналогичные темпы роста в отрасли,

- более высокие темпы роста, новые технологии и продленный жизненный цикл спроса или технологии,

- синергия, конкурентные преимущества и эффект масштаба производства.

Сочетания целей интернационализации и стратегических критериев позволили выделить 4 различных стратегических подхода:

1. Интернационализация в пределах стратегической зоны хозяйствования, обеспечивающей аналогичные темпы роста (ограниченная стратегия, т.к. не изменяет условий роста и эффективности).

2. Проникновение в антицикличную зону хозяйствования, зону с отличными экономико-социально-политическими условиями или зону, обеспечивающую доступ к ресурсам – эти стратегии снижают уязвимость фирмы.

3. Проникновение в зоны хозяйствования, способствующие усилению глобальных рыночных позиций фирмы, обеспечивающие синергический эффект, экономию на масштабе или иные конкурентные преимущества – эти стратегии повышают краткосрочную эффективность.

4. Проникновение в зоны хозяйствования с лучшими условиями для роста, с новыми технологиями или где может быть продлен жизненный цикл проутаили технологии – наиболее привлекательные стратегии, т.к. обеспечивают комплексное воздействие на поставленные цели.

Виды международных стратегий

Базовые стратегии по М.Портеру.На основе модификации своей известную матрицу базовых стратегий для международных фирм М.Портер предложил производную матрицу, в соответствии с которой могут быть выделены 4 базовых стратегии фирм в глобальных отраслях:

1. широкая глобальная стратегия – фирма конкурирует на глобально основе по всему спектру продукции отрасли,

2. стратегия глобального фокуса – фирма ориентирована на конкретный сегмент отрасли, конкурируя во всех странах (позиционируя свою стратегию как стратегию дифференциации или лидерства по издержкам),

3. стратегия национального фокуса – фирма использует преимущество дифференциации или лидерства по издержкам,

4. стратегия защищенной ниши – фирма ищет страны, где правительственные ограничения почти исключают глобальную конкуренцию.

Чтобы успешно конкурировать в глобальном масштабе, компания должна обеспечить эффективное управление одновременно в специфической и общей международной внешней среде. Стратегия международной экспансии – это некоторый план действий, посредством которого компания собирается расширить деятельность по созданию ценности в других странах. К.Бартлетт и С.Гошал предложили еще одну матрицу для описания глобальных стратегий, использующую две переменные, влияющие на характер глобальной стратегии: степень необходимости глобальной интеграции и степень необходимости учета местных условий. На основе этой матрицы можно выделить 4 следующие типа стратегии международной экспансии:

1. многонациональная стратегия- фирма адаптирует свой продукт к требованиям потребителей в каждой стране,

2. международная стратегия – потребителям во всех странах предлагается стандартизированный продукт, допускается только очень ограниченная адаптация продукции местными подразделениями компании,

3. глобальная стратегия – компания снижает производственные издержки, чтобы предложить зарубежным потребителям более дешевый продукт,

4. транснациональная стратегия – компания достигает одновременно преимуществ, обеспечиваемых глобальной и многонациональной стратегиями.

Сегодня в мире существуют десятки тысяч дочерних предприятий различных МНК. При этом следует помнить, что сама МНК рискует превратиться в зарубежное дочернее предприятие, т.к. может стать целевой компанией для другой МНК. Поэтому можно говорить как об общекорпоративной стратегии МНК, так и о стратегии каждого ее дочернего предприятия. Так например, Р.Е.Уайт и Т.А.Пойнтер предложили 5 типов стратегий зарубежных дочерних предприятий, которые могут выступать как:

- миниатюрная реплика материнской компании (адоптер, адаптер, инноватор),

- маркетинговый сателлит,

- рациональный производитель,

- специализирующееся на отдельном продукте,

- стратегически независимое предприятие.

В процессе формулировки международной стратегии компания должна ответить на комплекс вопросов, которые позволят определить:

- стратегическую область бизнеса (отрасль).

- конкурентые преимущества и базовые стратегии,

- страну и место размещения бизнеса, степень интернационализации,

- масштаб операций, график деятельности, местного партнера и тип альянса.

Следуя общей модели процесса стратегического анализа, менеджеры формулируют стратегию, которая отражает цели компании, которые в свою очередь, вытекают из ее миссии, в соответствии с результатами анализа внешней и внутренней среды бизнеса. Стадия реализации стратегии включает следующие виды деятельности:

- построение соответствующей организационной структуры,

- оценка имеющихся трудовых и управленческих ресурсов,

- выбор маркетинговой стратегии,

- принятие решений относительно привлекаемых международных финансовых ресурсов,

- выработка политики public relations.