Факторы, формирующие стратегию

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании, всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии.

Часть 2

Аналитическая часть. Описание компании, ее стратегия

В данной главе будет рассмотрена стратегия крупной российской компании ООО «Альт-Канц». Компания занимается продажами канцелярских товаров. Является одним из лидеров на российском рынке. Организация является крупнейшим российским производителем широкого спектра канцелярской продукции.

Ситуация с продажей канцтоваров на российском рынке сложилась таким образом, что количество участников, действующих на этом рынке, очень велико. Одним из главных факторов, предопределивших такое развитие рынка, является то, что канцелярский рынок характеризовался отсутствием крупных капиталов. Это способствовало быстрому росту количества конкурирующих друг с другом компаний-продавцов, большинство из которых представляют собой сравнительно небольшие фирмы. На сегодняшний день в России насчитывается свыше трёх тысяч профессиональных операторов канцелярского рынка.

Огромное количество поставщиков и торговых марок на рынке канцтоваров делает этот рынок весьма непростым для изучения и анализа. Достаточно сказать, что полноценной картины рынка, включающей ценовой анализ, не имеется не только у потребителей, но и у профессиональных участников рынка. Сопоставление качества и цен канцелярских товаров, предлагаемых конкурирующими поставщиками, ограничивается группой примерно в 50 наиболее важных товарных позиций, что составляет очень небольшую часть общего ассортимента. К группе лидеров, занимающих значительную суммарную рыночную долю, можно отнести порядка 10-15 компаний-продавцов. При этом наличие столь высокой конкуренции привело к тому, что никто из участников рынка, за исключением явных лидеров, пока так и не смог сформировать устойчивые торговые сети и систему продвижения канцелярской продукции на национальных масштабах. Некоторые крупные поставщики канцтоваров, работающие в сфере розничной торговли, в том числе и «Альт-Канц», имеют собственные торговые сети.

«Альт-Канц» единственному в России удалось сформировать национальную розничную сеть в столице и регионах с самым большим количеством магазинов. Так «Альт-Канц» имеет 35 магазинов в столице и 15 магазинах в регионах.

Некоторые особенности развития российского канцелярского рынка, безусловно, диктуются спецификой инфраструктуры. Если учесть размеры рынка, а также неразвитость транспортной и информационной инфраструктуры в нашей огромной и протяженной стране, то понятна сложившиеся система многочисленных звеньев в цепи посредников.

Часть 3

Разработка стратегии

В розничной торговле продажа канцелярских товаров «Альт-Канц» осуществляет несколькими видами магазинов.

Универмаги предлагают подарочный и предварительный ассортимент. Как правило, это качественная и дорогая канцелярская продукция. Специализированным канцелярским магазинам сейчас приходится действовать в достаточно сложной конкурентной обстановке, поскольку торговые комплексы типа супер- и гипермаркетов, число которых постоянно увеличивается в последнее время, так же предлагают «канцелярию» в числе прочих товаров, при этом перетягивают значительную часть наиболее обеспеченных потребителей, т.е. семьи, владеющие автомашинами. Чтобы предложить покупателю цены, способные конкурировать с ценами торговых комплексов, канцелярские магазины стараются увеличивать закупочные мощности и сокращать издержки и с этой целью создают собственные торговые сети. Преимущество крупных сетевиков (супермаркетов, гипермаркетов) заключается в том, что их посетителям очень удобно покупать все необходимое в одном месте, при этом такие магазины способны работать на сверхнизких ценах, привлекательных для всех слоев населения.

Кроме того, канцтовары могут продаваться попутно с книгами, игрушками, детскими товарами и пр. Изделия подарочного и представительского характера могут предлагать престижные магазины подарков, сувениров и т.д. Товары спонтанного спроса (ручки, блокноты) могут продаваться где угодно. Весьма ограниченный ассортимент дешевых канцтоваров имеется также на рынках, ярмарках, ларьках и павильончиках.

В то же время главное преимущество специализированных канцелярских магазинов – в большом ассортименте и профессиональной подготовке продавцов. Специализация – главное преимущество, которое позволяет им успешно конкурировать с универсальными сетями.

Канцтовары, приобретаемые для дома и учебы, не являются для большинства потребителей неким особенным товаром. Как правило, крупная закупка канцелярских принадлежностей производится не чаще одного – двух раз в год, да и то в тех семьях, где есть школьники или студенты. В остальное время большинство потребителей предпочитает покупать канцтовары там же, где делается основная масса покупок. То же самое можно сказать о предпочтениях мелких корпоративных потребителей. Приобретать канцтовары для нужд своей фирмы небольшими оптовыми партиями в таких магазинах, как «Metro», вполне удобно для них и очень выгодно из-за крайне низких цен. При этом им приходится мириться с ограниченностью выбора, отсутствием возможности получить профессиональную консультацию, отсутствием бесплатной доставки и погрузо-разгрузочных работ, а так же с необходимостью выделять людей и транспорт минимум на половину рабочего дня для совершения подобных закупок.

И хотя ситуация выглядит для традиционной розницы достаточно угрожающе, расчеты показывают, что сегодня при той доле, которую имеют канцтовары в общем товарообороте торговых сетей (а это менее 1%), их продажи через сети составляют довольно незначительный объем в масштабах всего российского канцелярского рынка.

Наиболее сложно выдержать конкуренцию тем оптовикам, у которых есть собственная розница. В таких случаях в магазинах падают обороты, а сними и прибыль. Оптовые фирмы могут занять вполне устойчивое положение на рынке при достаточной гибкости и оперативности, и не последнюю роль здесь играет наличие хорошо поставленной работы с конкретными регионами. Но в целом значительной части оптовиков предстоит уход с рынка или поглощение другими его участниками. Для всех остальных компаний, безусловно, имеет место снижение прибыли.

Гораздо меньше других участников рынка страдает в такой ситуации категория эксклюзивных дилеров. В частности, потому что эксклюзивный дилер в большинстве случаев является собственностью производителя, которого он представляет. Большие возможности открываются для российских компаний-дистрибьюторов репозиционирования и адаптация торговых марок соответственно специфике местного потребителя. Это предполагает внесение изменений в имидж бренда, его позиционирование внесение изменение, а так же весь комплекс работ по продвижению.

Заключение

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия.

В данной курсовой работе были охарактеризованы факторы внешней и внутренней среды: экономические, политические, рыночные, социальные факторы, международные факторы. Была показана классификация стратегий. В зависимости от того, какие возможности и какого результата хочет добиться компания и строится определенная стратегия. Даже для похожих, на первый взгляд, двух организаций стратегия не может быть одинаковой.

Для того, что бы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды. Разработчику стратегии приходится постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли. Существует четыре основных пути для управления процессом формирования стратегии в организации главный стратегический подход, когда главный управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии; подход «делегирование полномочий»; совместный подход и инициативный подход. Все подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет управление тем или иным подходом, от мастерства при выборке стратегии и от суждений людей, вовлеченных в процесс.

Список использованной литературы

1. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. Управление организацией: Учебник. – 2-е издание, 1998-669 с.

2. М.Х. Маскон. Основы менеджмента. Пер с англ. – Москва 1994-702 с.

3. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрушин. Общий и специальный менеджмент: Учебник. 2000-568 с.

4. В.Н. Глумаков, М.М. Максимцев, Н.И. Малышев. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006-187 с.

5. А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-576 с.

6. С. Богданова, А Ищенко, Р. Монастырский, Д. Быков: Газета для клиентов компании, Комус вестник 7/2004-16 с. (апрель)

7. С. Богданова, А Ищенко, Р. Монастырский, Д. Быков: Газета для клиентов компании, Комус вестник 8/2004-16 с. (май)

8. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000-288 с.

9. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 1999-296 с.

10. Д. Кэмпбел. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2003-336 с.

11. http://www.in-format.ru