Подходы современных ученых к диверсификации деятельности предприятий

С появлением и реализацией стратегического планирования одним из основных направлений для растущих и развивающихся предприятий стала – диверсификация деятельности. Очевидно, что путем создания новых видов деятельности предприятий невозможно разрешить ряд проблем, возникающих в результате изменения внешней и внутренней среды предприятия, поэтому помимо разработки и реализации стратегии диверсификации стало важно также разрабатывать и соответствующую систему менеджмента предприятия.

Различные виды деятельности, которые фирма осваивает постепенно на протяжении своего жизненного цикла, со временем все более расходятся между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Согласно теории известного ученого И. Ансоффа существует два подхода к решению таких проблем:

1. Когда у предприятия нет четкой перспективы роста, оно сталкивается с необходимостью оценки внешних условий деятельности путем выделения стратегической зоной хозяйствования. Такая зона хозяйствования представляет собой отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход.

2. Концепция «продукт-рынок» подразумевает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Этот подход предполагает определять четкие характеристики продуктов и рынков, и на этапе планирования объединять соответствующие друг другу, так как спецификация характеристик продукта определена потребностями рынка.

И. Ансофф определил возможные альтернативы диверсификации. (таблица 3), где продукты определяются исходя из типа технологий, необходимых для их производства, а рынки исходя из типов потребителей (заказчиков).

Таблица 3

Возможные альтернативы диверсификации предложенные ученым И. Ансоффом

Так, горизонтальная диверсификация эффективна только в том случае, если окружающая деловая среда достаточно стабильна и расширение поля деловой активности для предприятия не приводит к существенному увеличению неопределенности его деятельности.

Вертикальная интеграция более подвержена функциям деловой окружающей среды, поскольку предприятие становится более зависимым от определенного сегмента потребительского спроса. Считается, что в данном случае опасность подстерегает диверсифицированное предприятие, как в случае применения в производственном цикле существующей технологии, так и в случае ее принципиального изменения. Это проистекает из того, что сами технологии и практика менеджмента в частях вертикально диверсифицированных предприятий настолько разные, что получение синергетического эффекта является задачей сложной и трудоемкой.

Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений: в какие отрасли следует входить, какую продукцию (услуги) производить, какие предприятия приобретать. Например, до слияния двух компаний суммарный доход от одной акции первой компании и одной акции второй компании должен быть меньше, чем доход от консолидированный акции после слияния.

Вертикальная и горизонтальная диверсификация применяется, по мнению И. Ансоффа, только в случаях, когда деловая окружающая среда стабильна и предрасположена к росту деловой активности. Концентрическая и конгломеративная диверсификация применяются в условиях большей неопределенности внешней деловой окружающей среды и отличаются друг от друга, прежде всего степенью синергетического эффекта. При этом источником синергетического эффекта в случае концентрической диверсификации выступает или единые маркетинговые технологии, или единая технологическая последовательность производства продукции (услуг), или оба этих фактора одновременно.

Кроме того, что ученый И.Ансофф впервые классифицировал стратегические альтернативы процесса диверсификации производства на предприятиях, он также предложил алгоритм процесса принятия управленческих решений по выбору конкретной стратегии диверсификации. (рисунок 4.)

Согласно системы «продукт - рынок» развитие предприятия анализируется по двум параметрам:

1. Критическая масса (размер предприятия) и величина затрат на вхождение в новую сферу бизнеса. Данный анализ исходит из внешних условий развития предприятия и, прежде всего, из получаемых им конкурентных преимуществ.

2. Возможность реализации данных альтернатив, исходя из внутреннего ресурсного потенциала предприятия.

Стратегия диверсификации

Рис. 4 Алгоритм процесса принятия управленческих решений по выбору конкретной стратегии диверсификации

Синтезирующим элементом анализа сформулированных альтернатив развития выступает синергетический эффект от их совместной реализации, который является главным критерием диверсификации производства. Данный анализ может привести к пересмотру как сфер бизнеса, в которых следует действовать предприятию, так и самого набора альтернатив развития.

Стратегия диверсификации производства состоит из четырех последовательно прорабатываемых составляющих: «вектор роста», выявленные конкурентные преимущества, получаемые от диверсификации; синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и конкретные решения по реализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других предприятий.

Суть подхода другого ученого Г. Минцберга к рассмотрению диверсификации заключается в том, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, у которого много видов деятельности, требует модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными и новые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минцберга можно определить следующим образом:

· предприятие считается диверсифицированным, если оно перешло к деятельности совершенно иного вида без участия новых продуктов в иных, новых видах деятельности;

· те виды деятельности, к которым предприятие перешло, находятся под контролем высшего руководства;

· топ-менеджмент главным образом институализирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального организационного планирования;

· помимо систем формального планирования, должны существовать определенные способы адаптации, например некоторые механизмы автономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес.

Отдельный бизнес находится в самой нижней части волчка, создающего энергию компании. Основные функции бизнеса – поставка продукции и услуг на рынок (рисунок 5).

Рис. 5 Строение диверсифицированной корпорации по представлениям Генри Минцберга

Выше располагаются остальные элементы деятельности предприятия по уровню агрегированности:

· автономный венчур – ближе к сфере бизнеса, что характеризует адаптацию;

· организационное планирование – несколько более высокий уровень агрегации (и абстракции), который представляет собой контроль;

· «высшее руководство» на наивысшем уровне агрегации, фокусная точка отдельного индивида или небольшой исполнительской команды. Это способствует представлению классического конгломерата, то есть предприятия как совокупности портфеля различных видов деятельности.

Автономный венчур вносит новые проявления бизнеса и виды деятельности, в то время как организационное планирование осуществляет контроль над их поведением.

В представленном волчке центральный менеджмент играет роль рукоятки волчка, благодаря которой вся система приводится в действие. Автономный венчур представляет собой форму адаптации управленческих решений, а организационное управление выполняет функцию контроля принятых управленческих решений. При такой организации деятельности компания выживает за счет постоянного поступления энергии от высшего руководства к индивидуальному бизнесу.

Для того, чтобы волчок был более стабилен, необходимо его расширять в центральной части, то есть предприятия должны выбирать направления своего развития и адаптаций. На уровне адаптации объем может добавлен в две стадии:

1. Отдельно простой автономный венчур – то, что сейчас называется системой рычага. В данном случае инициативы бизнеса собираются в центральной части возможностей предприятия, а венчур больше не является автономным, но слабо связан с существующим бизнесом.

2. Отдельно от этого возникает тесная связь в командной системе работы, когда люди из разных сфер деятельности работают сообща, командами над определенной задачей, возможно формально связывающей их определенным видом матричной структуры.

Таким образом, увеличивается объем волчка путем расширения его в середине для того, чтобы задействовать три вида более интегрированных систем планирования (от организационного до планирования ресурсов и затем до логистического) и трех видов, также интегрированных механизмов адаптации (от автономного венчура до системы рычагов и до командной системы).

Центр волчка обязательно включает в себя два уровня координации:

1. Систему планирования для поддержания усовершенствованного контроля над экономической деятельностью;

2. Механизмы адаптации – для стимулирования совершенствующихся в бизнесе инициатив.

Зарубежные ученые Б. Вернерфельт, Д. Тис, Р. Рамелт, С. Монтгомери и др., развивая идеи Э. Пенроуз об обусловленности стратегий роста фирмы ее ресурсным багажом, сформулировали основы теории диверсификации. По их мнению, в центре исследований феномена диверсификации находится выяснение того, чем определяется направление соответствующих стратегий фирм, и в частности их развитие по пути связанной или несвязанной диверсификации. В отличие от альтернативных трактовок диверсификации (концепции рыночной силы и агентских отношений), ресурсная концепция утверждает, что фирмы растут через диверсификацию путем использования имеющихся у них потенциалов роста, принимающих форму организационных компетенций либо унаследованных управленческих ресурсов.

Ученые Д. Тис, Р. Рамелт, Дж. Дози и С. Уинтер использовали идеи новой институциональной и эволюционной экономики для применения понятия «внутрикорпоративной согласованности» (corporatecoherence) между различными классами ресурсов внутри конкретной фирмы и ее корпоративной стратегии диверсификации на основе концепции «ключевого бизнеса» фирмы, которая представляет собой набор компетенций, определяющих ее отличительное преимущество. Особое значение при этом имеют так называемые ресурсы широкого применения, наличие которых позволяет фирмам использовать свои управленческие практики и репутацию в других видах бизнеса. Однако эти активы обладают разной ценностью не только в разных отраслях, но даже в рамках одной отрасли. Более того, степень согласованности, ожидаемая между частями одной и той же организации в конкретный момент времени, зависит от взаимосвязи между особенностями организационного обучения, траектории прошлого развития, доступными ей технологическими возможностями — с одной стороны, и имеющимися у фирмы комплементарными активами — с другой.

Отсюда следует, что внешне одинаковые с точки зрения основных продуктов фирмы могут реализовывать совершенно разные стратегии диверсификации. Главный тезис ресурсной теории диверсификации состоит в том, что связанная диверсификация более предпочтительна по сравнению с несвязанной. Данный вывод вытекает из типичного для ресурсной концепции понимания возможности эффективности решений о диверсификации и покупке других бизнесов лишь при достижении в результате их применения потенциальной экономии от разнообразия при использовании операционных ресурсов (например, производственных сооружений, технологий и клиентской базы).

Среди выработанных в 1990-е гг. нормативных рекомендаций менеджерам по разработке и реализации эффективных стратегий диверсификации наиболее интересен подход к операционализации ресурсной концепции, изложенный в учебнике «Корпоративная стратегия: Ресурсы и разнообразие фирмы» профессоров Гарвардской школы бизнеса. Определено, что корпоративная стратегия как «способ создания компанией ценности посредством конфигурации и координации своей деятельности на множественных рынках», что позволяет впервые рассматривать стратегии корпоративного и бизнес-уровней на интегрированной основе. Еще одна новизна заключалась в том, что ученые нашли удачное применение результатов как ресурсной концепции фирмы (вопросы диверсификации), так и экономической теории организации, в частности теорий трансакционных издержек (проблема размеров фирмы и вертикальной интеграции) и агентских отношений.

Центральное место в концепции Коллиза и Монтгомери занимает оригинальная модель «треугольника» корпоративной стратегии. Согласно этой модели, основой эффективной корпоративной стратегии является соответствие друг другу трех важнейших элементов их модели: имеющихся у корпорации ресурсов; связанных между собой бизнесов; организационной структуры, систем и процессов, применяемых корпорацией для управления своими разнообразными бизнесами. Именно при достижении состыковки этих трех элементов, а также видения будущего фирмы, ее целей и задач может иметь место корпоративная стратегия, которая действительно приведет к созданию для акционеров ценности от диверсификации корпорации. Любопытно, что у Коллиза и Монтгомери традиционное для исследований стратегий диверсификации понятие «синергетических эффектов» (от включения в состав фирмы различных бизнесов) так же интерпретируется в терминах ресурсной концепции.

К числу важных для эффективной корпоративной стратегии ресурсов они относят «родительские функции» штаб-квартиры диверсифицированной корпорации. Следует подчеркнуть, что особое значение этих функций для успешного управления такой корпорацией признается и другими известными зарубежными и российскими учеными.