Информационное обеспечение системы управления персоналом

Основные функции процесса управления персоналом, выполняемые на различных иерархических уровнях системы управления организацией, сводятся к выработке и обоснованию управленческих решений, контролю за их выполнением. Поэтому управление персоналом представляет собой информационный процесс, включающий получение, анализ и обработку, хранение, использование, наращивание информации.

Информационное обеспечение службы управления персоналом – это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные.

Информационное обеспечение компании должно соответствовать следующим организационно-методическим требованиям: минимальное дублирование информации в информационной базе; сокращение числа форм документов; возможность обработки на компьютерах информации, содержащейся в документах (внемашинная сфера) и во внутримашинной сфере; определенная избыточность информационного обеспечения, что дает возможность различным пользователям получать информацию с разной степенью конкретизации.

5 ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока:

· экономические,

· научно-технические,

· производственно-коммерческие

· социальные.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся, практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, руководство  по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся:

· охрана труда и техника безопасности;

· расчет и выплата заработной платы;

· оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — должностные обязанности работников и подразделений, входящих в  систему управления персоналом, связанные с воздействием на персонал и выполняемые главным образом службой управления персоналом и линейными руководителями подразделений организации.

Наглядное представление о функциях дает их классификация по функциональным блокам с выделением задач в каждом функциональном блоке.

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

• оказание консультативной помощи линейным руководителям;

• разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

• собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

6. Кадровая политика

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Типы кадровой политики

По уровню осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на внутренние или внешние источники

комплектования, выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика

При «пассивной политике» руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

Превентивная и активная кадровая политика

Превентивная кадровая политика возможна лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При наличии прогноза и средств воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы и осуществлять регулярный мониторинг ситуации, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. В этом случае можно говорить о наличии в организации активной кадровой политики.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Закрытая кадровая политика характеризует организацию, ориентирующуюся на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, при замещении вакансий высших должностных позиций только из числа сотрудников организации.

Процесс формирования кадровой политики в организации может осуществляться в несколько этапов:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

7 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе и они формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. В зарубежной практике выделяется несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией

Вариант 5: В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг».

Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления.

Информационное обеспечение системы управления персоналом

Владение информацией является критически важным, ключевым условием успешности бизнеса. Это и данные о кандидатах при приеме на работу, и данные о сотрудниках, данные о продвижении по служебной лестнице, их профессиональные, квалификационные и другие характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о:

• развитии трудового потенциала сотрудников,

• повышении квалификации,

• вознаграждениях и бонусах,

• участии в социальных программах и многие другие.

8 Обеспечение системы управления персоналом

8.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно- штатными структурами и уставом организации.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами:

- многофакторного корреляционного анализа,

- экономико-математическими методами,

- методом сравнений,

- прямого расчета,

- по трудоемкости работ,

- по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико- математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса.

3. С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы.

4. Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость_по формуле: Ч = Т • К/Фп,        "

где:

Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час., но ежегодно уточняется).

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них.

8.2 Делопроизводственное обеспечение

Цель делопроизводственного обеспечения — организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:

1. своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

2. доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

3. печатание документов по кадровым вопросам;

4. регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

5. формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

6. копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

7. контроль за исполнением документов;

8. передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором —I децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ — во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации! Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы документации. Система организационно- распорядительной документации. Требования к оформлению документов»;

ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения» и

др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы,

оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации:

- плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

- первичной учетной (по учету труда и зарплаты);

- отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

- по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

- организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы:

1. личные дела работников организации, включающие личный листок,

2. анкету, автобиографию,

3. копии документов об образовании, рекомендации и т.п.;

4. личные карточки;

5. трудовые книжки,

6. пенсионные дела и т.д.

Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с Распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления Для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители кадровой службы

8.3 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-

экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит                                              в                                 организации                                раз

работки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в табл. 3.7.

Документы

организационного,

организационно-

распорядительного и

организационно-

методического

Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников сис темы управления - персона

правила выполнения работ по управлению персоналом

1) Законодательные акты по вопросам труда и кадров

2) Указы Президента РФ,

жения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п.

3) Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов

Гражданский кодекс РФ Кодекс законов о труде Закон «0 занятости населения РФ»

Указ Президента РФ «0 вании в РФ иностранной рабочей силы»

Постановление Правительства РФ «0 мерах по социальной защите инвалидов» Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих»

Общеотраслевые«Нормативный метод тий и организаций отраслей произ-материального водства»

Документы

технического,

технико-

экономического и экономичес кого характера

Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех кате горий и видов

4) Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация

5) Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.п.

Нормы планировки поме щения и рабочих мест Стандарты качества, ТУ на продукцию

Часовая тарифная ставка Коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования Коэффициент доплаты за сверхурочные работы Нормативы организации труда руководителей инже- нерных подразделений

Инструкция министер ства машиностроения об улучшении условий труда работников, занятых на тяжелых и вредных рабо тах

Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение о подразде лении

Должностная инструкция Штатное расписание

Временные санитарные нормы и правила работников ВЦ Бизнес-план

Смета затрат на производство Отчет о численности работников организации Система стандартов по технике безопасности Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации Рекомендации Международной организации труда о продолжительности рабочего времени и периодах отдыха на дорож ном транспорте

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

1. общие положения;

2. порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

3. основные обязанности рабочих и служащих;

4. основные обязанности администрации;

5. рабочее время и его использование;

6. поощрения за успехи в работе;

7. ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно- хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2. Задачи подразделения.

3. Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.

Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего места — РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.

В зарубежной науке и практике управления персоналом уделяется большое внимание вопросам анализа и описания должности (рабочего места) работы/процесса (эти понятия принимаются в данном случае как аналогичные), так как на их основе составляется личностная спецификация (требования к работнику). И в целом они являются фундаментом для многих процедур по управлению персоналом — рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, служебного продвижения и т.д.

Требования к должности (РМ) формулируются на основе анализа и описания должности (РМ) и процессов, выполняемых работником. Порядок описания должности (РМ) и составления личностной спецификации показан на рис. 3.17.

- Шаг1 Структура организации. Место каждой должности (РМ) в ней

- Шаг 2 Цели и задачи анализа должности (РМ).

Направления использования информации о должности (РМ)

- Шаг 3 Отбор типичных должностей (РМ) для анализа

- Шаг 4 Выбор метода анализа должности (РМ).

Сбор необходимых данных

- Шаг 5 Анализ должности (РМ)

- Шаг 6 Описание должности (РМ)

- Шаг7 Разработка должностной инструкции

- Шаг 8 Разработка личностной спецификации

Рис. 3.17. Стадии составления описания должности (рабочего места) и личностной спецификации Анализ должности (РМ) — это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности.

Основными методами анализа должности (РМ), которые по одиночке или в комбинации могут быть использованы для сбора информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетирование.

Цель описания должности (РМ) — фиксация данных о содержании работы на

данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы: наименование должности (РМ); кому подчиняется работник; за кого непосредственно отвечает работник; общая цель работы;

основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6 — 7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как:

• стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.);

• условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

• рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности (РМ) с другими как внутри организации, так и вне ее;

• показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управления персоналом — специалист-аналитик работы. Описания необходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции.

Приведенная ниже типовая структура должностной инструкции (табл. 3.8) позволяет:

(а) сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности;

(б) обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счет более совершенной технологии процесса управления путем рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций; 5

(в) устранить дублирование по отдельным функциям управления;

(г) упорядочить информационные потоки в организации.

Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности (РМ) и представляет собой набор требований, которые данная должность (РМ) предъявляет к работнику.

Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алеком Роджером еще в 1930 г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться (табл. 3.9).

В таблице выделены три категории качеств:

1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа на может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Таблица 3.8

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1. Общая часть_____ ■

1.1. Отдел (подразделение)___________

1.2. Полное наименование должности

1.3. Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от:

1.4.2_____________________________________________________

Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя.

1.5. Эта должность дает распоряжения и методические указания (кому)

1.6. Исполнителя этой должности замещает (наименование должности)

1.7. Исполнитель этой должности замещает (наименование должности)

1.8. Закрепление в должности_________________________________

Работа изданной должности требует от работника следующей квалификации:

Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

2.1.______________________________________________________

2.2.__________________

3.       Функции

№        Перечень                   Периодичность и срок

п/п       функций                   выполнения

4. Информация

4.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффективного исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками подразделений организации и регулярно обмениваетесь следующей информацией:

4.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с другими организациями:

5. Права

Для выполнения Ваших обязанностей Вам предоставлены следующие права: 5.1. Относительно своих подчиненных — давать распоряжения и контролировать их исполнение

Подчиненные (указать                                        По

должность)                                                            вопросам

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.2.1. ________________________________________________________________

5.2.2. ________________________________________________________________

5.3.Вы являетесь представителем организации и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений) ________________________________________

6. Ответственность

На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении постановочных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав.

6.1. Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:

6.1.1. ________________________________________________________________

6.1.2.

7. Дополнения и изменения

Должностную инструкцию 199 г. утвердил (подпись) (подпись)

9 Аудит кадрового потенциала

Организационно-кадровый аудит позволяет решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения.

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления.

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях.

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

10 Обучение персонала

А. Маршалл подчёркивал, что затраты на образование - это лучшее помещение капитала для семьи и для общества. Эффективность инвестиций в образование подтверждена многочисленными исследованиями и расчётами. Один из основателей теории человеческого капитала Т. Шульц (лауреат Нобелевской премии по экономике за 1979 г.) доказал, что в экономике США доход от человеческого капитала больше, чем от физического. Для разграничения понятий "подготовка", "переподготовка" и "повышение квалификации" приведем определения.

Профессиональная подготовка - ускоренное приобретение обучающимися навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ.

Переподготовка может быть связана как с приобретением новой профессии для работы по этой профессии, так и с для получением дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности, а также получение новой квалификации в рамках имеющегося направления подготовки (специальности).

Повышение квалификации - обновление знаний, умений и навыков для роста профессионального мастерства, повышения конкурентоспособности по имеющейся профессии, а также изучение новой техники, технологии и других вопросов по профилю профессиональной деятельности и освоение новых способов решения профессиональных задач.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации охватываются понятием (дополнительного) профессионального обучения. С точки зрения организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников службой персонала, эти мероприятия могут проводиться как за пределами организации (по договору с образовательным учреждением), так и в организации (в образовательных подразделениях или у соответствующего специалиста).

Профессиональное обучение может быть курсовым (групповым) или индивидуальным. Профессиональное обучение в зависимости от его вида и формы включает в себя теоретический курс, производственное обучение (производственную практику) и при необходимости стажировку. Кроме того, выделяют обучение с отрывом и без отрыва от работы.

Цели обучения с точки зрения работодателя.

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника.

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

11 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала, требованиям должности или рабочего места.

На основании этого соответствия определяются следующие задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника,

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника,

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда.

Деловая оценка может помочь в решении ряда дополнительных задач:

1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам,

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и других качественных характеристик.

Деловая оценка - важнейшая составляющая отбора персонала и его развития. Различают два вида деловой оценки.

1) оценка кандидатов на вакантную должность,

2) текущая оценка работников организации.

Главное действующее лицо в оценке персонала - это линейный руководитель, его мнение является определяющим при проведении оценки на вакантную должность.

При формировании текущей и периодической оценке:

1) обобщаются мнения коллег и работников, взаимодействующих с сотрудником,

2) обобщаются мнения подчиненных,

3) оценки специалистов в области деловой оценки, а также сама оценка сотрудника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление её показателей.

Показатели могут условно разделяться на 3 группы:

1) результативность труда,

2) профессиональное поведение,

3) личностные качества.

Результативность труда.

В оценке результативности различают мягкие и жесткие показатели.

Жесткие показатели легко измеримы и охватываются информационные системы организации.

Мягкие показатели оценки определяются зависимостью субъективного мнения оценщика, и используется в подразделениях с ограниченной возможностью конкретного результата (в исследованиях).

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы или условия достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами понимают способности или желания к выполнению работы, общих функций управления как по отношению к себе, так и по отношению к другим субъектам управления. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении проблем, готовность к принятию дополнительной нагрузки или ответственности.

Личностные качества.

Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, учете и формулировке, т.к. спектр личностных качеств широк, а их восприятие субъективно. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Важным вопросом для проведения профессиональной оценки является выбор способов, обеспечивающих большую объективность измерения конкретных показателей.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значения показателя.

1. Метод шкалирования, когда характеристики и значения на шкале для каждого сотрудника.

2. Метод      упорядочивания рангов, когда несколько оценок приводятся в рангах ряда относительно первого показателя.

3. Метод альтернативных характеристик, когда один из сотрудников характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.

Существует еще метод без предварительного установления показателя оценки. Этот метод устанавливает ход процесса, без предварительного определения признаков оценки.

В основе метода лежит изменение эффективности труда сотрудников и устанавливается вклад работника для достижения целей организации.

12 Аттестация персонала

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала (Оценка Персонала). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового договора. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Оценка Персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдональдс" руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через

шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценка перспектив эффективной деятельности;

• оценка роста;

• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Основные психологические правила аттестации (оценки):

1) Обязательное сообщение результатов работнику.

2) Оценку нельзя соединять с критикой.

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров —

это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1)на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2)на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3)методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала

4)оценка 360 градусов, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.