Этап. Вычисление затрат и прибыли

Лекция 5 – Быстрое экономическое обоснование (REJ)

Методика RapidEconomicJustification (REJ)- быстрое экономическое обоснование – возникла после того, как для оценки эффективности ИТ стали использовать традиционные финансовые показатели анализа инвестиционных проектов и позже качественных методов (о которых подробнее будет рассказано позже). Она одна из немногих, которые были разработаны специально для оценки эффективности внедрения ИС и ИТ. Ее разработали в корпорации Microsoftв 2005 году.

В основу методики положен один из качественных методов - системасбалансированных показателей.Онабылаизначальнонаправленанаформированиеэффективной системы управленияпредприятием.Однако корпорация Microsoft решила объединить качественный подход и с методиками экономического анализа,выстроитьцепочку,котораявитогедастпонятный для руководствапредприятиярезультат, выраженный финансовыми показателями. Ответит, нужновнедрятьрассматриваемыеинформационныетехнологииилиненужно,принесутонидоходкомпанииилинепринесут.

Использованиеметодикибыстрогоэкономическогообоснованияпредполагаетреализацию пяти шагов:

- Оценкабизнеса.

- Выборрешений.

- Вычислениеприбыли и затрат.

- Оценкариска.

- Расчетфинансовыхпоказателей.

Поэтапнометодикабыстрогоэкономическогообоснованияпозволяетдойтидоконечныхфинансовыхпоказателей,тоестьдоNPV,показателей рентабельности инвестицииисрокаокупаемости.Тоесть,получитьзначения,которыевоспринимаются экономистами. Попутикзначениям показателей эффективности нужноивычислитьприбыль (определить денежный поток, генерируемый проектом), вычислить затраты и оценить риски.

Этап.Оценкабизнеса.

Первыйэтаппостановочный. И на этом этапедолженбытьрешен ряд задач. Во-первых,формирование команды: ктобудет со стороны предприятия и из числа внешних специалистов участвоватьвпостановкезадачи,ввыборепоказателей и т.д. Компания Майкрософтобязательно предполагает включение кого-тоизтопменеджмента,людейпринимающихконечныерешения;людейиззанятых оперативнымуправлением,тех, ктопринимаетрешениянауровнеорганизациипроизводства;финансовыхспециалистовкомпаниииспециалистов по информационным технологиям.

Получить целостное всестороннее видение ИТ в структуре конкретного предприятия возможно только путем привлечения специалистов различных подразделений ИТ, производственных, финансово-экономических, поэтомув структуре рабочей группы предполагается пять ролей.

Исполнительный директор (ИД). Желательно, чтобы в этой роли выступал представитель высшего руководства предприятия, имеющий влияние на принятие решений по инвестированию, поскольку исполнительный директор – знаковая фигура проекта, символизирующая заинтересованность руководства компании в его выполнении. Каждодневное его участие в работе группы не требуется. Во-первых, он должен обеспечивать членам рабочей группы доступ к необходимым материальным, информационным и административным ресурсам. Мало кто станет спорить с тем, что мотивировать сотрудников на участие в проекте, курируемом руководством, гораздо легче. Во-вторых, его участие гарантирует правильное понимание экспертами стратегических целей предприятия.

Менеджер проекта (МП). Координирует деятельность всех участников проекта, их взаимодействие друг с другом, доступ к необходимым ресурсам, а также отвечает за выполнение оценки в утвержденные сроки и в соответствии с методическими рекомендациями. Для этой роли необходим специалист, имеющий опыт в управлении проектами, разработке бизнес-планов и проведении оценок методом REJ. По сути, именно он, а не исполнительный директор является реальным руководителем проекта. Авторы метода предлагают приглашать на эту позицию сторонних специалистов из консалтинговых и аналитических фирм, но, здраво оценивая наши реалии, смею предположить, что в этой роли придется быть именно нам с вами.

Бизнес-аналитик (БА). Отвечает за определение стратегических целей, критических факторов успеха организации, и последующую идентификацию ключевых бизнес-процессов имеющих ресурсы для модернизации. Бизнес-аналитик должен обладать опытом промышленного проектирования или моделирования процессов.

ИТ-аналитик (ИТА). Должен быть осведомлен о возможностях существующих и перспективах новых информационных технологий, их значении для бизнеса, а также слабых местах. С его помощью рабочая группа должна сформировать портфель технологий, внедрение которых может оказать влияние на критические факторы успеха. Желательно чтобы специалист, занятый в этой роли, имел, не только, опыт в области информационных технологий, но и достаточно хорошее представление об основном бизнесе компании.

Финансовый аналитик (ФА). Контролирует реалистичность и адекватность планирования денежных потоков инвестиций, выделенных на реализацию проекта внедрения выбранных технологий, правильность выполнения расчета финансовых показателей и прочие вопросы финансовой дисциплины. Финансовый аналитик должен быть хорошо осведомлен об особенностях организации системы финансов и нормах управленческого учета принятых на данном предприятии.

На основе опыта специалистов и требований, предъявляемых к каждой роли, допускается возможность совмещения одним специалистом нескольких ролей в проекте. Нежелательно лишь совмещение ролей ИТ-аналитика с исполнительным директором, бизнес-аналитиком и финансовым аналитиком. Однако, если есть возможность, лучше все же избежать такого совмещения, поскольку нет ни чего менее профессионального чем, что-то универсальное.

Следующее, чтонадосделатьнаэтапеоценкибизнеса–этоопростоп-менеджментаивыяснениестратегическихцелиразвитиякомпании:каккомпанияпозиционируетсебянарынке,чегоонахочетдобиться,кчемустремитсяикудасобираетсяразвиваться.Возможно, что у каждого руководителя окажется собственная, полностью отличная от других, точка зрения. Это характерно для компаний с отсутствующим комплексным взглядом на развитие. Если опрос топ-менеджмента показывает высокий разброс мнений, можно в большой долей уверенности предполагать, что в ходе дальнейшей работы возникнут серьезные трудности. Более того, они, скорее всего, возникнут и при внедрении ИС в дальнейшем.

Выявление общих стратегических целей предприятия является чрезвычайно важным.Безчеткого понимания целиниоднадеятельностьрезультатанепринесет.Этобудетпростовпустуюубитоевремя.Приобретениеинформационныхтехнологий,есликомпаниянепредставляетсвоего развития,никогданебудетвыгоднодлянего.Так же, какилюбыедругие приобретения,любыеинвестиции. Возможна ли следующая ситуация:компаниясобираетсяприобретатьтехнологическое оборудование,незная, чтоонасобираетсяпроизводить?Очевидно, что это абсурд. Бизнесменунужнопредставлятьсвоюкомпаниювближайшейперспективе, среднесрочной3-5летивотдаленнойперспективе10-15лет.Это определяющий фактор эффективности сегодняшних решений, в том числе и по ИТ.

Выделенные стратегические цели необходимо разбить. Процесс декомпозиции цели подразумевает разделение ее либо по этапам достижения– временной признак декомпозиции (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), либо по совокупности мер направленных на их достижение– технологический признак, либо по отдельным видам деятельности предприятия – объектный признак.

Допустим, руководствовидитпредприятие через 10 лет лидером рынка.Сейчасдолярынка, принадлежащая предприятию, например,5%,апредполагается увеличить ее до20%.Чтодляэтогонужносделать? Этуцельнужнодекомпозировать. Каким образом можно добиться20%-й доли на рынке?Вариантов достижения этой цели можно сформулировать массу: от уничтожения конкурентов до улучшения сервиса для клиентов или демпинга. На начальном этапе лучше рассмотреть все возможные варианты, и только потом, сокращать их перечень до приемлемых и возможных к реализации. По каждой из целей в свою очередь также нужно провести декомпозицию.

Например, иерархия получилась такой: увеличить долю ранка ->нарастить продажи ->снизить цену ->сократить затраты. Чтобысократитьзатраты,чтоможносделать?Прямые затраты связанныестехнологиейтрогатьнельзя,неизменяятехнологию,таким образом,первыйвариант сокращения затрат –внедрятьновыетехнологии.Второйвариант–улучшать организацию производства,делатьпроизводствоболееэффективным,отдачуоткаждойединицыоборудования,откаждогочеловекаболеевысокой, словом,увеличивать производительность. Этоцелиеще более низкого уровня, большая декомпозиция.

Формулировка каждой цели должна быть понятной краткой указывать на целевой параметр и его уровень, которого нужно достичь. Структура целей может быть представлена в таблице:

Таблица 1

Выделяетсязаинтересованноелицо, генеральный директорилируководительфинансовойслужбы,илируководительпроизводственногосектора.Выделяетсядлянего«Критическийфакторуспеха» - самая важная цель. Дальше, для этой стратегической цели формулируетсякритическийпоказатель.Обычностратегическаяцель сама предполагаеттакой показатель. Например, еслистратегическаяцельэтовытеснениеконкурентовсрынка,тосоответственноегокритическийпоказательбудетдоля,которуюпредприятиенарынкезанимает. А если для кого-тоизтопменеджмента критической целью являетсяповышениелояльностиклиентов(хорошее отношениеклиентовкпредприятию, ониположительновоспринимаютпродукцию,готовыеекупитьипредпочитаютеевсемпрочимвариантам),вэтомслучаекритическимпоказателембудетвероятностьпокупки.Оцениватьтакойпоказательсложно,нокосвенно,через анализ объемовпродаж, можно.Чемвышелояльностьклиентов,тембольшебудетобъемпродажпредприятия.

Далее по таблице «Стратегиядостиженияпоставленнойцели»–этодекомпозирующие цели, о которых было сказано выше.Этихстратегийможетбытьмного,разныестратегии. Они выделяются как варианты достижения цели, которые конкурируют или могут быть выполнены одновременно. Результаты реализации этих стратегий будут в дальнейшем сравниваться между собой.

Завершающий этап декомпозиции -длякаждойстратегииформулируютсязадачи, которыенеобходиморешитьпоследовательно (обычно выделяются по временному признаку). Задачи компании внеобходимомколичествеуровнейпрописываютсявсамомначалеиприэтомэтонезадачиавтоматизациидеятельности.Автоматизациядеятельностизадачейбытьнеможет. Автоматизацияэтоинструментивозникнетоннаследующемэтапе,когдаречьбудетидтиовыборерешения.

Этап. Выбор решения

Таблица 2

Фактическиперваячастьтаблицы,первыедвеколонки, взятыизпредыдущей таблицы.Для каждой стратегии и каждой задачи,которуюмыпоставили, нужно сформулироватьпоказательвыполнениязадачи.Вспомним, что одним из вариантов снижения затрат является внедрение новых технологий. Еслимыхотимпроанализироватьрыноксовременныхтехнологий, вкачествепоказателейможновыделитьколичествотакихтехнологий,сколькоихрассматривается.Допустим, текущийуровеньпоказателя - ноль (предприятие не ведет анализ новых технологий).Желаемый уровень может быть 10новыхтехнологий за год. Уровень решения задачи, конечно, должен быть высоким. Непростокто-то съездил наконференцию,посмотрелкточемживетивсе успокоились. Должен быть сформирован коллектив сотрудников, которыебудутэтимзаниматьсяцеленаправленно,будутзаниматьсянаучнымразвитиемитехнологическимсовершенствованиемвнутрипредприятия,онибудутнапостояннойосновеизучать,гдекакиеновинкипоявляются,контактировать,заключатьдоговора,делатьбизнесболеемобильным.Вотв этом случае количество проанализированных технологийможетбытьпоказателемвыполнениязадачи.

Дальшеопределяются инструментитехнологиядостиженияцели.Спомощьючегоэтазадачабудетрешаться,ктобудетисполнителем,каконбудетдействовать.В рамках рассматриваемого примераможноотправлять главного технолога на конференции,можноотправлятьглавногоинженерапопроизводству в бизнесинкубаторы,аможноразработать информационную технологиюиливнедритьинформационнуюсистему,котораябудетвинтернетеежедневноотслеживатьлюбыеупоминанияоновыхтехнологическихразработкахвнашейсфере. Интересным решением могла бы стать информационнаясистема,котораябудетнесколькосотенсайтовсканироватьпостоянно,иреагироватьнакакие-тоключевыеслова,такие как:«новая технология», «современные разработки»ит.д.,исразуэто в видеотчетавыдавалосьглавномутехнологу.Аглавныйтехнологсможетдетально анализировать материал, перейдяпоссылкеи оценив, заслуживает ли этатехнологиявнимания. Это два пути достижения одной и той же цели.

Кроме заполнения таблиц на первом и втором этапе, можнопредставить показатели, приведенныев таблицах, ввидедерева (как на рисунке 1).Наверхнем уровне- это стратегические цели предприятия, далее бизнес-цели(этотактическийуровеньцелипредприятия),тоестьнагод-тригода.А дальше задачи. Потомвыделяютсяинструменты–нижнийквадрат–чтоможносделатьдлятогочтобызадачи были решены, ацелидостигнуты.

Рисунок 1 – Структура «дерева целей»

Ивотоднимизинструментовдостиженияцелимогутстатьинформационныетехнологии.Нарядусизменениемметодикиуправления, обновлением основных фондов (по сути, развитием производственных технологий), выделяют много инструментовдлядостижениябизнес-целей.Новпоследнеевремяинформационныетехнологииначинаютгромче заявлятьосебе,ихроль становится значимее.Онистановятсяисточникомповышенияэффективностиработы.

Применяя метод «дерева целей» в рамках методики «быстрого экономического обоснования» нельзя забывать, что конечным итогом работы является оценка эффективности внедрения информационных технологий. Поэтому, особое внимание уделяют целям и задачам, инструментом решения которых будут именно ИТ. Однако, чтобы процедура расчета эффективности не превратилась в самообман, формирующий представление об информационных технологиях, как о единственном инструменте, необходимо максимально сохранять разные варианты достижения целей. Следует найти баланс в этом вопросе, поскольку, чем больше вариантов решения остается в рассмотрении, тем дольше затянется сама процедура и менее понятными станут результаты. C другой стороны, если значительно сократить список вариантов решения, достоверность результатов процедуры оценки эффективности окажется под вопросом.

Рисунок 2 – Пример «дерева целей» для цели «Увеличение доли рынка». Фрагмент

этап. Вычисление затрат и прибыли

Итак, на предыдущих двух этапах экспертная группа сформулировала набор задач, решение которых приведет к достижению поставленных целей, т.е. к тому, что определенные целевые показатели, достигнут установленных значений. Но что это дает предприятию в денежном выражении? Многие из целевых показателей могут оказаться качественными, измеряемыми не в денежном выражении, например, лояльность клиентов.

Однако, коммерческое предприятие, функционирующее в рамках рыночной экономики, в любом случае ориентируется на рост доходов. Даже такие глобальные показатели, как увеличение доли рынка, для компании важны только с точки зрения возможности увеличить продажи и свое влияние на рыночную цену, что, в конечном счете, должно привести к росту прибыли.

Переход от качественных к количественным показателям сложен. А отдельные авторы полагают, что в некоторых случаях и невозможен. Однако, существует два основных варианта такого перехода: статистические и экспертные оценки. Оба они исходят из предположения о наличии связи между качественными показателями работы компании и ее финансовыми результатами. Первые предполагают извлечь такую информацию из фактических данных о деятельности фирмы методами математического и статистического анализа. Вторые основываются на представлениях экспертов о такой взаимосвязи. Нужно заметить, что результаты обоих методов носят приблизительный характер. Нельзя, основываясь на этих результатах, утверждать со 100%-й уверенностью,что компания получит прибыль на таком-то уровне при достижении некоторыми качественными показателями установленных целевых значений. Но дать примерное представление о возможных прибылях вполне в их силе.

Вычисление прибыли предприятия.Покаждомуизпоказателей, которые выделены на предыдущем этапе в качестве «показателей выполнения цели» в таблице 2, нужно оценить,насколькоэтотпоказательбудетувеличенилиулучшензасчетвнедренияинформационныхтехнологий (или применения других методов решения).Например,внедряется информационная система по поиску ссылок на появление новыхтехнологий, о которой сказано выше. Насколькобольшетакихтехнологийможет быть проанализировано? В условиях недостатка фактических данных о применении новой информационной системы, этаоценкаделаетсяэкспертно, а не статистическими методами.Всечленыкоманды, которыесобранынапервомэтапе,должныбудутвысказатьсяпоэтомуповоду.Допустим, команда считает, чтоеслитакуюинформационнуютехнологиювнедрить,тоонабудетнаходить100новыхтехнологийзагод. Технологи будут их анализироватьи,витоге,будет реально изучаться возможность внедрения 3-4новыхтехнологийкаждыйгод.Такможет выглядетьлогикарассуждений. Получив экспертным путем оценку изменения показателя, нужно установить его взаимосвязь с целями более высокого уровня. Если вернуться к примеру, то влияние анализа новых технологий на изменение технологии производства можно оценить через вероятность нахождения новой, более выгодной технологии. Этот коэффициент можно оценить опираясь на экспертное мнение ученых. Изменение технологии в свою очередь приведет к сокращению удельных (на единицу продукции) прямых затрат, если технология является менее ресурсоемкой. Снижение удельных прямых издержек сократит себестоимость и на эту сумму, за вычетом дополнительных платежей по налогу на прибыль, увеличит чистую прибыль.

Дальшенужнобудетпостроитьдетерминированныефакторныемодели.Это можно сделать и на базе экспертных и на базе статистических оценок.Факторныемоделипозволяютустановитьчеткуювзаимосвязьмеждупоказателяминижнегоуровня,напримерколичествопроанализированныхтехнологийзагод,ипоказателемверхнегоуровня (самыйверхнийпоказатель коммерческого предприятия –этоприбыль). В итогепотом можно посчитатьприростыприбыли,какдополнительныедоходывозможнометодомцепныхподстановок (будет рассмотрен в лекции 6).

Следующее действие этовычисление затрат. Майкрософтпредлагаетвыполнятьвычислениезатратсиспользованиемсовокупнойстоимостивладения. Совокупная стоимостьвладенияразделяетзатратынакапитальныеитекущиезатраты.Причемпозволяетвключитьтезатраты, которыеочевидныите, которыенеочевидные (видимыеиневидимыезатраты).

Этап. Оценка рисков

В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования, рабочая группа пытается определить и измерить риски свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики REJ предлагают рассматривать несколько видов рисков.

Рисксоответствия. Чем жестче соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Необходимо заметить, что для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса задача сложно выполнимая (например, усовершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий.

Реализационныйриск. Учитывает возможность того, что реальная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной.

Операционныйриск. Учитывает возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой.

Технологическийриск. Чем больше известно о выбранном решении и чем проработанней выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества. Как говорится: «Чем выше риск, тем выше прибыль».

Рискденежныхпотоков. Учитывает возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или другие, более важные с точки зрения руководства, проблемы потребуют отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но зачастую информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения не достаточно. Поэтому риски можно оценивать с помощью качественных шкал, например, пятибалльной: от «1»-малый риск до «5»- большой риск. Каждый член команды дает свои оценки рисков, затем усредненные оценки рисков по проекту сводятся в таблицу с краткими комментариями и в дальнейшем включаются в расчеты.