Стратегии создания конкурентных преимуществ

Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия–стратегия, определяющая общее направление роста организации и основные подходы к управлению различными видами бизнеса.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия)– стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ стратегической бизнес-единицы и определения целевых рынков (сегментов). Для стратегии СБЕ характерны подчиненность ее осиных элементов генеральной стратегии и ведущим стратегическим направлениям деятельности компании.

Основной целью и критерием эффективности при этом выступает максимизация прибыли. При разработке деловой стратегии большое внимание должно уделяться выбору способа достижения конкурентных преимуществ, поэтому часто деловую стратегию называют конкурентной. Д ля организаций, занимающихся одним видом деятельности, корпоративная и деловая стратегии совпадают. Деловая стратегия бизнес-единицы реализуется с помощьюсоответствующих функциональных стратегий, которые разрабатываются функциональными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии.

Функциональная стратегия определяет эффективный курс действий в соответствующей области, рациональное распределение ресурсов функционального подразделения и его оптимальное поведение в рамках деловой стратегии.

Для успешной работы организации стратегии разных уровней должны быть согласованы друг с другом и эффективно взаимодействовать между собой. Для стратегий нижестоящего уровня стратегии вышестоящего уровня выступают ориентирами и ограничениями одновременно.

При формулировании корпоративной стратегии рассматриваются следующие вопросы:

- определяется единая стратегическая ориентация подразделений;

- распределяются ресурсы между СБЕ;

- принимаются решения о диверсификации деятельности;

- совершенствуется структура корпорации;

- принимаются решения о слиянии, приобретении новых видов бизнеса, вхождении в интегрированные структуры.

Так как корпоративная стратегия определяет уровень и характер инвестиций организации, рассчитывая величину капитала в каждую из ее бизнес-единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля, то корпоративную стратегию часто называют портфельной.

При принятии стратегических решений, связанных с распределением вложений капитала между стратегическими бизнес-единицами, широко используются портфельные модели, или матрицы. Они дают возможность не только сформулировать корпоративную стратегию, но и разработать в ее рамках стратегии для различных бизнес-единиц:

- матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ);

- матрица Томпсона и Стрикланда;

- матрица MсKinsey;

- матрица ADL/LC.

Матрица Томпсона и Стрикланда

Деловая стратегия определяет способ ведения конкретного бизнеса. Она описывает основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

Бизнес-стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

- Как расширить бизнес?

- Как наилучшим образом удовлетворять запросы потребителей?

- Как превзойти конкурентов?

- Как адекватно ответить на изменение рыночных условий?

- Как управлять каждым функциональным подразделением бизнеса, исходя из условий достижения стратегическим и финансовых целей?

Бизнес-стратегия ориентируется преимущественно на внешние, ане на внутренние условия функционирования организации.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Вкачестве деловых стратегий чаще всего выбирают одну из конкурентных стратегий М. Портера, или гибридную стратегию.

Майкл Портер предлагает следующие общие конкурентные (генерические, или родовые) стратегии, направленные на создание конкурентных преимуществ;

- лидерство по издержкам;

- дифференциация;

- фокусирование.

Стратегия лидерства по издержкам представляет собой стратегию лидерства за счет экономии на издержках. Используя данную стратегию, организация ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, делая при этом ставку на минимизацию затрат и низкие цены (по сравнению с конкурентами).

Несмотря на значительные преимущества стратегии лидерства по издержкам, с ее использованием связаны следующие риски:

1. Чрезмерное внимание к эффективности может привести к тому, что организация перестанет реагировать на изменяющиеся требования покупателей (в частности, на требование индивидуальности продукции и ее обновления).

2. В отраслях по производству товаров широкого потребления риск от стратегии низких издержек возрастает, так как в отрасли может быть только один лидер по издержкам. Если фирмы проводят только ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам дают лишь незначительные преимущества.

3. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы.

Стратегия дифференциации предполагает выявление нужд потребителей. Далее организация стремится достичь уникальности в каком-либо аспекте, который соответствует нуждам и ожиданиям потребителей. Такой подход приводит к росту издержек производства.

Как правило, стратегия дифференциации несовместима с целью завоевания большей доли рынка, так как большинство покупателей не будут платить повышенную плату за превосходный товар.

Дифференциация может проявляться в различных формах: в имидже марки, в признанном технологическом совершенстве, во внешнем виде, в послепродажном сервисе.

В одной отрасли может быть несколько предприятий, успешно проводящих стратегию дифференциации.

Различают широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию.

При проведении стратегии широкой дифференциации основываются на широко ценимых отличительных свойствах товара.

Производитель, реализующий стратегию сфокусированной дифференциации, разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше, чем другие фирмы.

Развитие концепции стратегии дифференциации предложено Денни Миллером. Он выделил два типа этой стратегии:инновационная дифференциация и маркетинговая дифференциация.

При проведении инновационной дифференциации для того, чтобы опережать соперников, организация должна постоянно развивать новые подходы и системы. Она должна быть гибкой и нуждается в регулярном обновлении для привлечения новых идей.

При маркетинговой дифференциации более высокий уровень цен достигается за счет таких маркетинговых усилий, как широкая рекламная кампания, продвижение товаров, большие усилия по сбыту.

С использованием стратегии дифференциации связаны следующие риски:

- если основа дифференциации может быть легко скопирована, то и другие фирмы смогут перенять ее;

- фирмы, проводящие стратегию широкой дифференциации, могут быть оттеснены конкурентами, усилия которых направлены только на один определенный сегмент;

- если стратегия базируется на процессе постоянного совершенствования продукта (с целью быть всегда на шаг впереди конкурентов), то организация рискует оказаться в невыгодном положении из-за высоких расходов;

- если организация не будет производить затраты на дифференциацию, то увеличение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Целью в данном случае является удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Основной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, велика вероятность того, что кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет организацию в фокусировке и завоюет потребительские предпочтения.

Сущность гибридной стратегии заключается в следующем:

1. Встратегии используется сознательное сочетание дифференциации и контроля над ценой и затратами.

2. Дифференциация используется как основание для завышения цены или для роста объемов продаж и увеличения доли рынка.

3. Выявляются и используются связи между компетенциями организации, стратегией и деятельностью по добавлению стоимости.

Таким образом, гибридная стратегия построена на сочетании элементов дифференциации с затратной конкуренцией.

К группе функциональных стратегий относятся:

1. Маркетинговая стратегия, определяющая наиболее эффективный для данной организации (или одной из ее СБЕ) состав комплекса маркетинговых инструментов.

2. Производственная стратегия, которая отражает стратегические решения относительно параметров производственной функции. При ее формулировании решаются вопросы, касающиеся производственных мощностей, размещения оборудования, основных элементов производственного процесса, повышения качества, снижения производственных издержек и повышена эффективности производственных операций.

3. Стратегия управления персоналом, которая представляет собой курс действий в отношении сотрудников организации, позволяющий достичь организационных целей.

4. Финансовая стратегия представляет собой курс действий в отношении финансовых ресурсов организации, позволяющий обеспечить их эффективное использование в целях улучшения финансово-экономического состояния организации.

5. Инновационная стратегия (стратегия нововведений) предполагает объединение целей технической политики и политики капитальных вложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Существуют следующие виды инновационной стратегии:

- традиционная:организация не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества производимых продуктов;

- «оппортунистическая»: организации заняты поисками продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым можно присутствовать на рынке в течение определенного времени;

- имитационная: предполагает, что новая технология приобретается у других фирм, например, путем закупки лицензии.

- оборонительная:организации выполняют исследования и разработки без претензии на то, чтобы занять ведущие позиции. Целью таких организаций является возможность не отстать от других в сфере технического развития и при случае повыситьтехнический уровень производства;

- зависимая: выбирается мелкими предприятиями, которым крупные корпорации передают для производства новый продукт или производственный метод;

- наступательная. Данную стратегию используют организации, которые хотят стать первыми на рынке. Она требует высокой квалификации и серьезной организаторской работы.

5 Стратегия с точки зрения различных рыночных позиций

Существуют четыре разные ролевые функции организаций в зависимости от занимаемой ими доли рынка.

1. Лидеры рынка, обладающие долей рынка более 40%.

2. Претенденты на лидерство с долей рынка от 30 до 40%.

3. Последователи, или «ведомые», имеющие долю на рынке от 20 до 30%.

4. Обитатели рыночных ниш, или новички с долей рынка менее 20%.

Лидеры, с одной стороны, вынуждены отражать атаки других лидеров или претендентов на лидерство, используя оборонительные стратегии, а с другой стороны, должны применять различные атакующие стратегии для нападения на конкурентов. Для расширения рыночной доли лидер может применять следующие стратегии:

1. Привлечения новых покупателей путем:

- стратегии создания нового рынка;

- стратегии проникновения на рынок;

- стратегии географической экспансии.

2. Предложения новых способов применения продуктов.

3. Увеличения интенсивности использования продукта.

Для достижения лидерства компания может использоватьразные стратегические подходы (стратегии):

- лидерство по товару на основе инноваций:

- лидерство по торговой марке:

- лидерство по обслуживанию (сервису);

- лидерство но близости к потребителю (индивидуализации отношений с ним).

Для защиты своей доли рынка дилер может использовать одну из шести оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона предполагает концентрацию усилий на защите конкурентных преимуществ существующего товара.

2. Защита флангов подразумевает концентрацию усилий на защите наиболее уязвимых мест товара. При этом основное внимание уделяется устранению его недостатков.

3. Упреждающие оборонительные действияпредпринимаются до того, как противник реализует свои наступательные планы. Используя эту оборонительную стратегию, компания может сорвать ставшие известными ей планы конкурента по расширению географии своей деятельности, организовав «утечку информации» о предполагаемом снижении цен на свою продукцию в регионе, интересующем конкурента, либо о строительстве там своего завода.

4. Отражение атаки, или контратака, используется лидером после того, как его атаковал противник, при этом лидер извлекает выгоды из создавшейся ситуации, нанося врагу удар в уязвимое место. Эта стратегия необходима при стремительном сокращении доли рынка. Примером контратаки может служить экономическая блокада конкурента, заключающаяся в субсидировании снижения цен на самые рентабельные для конкурента виды продукции за счет других товаров.

5. Мобильная защита предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или оборонительных действий. С этой целью можно использовать следующие стратегии:

- распространение торговой марки;

- расширение рынка путем переноса внимания с конкретного продукта на потребности, которые он удовлетворяет;

- диверсификация рынка за счет вторжения в новые, не связанные между собой, отрасли.

6. Сокращение, или стратегический отход, заключается в расставании с территориями, защитить которые невозможно и концентрации усилий на перспективных направлениях.

Примерами оборонительных стратегий являются:

- наращивание производственных мощностей в соответствии с ростом спроса на продукцию;

- заключение долгосрочных договоров с лучшими поставщиками сырья;

- улучшение отношений с дистрибьюторами.

В зависимости от направления улара выделяют следующие виды атак: фронтальная атака, фланговая атака, попытка окружения, обходной маневр, партизанская война.

1. Фронтальная атака предполагает нанесение концентрированного удара основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурентов. Для ее проведения необходимо значительное превосходство в силе над противником. Атака ведется и на продукт конкурента, и на его цены, и на рекламу.

2. Фланговая атака предполагает нанесение удара по наиболее уязвимым местам противника.

3. Попытка окружения.Предполагает атаку на всех участках. Атакующая сторона предлагает рынку всё то же самое, что и конкурент, но на более выгодных условиях.

4. Обходной маневр. Предполагает атаку более доступных рынков.

5. Партизанская война. Проведение множества атак небольшими силами на всей занятой противником территории.

Примерами атакующих стратегий являются:

- стратегия предоставления скидок;

- стратегия производства более дешевых товаров;

- стратегия производства престижных товаров;

- стратегия расширения ассортимента продукции;

- стратегия инноваций;

- стратегия повышения уровня обслуживания;

- стратегия инноваций в распределении продукции;

- стратегия снижения издержек производства;

- интенсивная реклама.

Последователимогут атаковать компанию-лидера или претендентов на лидерство в случае изобретения принципиально нового продукта или резкого расширения системы распределения. Чаще всего, наоборот, последователи являются любимым объектом атаки претендентов на лидерство. Ф. Котлер выделяет следующие общие стратегии последователей:

1. Подражатель, который дублирует продукт и упаковку лидера, реализует свой товар на черном рынке или через сомнительных посредников.

2. Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию более успешного конкурента вплоть до чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор копирует отдельные характеристики продукции лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе и ценах.

4. Приспособленец видоизменяет, улучшает продукцию лидера. Чаще всего со временем он становится претендентом на лидерство.

Задачи обитателей стратегических ниш являются:

- создание ниши;

- расширение ниши;

- защита ниши.

Специализации обитателей ниш:

- специализации по конечным пользователям;

- специализации по вертикали в цепочке создания ценности;

- специализации и зависимости от размера клиентов;

- специализация на особых клиентах;

- географическая специализация;

- продуктовая специализация;

- специализация на производстве (продаже) продукта с определенными характеристиками;

- специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

- специализация на определенном соотношении «ценакачество»;

- специализация на каналах распределения.