ФАКТОРЫ. И. ПОКАЗАТЕЛИ,. ВЛИЯЮЩИЕ. НА. ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ. ГРУППЫ

Групповые нормы. Принятые группой нормы существенно влияют на поведение каждого лица. Нормы подсказывают работникам, какого поведения и какой работы ожидают от них. Только соблюдение норм позволяет каждому рассчитывать на причастность к группе, ее признание и поддержку. Однако групповые нормы могут иметь только положительный, но и отрицательный характер (прогулы, деструктивная критика деятельности фирмы и т.п.). Поэтому руководителю следует фор живать такие групповые нормы, которые создавали бы благоприятную для фирмы мотивационное среду (преданность фирме, защиту его интересов, забота о качестве продукции и обслуживания потребителей, коллективная ро бота т.д.ощо).

. Сплоченность группы. Высокий уровень сплоченности группы повышает эффективность деятельности всей организации, если цели обеих согласуются. В сплоченных группах меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, недоверия, высокая производительность время, сплоченность может приобрести характер групповой единодушия, когда давление группы на отдельных ее членов является чрезмерным. Групповое давление - не найсильшший способ воздействия н а поведение индивида в рамках коллектива, который, даже имея права, вынужден уступить не желая вступить в конікт.

. Конфликтность группы. Наличие в группе непохожих людей способствует повышению эффективности ее работы. Однако, часто это является причиной конфликтных ситуаций. Чтобы избежать негативного влияния конфликтов на деятельность группы, необходимо скееровуваты их в функциональное руслло.

. Статус членов группы. Определяется местом в служебной иерархии, должности, опытом, информированностью и т.п.. Эти факторы могут влиять на повышение или понижение статуса индивида в зависимости от ценностей и норм группы. Как правило, на сотрудников большее влияние имеет тот, кто имеет более высокий статус. Но не всегда его позиция является лучшей. Часто именно"новички"имеют интересные, нестандартные идеи, которые могут быть полезны организации. Поэтому д ля обеспечения высокой эффективности работы в группе необходимо создать такой климат, чтобы мнение работников с высшим статусом не доминировала над мыслью

. Роли членов группы. Поведение каждого индивида должно способствовать социальному взаимодействию и достижению целей группы. Однако, не каждый человек способен к групповой работе. Есть полные индивидуалисты, которые в команде работать ниже с среднего уровня или даже могут стать причиной ее разрушения. На групповые роли не назначают, они обусловлены психологическими особенностями работника. С ролью всегда связаны определенные правила, обязанности и ожидания. Различают три группы ролей: целевые ("голова","генератор идей","аналитик","контролер"и т.п.); поддерживающие ("секретарь","организатор","душакомпании"и т.д.); отрицательные (" тикан","шут"ит.д.душакомпанії" тощо); негативні ("король", "критикан", "блазень" тощо).

Если от коллектива ожидают, что он продемонстрирует оптимальную производительность и его члены хорошо чувствуют себя в группе, то по логике вещей должны быть выполнены следующие условия, которые можно определить, как оз знаки эффективной групп.

1. Вся необходимая для выполнения работы информация поступает в не-искаженном виде и оперативно достигает того сотрудника, нуждается

2. Все участники в полной мере осознают общую цель и стремятся к ее достижению

3. Все имеющиеся в группе резервы оптимально используются по мере возникновения необходимости, и применяются, взаимно компенсируя друг друга (но никак не препятствуя)

4. Все слабости и недостатки быстро обнаруживаются и устраняются

5. Всячески мотивируется производительность труда

6. Из всех допущенных ошибок берут уроки, чтобы в будущем их можно было избежать

7. Инициатива и помощь, идеи и энергия, поступающие извне, оптимально интегрируются в процессы внутри группы

8. Если один из членов группы чувствует неуверенность или какие-либо трудности, это быстро фиксируется и компенсируется

9. Все члены группы востребованы для выполнения той или иной работы навыками и уровнем знаний

10. Оптимально осуществляется овладение новой ситуацией

Все перечисленные здесь критерии должны выполняться, чтобы эффективно достигать коллективной цели

5.Ситуационные характеристики группы. Формирование группы.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой. Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они работают в группе среднего размера (5-6 человек). Маленькие группы порождают много напряжений в отношениях между ее членами, а в большой не уделяется достаточно времени для каждого члена группы.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное месторасположение, другое - когда он ищет каждый раз себе это место. Люди во время работы могут смотреть друг на друга, а могут находиться спиной друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их поведение в группе.

Выделяется три важные характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает удовлетворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то пространство, в котором находится тело только данного человека. Пространственная близость в размещении людей может порождать множество проблем, так как людьми не воспринимается близкое расположение к ним других людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимное расположение мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руководителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Руководство, зная эти и другие вопросы расположения членов группы, может добиваться значительного эффекта и повышения результативности работы группы только за счет правильного размещения рабочих мест.

Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч­но характеризуется развитием внутри группового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше­ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны­ми. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия.Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, проте­кающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно труд­но отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколь­ко стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

6.Трансактный анализ. 


Трансакционный анализ (транзакционный анализ, трансактный анализ, транзактный анализ; сокр. ТА) представляет собой психологическую модель, служащую для описания и анализа поведения человека как индивидуально, так и в составе групп. Данная модель включает философию, теорию и методы, позволяющие людям понять самих себя и особенность своего взаимодействия с окружающими.

Ключевой отправной точкой для развития трансакционного анализа стал психоанализ, однако ТА, как модель, приобрёл значительно более общий и масштабный характер. Особенность трансакционного анализа состоит в том, что он изложен простым и доступным языком, а его основополагающие принципы крайне несложны и доступны для всеобщего понимания.

Краеугольным камнем трансакционного анализа является положение о том, что один и тот же человек, находясь в некоей определённой ситуации, может функционировать, исходя из одного из трёх эго-состояний, чётко отличимых одно от другого.

Трансакционный анализ — это рациональный метод понимания поведения, основанный на заключении, что каждый человек может научиться доверять себе, думать за себя, принимать самостоятельные решения и открыто выражать свои чувства. Его принципы могут применяться на работе, дома, в школе, с соседями — везде, где люди имеют дело с людьми.

Основы теории трансакционного анализа были описаны Эриком Берном и рядом других психотерапевтов, а также несколькими не психотерапевтами. Эрик Берн начал публиковать свои наблюдения за особенностями человеческого функционирования ещё в начале 1960-х годов, а пик общественного интереса к трансакционному анализу пришелся на 1970-е годы.

Согласно трансакционному анализу, в каждом из нас можно выделить три эго-состояния: Родитель, Взрослый и Ребёнок.

· Эго-состояние Родителя (Р) содержит установки и поведение, перенятые извне, в первую очередь — от родителей. Внешне они часто выражаются в предубеждениях, критическом и заботливом поведении по отношению к другим. Внутренне — переживаются как старые родительские назидания, которые продолжают влиять на нашего внутреннего Ребёнка.

· Эго-состояние Взрослого (В) не зависит от возраста личности. Оно ориентировано на восприятие текущей реальности и на получение объективной информации. Оно является организованным, хорошо приспособленным, находчивым и действует, изучая реальность, оценивая свои возможности и спокойно рассчитывая.

· Эго-состояние Ребёнка (Ре) содержит все побуждения, которые возникают у ребёнка естественным образом. Оно также содержит запись ранних детских переживаний, реакций и позиций в отношении себя и других. Оно выражается как «старое» (архаическое) поведение детства. Эго-состояние Ребёнка отвечает также за творческие проявления личности.

Когда мы действуем, чувствуем, думаем подобно тому, как это делали наши родители, — мы находимся в эго-состоянии Родителя. Когда мы имеем дело с текущей реальностью, накоплением фактов, их объективной оценкой — мы находимся в эго-состоянии Взрослого. Когда мы чувствуем и ведём себя подобно тому, как мы делали это в детстве, — мы находимся в эго-состоянии Ребёнка.

В каждый момент времени каждый из нас находится в одном из этих трёх эго-состояний.

7.Понятие лидерства и руководства. 


Руководство представляет собой существенный компонент эффективного управления, но эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.

Анализ этих различий между «Руководителем» и «Лидером» позволил сделать следующие выводы:

1) между этими понятиями существует определенное сходство, проявляющееся в том, что обе категории: «Лидерство» и «Руководство» — субъекты управления, реализуют процессы социального влияния, определяют субординацию отношений;

2) основным различием между этими понятиями является то, что руководство — это социальный феномен, руководитель призван осуществлять регулирование официальных отношений. Руководитель становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий, в его компетенцию входят официальные отношения группы. Лидерство есть психологический феномен, то есть лидер осуществляет регулирование межличностных отношений (неформальных) в группе.

Лидерами становятся не по воле организации, а стихийно, в зависимости от настроения группы.

Безусловно, что идеальной ситуацией было бы совпадение в одном лице в организации лидера и руководителя.

Однако, в реальной жизни любого коллектива лидер может оказаться совершенно непригодным для выполнения функций руководителя, а также возможно существование в социуме нескольких лидеров, выделяющихся в различных личностных проявлениях. Таким образом, говоря о руководстве, мы имеем в виду действия «Формального лидера» — руководителя по координации и упорядочиванию отношений внутри формальной социальной группы.
8.Личность руководителя. Построение карьеры. Формула Фуллера.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.
9. Стили руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.