Организационная структура и принципы ее построения

Сущность и виды планирования

Планирование – это разработка последовательности действий (построение плана будущих действий), позволяющих достигнуть желаемого.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремиться определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности организации.

Выделяют различные виды планирования:

1) по степени охвата:

§ общее- охватывающее всю сферу деятельности организации;

§ частное - охватывающее определенные сферы деятельности.

2) по содержанию планирования:

§ стратегическое – поиск новых возможностей;

§ тактическое – создание определенных предпосылок;

§ оперативное – реализация возможностей.

3) по сферам функционирования:

§ планирование производства;

§ планирование сбыта;

§ планирование персонала и т.д.

4) по срокам:

§ краткосрочное – полугодовое, квартальное, месячное, недельное;

§ среднесрочное – от 1 до 5 лет;

§ долгосрочное – от 5 лет и более.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

1. анализ перспектив развития организации (прогнозирование);

2. оценка и выбор вариантов развития;

3. установление целей и задач;

4. разработка программы действий и составление графика работ;

5. определение необходимых ресурсов;

6. контроль за достижением целей.

Эффективность планирования зависит от соблюденияегопринципов:

§ принцип единства – все составные части системы должны развиваться в одном направлении (любые изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений);

§ принцип участия – привлечение к планированию тех, кого оно непосредственно затрагивает;

§ принцип непрерывности – процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно;

§ принцип гибкости – обеспечение возможности внесение в планы уточнений (изменений) в связи с изменяющимися условиями деятельности (непредвиденными обстоятельствами);

§ принцип точности – составление с такой степенью точности, которая позволит его реализовать.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (к чему стремиться?) и определение тактики (как это может быть достигнуто?).

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегия – набор правил и приемов, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Деятельность по стратегическому планированию должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Процесс стратегического планирования является непрерывным и состоит из следующих этапов:

Рисунок 1.1. Процесс стратегического планирования

Миссия–определение перечня направлений деятельности организации, выделение приоритетов, определяющих ее образ. Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других.

Миссия содержит следующие компоненты:

§ указание на продукцию и услуги, предлагаемые организацией;

§ указание на основных потребителей и клиентов;

§ указание на политику организации в области новых технологий;

§ указание на систему ценностей организации, этические принципы ее деятельности;

§ указание на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами;

§ указание на обязательства перед обществом, которые организация берет на себя.

На основе миссии выделяют отдельные конкретные направления деятельности организации – цели организации.

Существуют несколько типов целей:

a) долгосрочные и краткосрочные (временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла);

b) экономические (повышение показателей хозяйственной деятельности) и неэкономические (улучшение условий труда, формирование имиджа организации);

c) материальные (получение продукции), стоимостные (ожидание финансового результата) и социальные (улучшение взаимоотношений между людьми).

К целям предъявляются следующие требования:

§ конкретность и измеримость (цифровое выражение);

§ ориентация во времени;

§ достижимость (реалистичность);

§ совместимость целей фирмы и целей ее подразделений.

Анализ внешней и внутренней среды состоит в систематическом изучении и оценки факторов, относящихся к организации, и оценки деловой обстановки.

При анализе сильных и слабых сторон используют метод SWOT – анализа, который заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз.Составляется матрица SWOT и устанавливается взаимосвязь факторов между собой:

Затем формулируются различные варианты стратегии, и выбирается лучший. Выбор зависит от следующих факторов: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени. Возможны следующие варианты стратегии:

§ стратегия стабильности – поддержка существующих направлений;

§ стратегия роста – расширение производства, освоение новых рынков сбыта;

§ стратегия сокращения – исключение некоторых направлений деятельности;

§ комбинированная стратегия – любое сочетание всех стратегий.

Реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности организации, разработке ее политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала.

Оценка стратегии заключается в оценке контролируемого объекта и пересмотре ранее поставленных задач в связи с появлением новых обстоятельств. 

Таким образом, цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей и клиентов.

Тактическое планирование

Тактическое планирование – это планирование действий для наиболее эффективного достижения стратегических целей.

При определении тактики разрабатываются способы решения поставленных задач на ближайшее время и лица, ответственные за их реализацию.Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определение того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие.

Подготовка плана включает:

1) сбор и анализ информации о деятельности организации;

2) определение основных задач, необходимых для достижения целей;

3) уточнение ролей и делегирование полномочий;

4) оценка затрат времени;

5) определение ресурсов;

6) проверка сроков и коррекция плана действий.

Составной частью тактического планирования является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем организации.

Таким образом, тактические планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки. Они ориентируют подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение рентабельности.

Тема 6.Организация. Типы структур организаций

Организационная структура – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В структуре управления организацией выделяют следующие понятия:

1. элементы структуры – отдельные работники организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления;

2. горизонтальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения на одном уровне;

3. вертикальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения при многоуровневой (иерархической) системе;

4. линейные отношения – отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного (например: директор - начальник цеха – мастер – рабочий);

5. функциональные отношения –отношения, при которых руководитель принимает решения только в одной из функциональных сфер (например: начальник производственного отдела – начальник отдела маркетинга – главный бухгалтер);

6. межфункциональные отношения – отношения, возникающие между руководителями одного и того уровня (например, между начальниками разных цехов).

Припостроении организационных структур используются следующие принципы:

1) соответствие целям и задачам организации;

2) функциональное разделение труда и соответствующий объем полномочий работников;

3) соответствие социально-культурной среде и условиям, в которых предстоит функционировать организации;

4) целесообразность числа звеньев с точки зрения управления и экономичности;

5) возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегии организации.

Типы структур организаций

Структуры управления различны и определяются следующими объективными факторами и условиями:

§ масштабы бизнеса (малый, средний, крупный);

§ производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

§ характер производства (массовый, серийный, единичный);

§ сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

§ уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

§ квалификация работников.

Процесс создания организационной структуры включает 3 основные этапа:

1. деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;

2. установление соотношения полномочий различных должностей;

3. определение должностных обязанностей.

В современном мире существует множество классификаций организационных структур. Наиболее широкое распространение получила классификация по взаимодействию с внешней средой, в которой выделяется 2 типа структур управления:

1) механические (иерархические или бюрократические) – структуры с высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, наличием множества правил и норм поведения персонала. К ним относятся: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, штабные структуры.

2) органические – структуры, которые характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.К ним относятся: матричные, проектные и бригадные структуры.

Наиболее распространенныевиды структур:

1. Линейная структура – линейный руководитель единолично отвечает за работу нижестоящих подразделений, непосредственно подчиняясь вышестоящему начальнику. Используется в малом бизнесе с несложным производством.

 

Рисунок 2.1. Линейная структура управления

2. Функциональная структура – руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных подразделений, специализирующихся в определенной области деятельности, которые дают непосредственные распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Руководитель организации

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Функциональный руководитель 3

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

 

 

Рисунок 5.2. Функциональная структура управления

3. Линейно-функциональная структура–линейный руководитель принимает решения относительно любых действий своих подчиненных, в функциональные руководители консультируют его и помогают принять правильное решение.

Руководитель организации

Функциональный руководитель 1

Линейный руководитель

Функциональный руководитель 2

Исполнители

Исполнители

Исполнители

 

 

Рисунок 5.3. Линейно-функциональная структура управления

4. Дивизиональная структура – структура, в которой в качестве основного структурного элемента выделяются производственные отделения во главе с менеджером, в подчинении которого находятся функциональные службы. Выделение структурных подразделений происходит в зависимости от критерия:

§ по видам товаров и услуг;

§ по группам потребителей;

§ по географическим регионам.

 

Аппарат управления организацией

Главный менеджер1   Функциональные службы

Главный менеджер2     Функциональные службы

Главный менеджер3     Функциональные службы

Генеральный менеджер

 

 

Рисунок 5.4. Дивизиональная структура управления

5. Матричная структура –структура, основанная на принципах двойного подчинения. Исполнители подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно.

Руководитель организации

Функциональный руководитель 1

Функциональный руководитель 2

Функциональный руководитель 3

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 1

 

 

Рисунок 5.5. Матричная структура управления

Таким образом, для эффективного управления организацией необходимо создать соответствующую организационную структуру, в состав которой входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы организации функции.

12Следующая ⇒