Примеры сильных и слабых сторон организации

Сильные стороны:

1. достаточные финансовые ресурсы;

2. высокая квалификация персонала;

3. хорошая репутация у покупателей;

4. известность в качестве лидера рынка;

5. изобретательный подход в выработке стратегий в функциональных сферах деятельности организации;

6. защищенность, хотя бы в чем-то, от сильного конкурентного давления (н-р, подходящая технология);

7. преимущества в области издержек;

8. проверенный временем менеджмент;

9. наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

10. по продуктам:

· широкая номенклатура товаров;

· высокое качество;

· умеренная цена;

11. бизнес процессы:

· дилерская сеть в различных регионах;

· представительство завода поставщика;

· пятилетний опыт работы на рынке;

· менеджмент (высокая подготовка топ менеджеров, переподготовка квалификации персонала, компьютеризация процесса менеджмента);

12. ресурсы:

· достаточный оборотный капитал;

· наличие квалифицированного сбытового персонала;

· наличие хорошей производственной базы (производственные и офисные площади);

13. четко проявленная компетентность персонала;

14. адекватные финансовые источники;

15. высокое искусство конкурентной борьбы;

16. хорошее понимание потребителей;

17. признанный рыночный лидер;

18. четко сформулированная стратегия;

19. собственная уникальная технология;

20. лучшие производственные мощности;

21. наиболее эффективная в отрасли реклама;

22. ценовое преимущество.

Слабые стороны:

1. отсутствие ясных стратегических направлений;

2. ухудшающаяся конкурентная позиция;

3. устаревшее оборудование (производственные мощности);

4. недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;

5. внутренние производственные проблемы;

6. плохое отслеживание процесса реализации стратегии;

7. уязвимость по отношению к давлению конкурентов;

8. отставания в области исследования и разработок;

9. очень узкая продуктовая линия;

10. недостатки продукта;

11. недиверсифицированная деятельность;

12. слабое представление о рынке;

13. неспособность финансировать необходимые изменения;

14. недостаток требуемой квалификации сбытовых сотрудников;

15. отсутствие налаженных механизмов поиска и управления персоналом;

16. слабая ответственность и мотивация менеджеров, направленная на результаты ( по сбыту и производству);

17. недостаток финансов, необходимых для изменения стратегии;

18. отсутствие анализа информации о потребителях;

19. слабый участник рынка;

20. отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;

21. высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами;

22. устаревшие технологии и оборудования;

23. слабая политика продвижения.

7. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Таким образом, на основе усовершенствованной классификации стратегий развития предприятия упрощается процедура выбора соответствующей стратегии, в дальнейшем предполагается предложить механизм ее реализации.

8. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этогоположения.

При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Что является конечным результатом стратегического планирования?

Основными конечными результатами стратегического планирования являются: стратегические сценарии, стратегические планы, целевые программы, проекты, бюджеты и бизнес – планы.

Сценарий — это форма прогнозирования, предвидения, аналитического подсчета вариантов, учета альтернатив, вероятного хода развития событий.

Стратегический план — последовательность определенных шагов и действий, интегрированных в пространстве и времени, которые приводят к изменению текущего положения на желаемое.- Подробнее на

Целевая программа – плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационно-правовых мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) целью.

Бизнес-план – основной документ, разрабатываемый предприятием и представляемый инвестору (кредитору) по реальному инвестиционному проекту или проекту санации данного предприятия при угрозе его банкротства; программа деятельности предприятия, план конкретных мер по достижению конкретных целей его деятельности, включающий оценку ожидаемых расходов и доходов.

Назовите основные этапы оперативного планирования?

В зависимости от целенаправленности задач и методов их решения в оперативном планировании выделяются два взаимосвязанных этапа: объемное и календарное планирование; диспетчирование.

Объемное планирование связано с распределением годовой производственной программы предприятия по подразделениям, участвующем в основном производственном процессе с разбивкой по кварталам и месяцам. В результате объемного планирования осуществляется рациональная загрузка производственных мощностей предприятия. При решении задач объемного планирования используются методы математического программирования.

Календарное планирование включает распределение программы по производственным подразделениям и календарным отрезкам времени, а также строгое согласование элементов производственного процесса во времени. Календарное планирование связано с календарной увязкой исполнения отдельных операций, изделий, сборочных единиц на конкретных рабочих местах или в структурных подразделениях. В процессе календарного планирования используются расчетно-аналитические методы, в том числе методы математического программирования, графические и сетевые методы построения графиков работы и т.д.