САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»

(НОУ ДПО «ЦИПК «РОСАТОМ»)

 Тема: «Резерв руководящих кадров»

Санкт-Петербург

2017

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………3-4

1. Структура, принципы и порядок формирования резерва­­­­­­­­­­……….5

1.1. Понятие, принципы формирования резервов…………………...5-6

1.2. Организация работы с резервом руководящих кадров предприятия……………………………………………………………….7-9

1.3. Определение источников резерва, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров…………………………………..9-11

1.4. Организация резерва руководящих кадров…………………..11-14

2. Заключение ………………………………………………………14-15

3. Литература………………………………………………………..16

Введение

Новые принципы экономических отношений накладывают отпечаток и на требования к персоналу, в силу того, что в условиях конкуренции и необходимости внедрять инновации, характер деятельности работников постоянно и радикально меняется: функции усложняются, растет уровень ответственности, от сотрудников требуется целый спектр определенных компетенций. Если раньше организация могла себе позволить просто платить заработную плату работникам за выполняемый ими труд, то сейчас она должна реализовывать целый комплекс взаимодействий с ними, в том числе управлять карьерой наиболее эффективных сотрудников. Именно поэтому так важна система карьерного развития в организации, в частности такой ее элемент, как кадровый резерв. Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей и непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанно с ее кадровой политикой.

Один из затруднительных этапов начала формирования кадрового резерва — поиск подходящих кандидатур. Это связано с тем, что такой поиск требует повышенных временных и трудовых затрат со стороны HR-специалиста. Во-первых, нужно выбрать критерии и методы оценки персонала. Во-вторых, определить количество будущих резервистов. Наконец, в-третьих, необходимо отобрать потенциальных участников кадрового резерва из общего числа линейного персонала

В высококвалифицированных кадрах нуждается любая компания, заинтересованная в развитии. Выгоднее развивать кадры самостоятельно, сформировав кадровый резерв. Неоценимую помощь в этом могут оказать новые технологии.

При планировании резерва следует исходить из того, что руководящие кадры необходимы всегда и в возрастающей мере, а также из того, что сотрудники, проявившие качества руководителя, своевременно должны пройти специальное обучение для выполнения управленческих задач, практика показывает, что при стремительном развитии организации высококвалифицированных специалистов не хватает.

1. Структура, принципы и порядок формирования резерва­­­­­­­­­­

1.1. Понятие, принципы формирования резервов

Резерв руководящих кадров предприятия – специально сформированная и подготовленная группа специалистов, способных по своим профессиональным, деловым и личным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Цель создания резерва – формирование группы работников, подготовленных для управленческой работы в современных условиях и обеспечения на этой основе преемственности, непрерывности и эффективности управления организацией.

Принципы формирования резервов:

- Соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник.

- Объективность при подборе кандидатов в состав резерва.

- Всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва.

- Коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива.

- Регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров

- Недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению).

На предприятии работа с резервом организуется на основеПоложения о работе с резервом руководящих кадров.Общееруководство срезервом организации осуществляет директор предприятия. Оперативное руководство осуществляет начальник отдела кадров. Под его руководством кадровая служба планирует и организует всю работу по формированию резерва, организует проведение оценочных процедур, комплектует характеризующий материал на каждого кандидата в состав резерва, организует подготовку резервистов, координирует и контролирует выполнение плана развития резервистов, формирует базу данных и ведет документацию по работе с резервом.

Резерв в организации формируется на ключевые должности нижнего, среднего и высшего уровня управления из числа специалистов и нижестоящих руководителей данной и другой организации.

Резерв может формироваться на:

- Конкретную руководящую должность.

- На группу однородных руководящих должностей.

- На группу должностей одного уровня управления.

- На ключевые должности высококвалифицированных специалистов.

Резерв на ключевые должности должен насчитывать не менее двух человек.

1.2 Организация работы с резервом руководящих кадров предприятия.

1. Работа с резервом руководящих кадров предприятия предполагает следующие этапы:

a) Принятие решения о создании резерва руководящих кадров, утверждение списка ключевых должностей по которым формируется резерв.

b) Ключевые должности – должности, без которых функционирование организации невозможно или затруднено. В список входят 4 группы ключевых должностей:

-  высококвалифицированные специалисты;

-  руководители НЗ управления;

-  руководители СЗ управления;

- руководители ВЗ управления.

 Разработка требований к качествам кандидатов в составе резерва руководящих кадров. Перечень требований на утвержденные ключевые должности отражается в следующих документах: должностная инструкция, паспорт должности, портрет руководителя (профиль-требований).

Должностная инструкция – правовой акт, устанавливающий и регулирующий организационные стороны деятельности должностных лиц, а также описывающий основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Закрепляет правовой статус и место работника в системе управления, определяет его задачи, функции, права и обязанности, является правовой основой для аттестации работника, определения его дисциплинарной и материальной ответственности.

В должностных инструкциях четко определены лишь личные квалификационные требования к человеку, занимающему данную должность, а требования к управляющим, деловым и личностным качествам отсутствуют.

Паспорт должности имеет следующую структуру:

- Общее положение (статус должности, подчиненность, наименование должностей, подчиненных данной, система замещения).

- Должностные требования (требования к уровню образования, деловым и личностным качествам, навыкам в сфере управления).Должностные обязанности (основные функции, права и ответственность).

- Оценка труда (периодичность, порядок, методы и процедуры и оценки служебной деятельности).

Портрет руководителя – документ, описывающий основные характеристики, которыми должен обладать работник для успешной деятельности в данной должности. Включает знания, личностные характеристики, способности человека, необходимые для эффективной работы.

Все требования к качествам кандидатов условно можно разделить на 3 блока:

1. Предварительные (обязательные, минимальные) требования: устанавливаются на основании показателей труда по выполняемой должности, анализа документов и отзыва о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных:

- наличие образования устанавливается при наличии копии диплома, автобиографии;

- положительные отзывы аттестационной комиссии во время последней аттестации (на основе протокола соответствующего заседания аттестационной комиссии и оценки «соответствует занимаемой должности»;

- соответствующий возраст для резервиста (устанавливается по группам должностей: для мастера – до 30 лет, для начальника цеха – 35, для начальника отдела – 40, для заместителя директора – 45);

- состояние здоровья (на основе анализа листков нетрудоспособности);

- нахождение на определенной базовой должности (должность мастера является базовой для резервиста на должность начальника цеха);

2. Определяющие требования:

- квалификационные требования по данной должности (отражаются в должностных инструкциях);

- опыт руководящей работы – работа на руководящих должностях организации, на выборных руководящих должностях, специальная управленческая подготовка, полученная в соответствующих учебных заведениях (академия управления при Президенте РФ, ПФК и отраслевые институты переподготовки и повышения квалификации).

3. Желательные требования – качества, которые потенциально могутпотребоваться в проектируемой должности на данном предприятии (знание иностранных языков, умение вести переговоры).

1.3 Определение источников резерва, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров.

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются:

- специалисты данного предприятия;

- руководители нижнего уровня управления предприятия;

- руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений. Выдвижение в состав резерва производят эти же лица.

Формирование резерва осуществляется на основании экспертной оценки кандидатов по всему перечню характеристик с использованием шкалы потенциальных оценок.

При выборе системы характеристик оценки кандидатов во внимание принимается организационный статус должности, на которую проектируется резервист.

При составлении списка экспертов нужно учитывать:

1. Эксперт выбирается из числа авторитетных положительно зарекомендовавших себя работников предприятия;

2. Эксперт должен знать исследуемого работника не менее года по совместной производственной деятельности;

3. Не допускается назначение экспертом работника, находящегося в конфликтных или родственных отношениях с исследуемым.

В целях снижения фактора субъективности для участия в оценке привлекаются эксперты 3-х рангов: вышестоящие, равностоящие и нижестоящие.

Таблица 1

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения.

1.4Организация резерва руководящих кадров

1. Подготовка лиц, состоящих в резерве, осуществляется по следующим формам:

- Получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования;

- Привлечение к участию в работе совещаний, семинаров, советов, заседаний руководства предприятий;

- Стажировка на руководящих должностях;

- Временное исполнение обязанностей руководителя подразделений;

- Участие в подготовке проектов решений аналитических обзоров и других документов по планируемой к замещению должности;

- Создание из числа резервистов проблемно-инновационных групп;

- Самостоятельная подготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей;

1. Для подготовки резервистов разрабатывается 3 вида программ:

- Общая – теоретическая подготовка с целью обновления и повышения знаний по определенным вопросам практики управления производством, повышения образования, обучения специальным дисциплинам;

- Специальная – разделение резерва по специальностям, предполагает проведение деловых игр по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальности;

- Индивидуальная – повышение уровня знаний, умений и навыков отдельных резервистов, предполагает разработку индивидуального плана развития резервиста как системы мероприятий по приобретению профессиональных и управленческих знаний по выработке практических умений и навыков руководителя на уровне современных требований;

Важным элементом индивидуального плана является индивидуальный план самообучения.

Тематика изучаемой проблемы должна представлять интерес для подразделения или предприятия в целом и предполагать разработку конкретных мероприятий с учетом специфики предприятия.

Назначение резервиста на вакантную должность более высокого уровня.

Организация адаптации руководителя к новой должности.

Таблица 2

Структура плана работы с резервом руководящих кадров.

2.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подготовка резерва кадров, планирование карьеры способствует удержанию работников в организации,что будет являться одной из основных задач организации в ближайшей перспективе.

Основой формирования и подготовки резерва кадров являются компетенции, которые определяются как способности, отражающие необходимые стандарты поведения руководителей. Модель компетенции включает основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деятельности, направленной на достижения комплекса организационных целей.

Организационный процесс подготовки резерва преемников требует постоянного вмешательства со стороны высшего руководства, специалистов по управлению персоналом, линейных менеджеров. Процесс подготовки резерва преемников включает определение ключевых должностей и плана их замещения, определения компетенций, подбор кандидатов в резерв, определение потребностей развития, подготовку и реализацию индивидуальных планов развития, оценку прогресса резервистов, определение готовности к должности, адаптацию к новой должности.

Для всех преуспевающих компаний характерна интенсивная работа с резервом кадров, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически(не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом с учётом изменений внешней и внутренней среды организации и вносить соответствующие изменения.

Развитие и продвижение персонала в современной организации должно осуществляться с учетом управленческого потенциала сотрудников.

3.Литература

1.Курс лекций/ Баканов Г.Б. Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ, 2014

2.Кибанов А. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация (пер.). Экзамен, 2005Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. Издательство: ЮНИТИ, 2006.

3. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. Издательство: Управление персоналом. Журнал, 2016г.