Ответ на практическую задачу.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

(ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ)

Кафедра Инновационного предпринимательства

^{(наименование кафедры)}

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина: Основы теории конкурентоспособности

Ф.И.О студента: Бахарева И.В

Направление/специальность 38.03.02 «Менеджмент»

Направленность (профиль)/специализацияМенеджмент организаций

Номер группы: 3МО51

Номер варианта контрольной работы: 10

Номер зачетной книжки: 152600

Дата регистрации контрольной работы кафедрой:_________

Проверил:________________________________________

Новосибирск 2018

СОДЕРЖАНИЕ

1. Теоретическая часть:

1.1. Текст теоретического задания;

1.2. Ответ на теоретическое задание.

2. Ситуационная (практическая) часть:

2.1. Текст ситуационной (практической) задачи;

2.2. Ответ на практическую задачу.

3. Список использованных источников.

Вариант№10

1. Теоретическая часть:

1.1. Текст теоретического задания;

Раскройте содержание ниже приведенной темы.

Тема: Роль инноваций в обеспечении конкурентоспособности отраслей РФ.

1.2. Ответ на теоретическое задание.

Несомненно, что важнейшей проблемой экономического развития России является выпуск конкурентоспособной продукции и укрепление конкурентных позиций отечественных предприятий как на внутреннем, так и внешнем рынках. В этой связи одним из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности предприятий и экономики страны в целом являются инновации, которые представляют собой новую или усовершенствованную продукцию (товар, работа, услуга), способ (технология) ее производства или применения, нововведение или модернизацию в сфере организации производства и реализации, способствующие получению и создающие условия формирования экономической выгоды или улучшающие потребительские свойства продукции (товара, работы, услуги).

Другими словами, инновации – это мощный инструмент конкурентной борьбы, позволяющий обойти конкурентов за счет освоения эффективных технологических процессов или выхода с новой продукцией на рыночное пространство либо на неосвоенные рынки или нахождения своей ниши.

Исследования показывают, что инновационная деятельность обеспечивает субъектам предпринимательства возможность эффективного развития с точки зрения динамики финансово-хозяйственных процессов в зависимости от состояния рынка. При этом в числе основных видов инновационной активности предприятий можно выделить следующие:

1) продуктовые, связанные с разработкой и выпуском современных или улучшенных видов продукции;

2) организационные, обусловленные совершенствованием структуры управления и методов производства;

3) маркетинговые, изыскивающие новые сферы внедрения и применения продукции;

4) технологические, новейшие или улучшенные производственные процессы, технологии.

Как показывает практика, указанные виды инноваций могут быть реализованы в различных формах, в т.ч. посредством синтеза.

апуском инновационного процесса является результат творческой предпринимательской деятельности всех подразделений хозяйствующего субъекта, на внедрение которых оказывают влияние как внутренние, так и внешние по отношению к нему факторы. В этой связи достижение согласованного управления инновационным процессом возможно только на основе обеспечения взаимосвязи соответствующих ему стратегических решений с общими целями предприятия и стратегией его развития. В этом смысле определяющими для инновационного процесса служат следующие стратегические решения:

— выбор типа рынка;

— выделение сегментов рынка;

— определение целевой ниши;

— разработка технологий;

— выбор товаров и услуг;

— принятие решений относительно кооперации в разработках, производстве и сбыте;

— определение планируемого объема продаж.

Кроме того, влияние инноваций на конкурентоспособность хозяйствующих субъектов обусловливает рост требований к возможностям их технологического трансфера. Опираясь на результаты имеющихся научных исследований в области инновационной активности российских предприятий, отметим, что наиболее распространенной практикой является преимущественное использование продуктовых и технологических инноваций иностранного происхождения даже в тех случаях, когда отечественные разработки не уступают зарубежным по уровню исполнения и ожидаемому экономическому эффекту. Это обусловливает тот факт, что повышение результативности инновационных процессов требует применения различных форм кооперации c заинтересованными партнерами, например, в форме совместных разработок, приобретения патентов и лицензий, совместных исследований с другими предприятиями, обмена научно-технической информацией в рамках конференций, выставок, ярмарок.

Однако необходимо учитывать, что разработка и внедрение инноваций сопряжены с различного рода рисками:

— рыночным или коммерческим риском, обусловленным степенью оригинальности концепции и ее сложностью;

— технологическим риском, связанным с техническими аспектами внедрения инноваций;

— стратегическим риском, характеризуемым совместимостью инноваций с рынком и существующими технологиями.

Исходя из изложенного, разработка и реализация подлинных инноваций в практической деятельности предприятий крайне редки.

Обращаясь к литературным источникам, можно выделить следующие виды инновационных стратегий предприятий:

Наступательная стратегия, в рамках которой разработка инноваций носит инициативный характер. Это требует больших капиталовложений и сопряжено cо значительными рисками. Подобной стратегией оперируют крупные предприятия, являющиеся лидерами на масштабных рынках. При этом персонал хозяйствующего субъекта должен обладать высокой квалификацией, способностями видения перспектив и уметь быстро анализировать информацию и принимать целесообразные для конкретной ситуации решения.

В силу серьезных ограничений предприятия могут придерживаться выборочной тактики и использовать наступательную стратегию по отношению к отдельным ассортиментным или номенклатурным товарным позициям, имеющим особое стратегическое значение в части привлечения внимания потребителей.

Защитная инновационная стратегия, которая, как правило, используется средними предприятиями, занимающими прочную позицию на рынке, которая однако не может быть охарактеризована как лидирующая. Риск применения данной стратегии ниже, чем у наступательной, но меньше и сам потенциальный возможный выигрыш.

Иными словами, защитная инновационная стратегия целесообразна для хозяйствующих субъектов, способных увеличивать прибыль в условиях конкуренции благодаря эффективному управлению производством и маркетингом и формированию преимущества за счет более низких издержек. Такие предприятия уделяют инновационным процессам значительное внимание и имеют достаточный потенциал для их модификации.

Лицензионная (поглощающая) стратегия, которая ориентирована на разработку инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), присвоенных другим организациям. Возможны ситуации, когда крупные предприятия не располагают достаточными возможностями для проведения исследований в разных сферах, но, тем не менее, равномерно распределяют ресурсы для проведения собственных исследований и разработок и получение лицензий. Продажа лицензии на собственное прогрессивное нововведение в таком случае может рассматриваться как эффективный способ реализации наступательной стратегии. Кроме приобретения технологий конкурента с помощью лицензионного соглашения существует и другой способ инновационного развития – привлечение специалистов конкурента: либо ведущих сотрудников, либо всей команды проекта. Подобная ситуация обусловливается нежеланием или неспособностью конкурента реализовывать исследовательский проект или сократить расходы на него. В этом случае получение информации о возможных действиях конкурентов позволяет приобрести их опыт за незначительную сумму.

Чаще всего поглощающая стратегия применяется малыми инновационными предприятиями, которые в силу ограниченного масштаба деятельности не имеют возможности реализации полноценной наступательной стратегии. Тем не менее, поглощающие стратегии различных типов могут использоваться хозяйствующими субъектами различных размеров. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется в основном только крупными предприятиями.

Промежуточная стратегия, которая основана на дифференциации продукции и стремлении предприятия быть лидером и сохранить конкурентные преимущества. Это объясняется желанием уйти от прямой конкурентной борьбы с лидерами рынка, соперничество с которыми в данном сегменте при производстве стандартной продукции изначально обречено на провал.

Основными факторами, определяющими выбор инновационной стратегии, являются:

1) информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;

2) политика нивелирования или распределения рисков;

3) тенденции и перспективы развития отрасли и др.

Так, в условиях активно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции для предприятия предпочтительна наступательная стратегия, в случае развития рынка и усиления конкуренции — защитная стратегия, улучшение продуктов или лицензионная стратегия. На этапе же зрелости для хозяйствующего субъекта наиболее целесообразна защитная стратегия технологических инноваций или лицензионная стратегия отрасли.

Таким образом, инновационный тип конкурентного поведения обусловливает преимущества в условиях производства и сбыта продукции, возможность получения большей величины прибыли посредством разработки и введения на рынок новых товаров и услуг для производственного и потребительского секторов.

В этой связи особое значение приобретает тип инновационного развития, а сам инновационный процесс требует стратегического планирования и управления новшествами для расширения рынка и удовлетворения существующих и потенциальных потребностей, способствуя, тем самым, обеспечению конкурентоспособности предприятий.

2. Ситуационная (практическая) часть:

2.1. Текст ситуационной (практической) задачи;

Задание:

1. Дать краткое описание анализируемого предприятия - объекта исследования.

Вид деятельности – продажа парфюмерии (косметики).

2. Заполнить сравнительную таблицу (таблица 1) методов оценки конкурентоспособности предприятия, товаров и услуг.

Таблица 1 – Основные методы оценки конкурентоспособность

3. Из таблицы выбрать три метода: расчетный, графический и матричный (наиболее подходящие для предприятия и его товара (услуги) – объекта исследования по варианту контрольной работы), аргументировать свой выбор;

4. Провести оценку конкурентоспособности предприятия и его любого товара (услуги) с помощью выбранных методик.

5. Сформулировать обоснованные рекомендации, по повышению конкурентоспособности предприятия на конкретных отраслевых рынках или рыночных сегментах.

Ответ на практическую задачу.

Таблица 2.1 – Основные методы оценки конкурентоспособность

Наименование метода оценки конкурентоспособности	Краткое содержание метода
модель Розенберга	Исходит из того, что потребители оценивают товары с точки зрения их пригодности для удовлетворения своих потребностей. Выражается формулой:  , где  – субъективная пригодность продукта, - важность i-го мотива для потребителя;  – объективная оценка пригодности продукта для удовлетворения i-го мотива; n – число мотивов. Использование модели связано с множеством проблем. Мотивы, важные для товара, часто бывает трудно определить, оценка определяется субъективными взглядами экспертов. Высказывания опрашиваемых не дают указания на то, какие характеристики продукта должны быть изменены, нет сравнения с идеальными характеристиками.
расчет интегрального показателя конкурентоспособности	При расчете интегрального показателя конкурентоспособности определяют отдельные показатели конкурентоспособности товара путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для товаров-конкурентов:  , где  - показатель конкурентоспособности по i-му параметру;  - величина i-го параметра товара;  - величина i-го параметра для товара-эталона. Затем рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:  , где  - число оцениваемых параметров;  - вес i-го параметра. Чем ближе К приближается к единице, тем ближе по набору оценочных параметров данный товар соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий гипотетически идеальный товар, наделив его лучшими параметрами товаров данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала. При оценке конкурентоспособности конкретного товара его можно сравнить с подобными продуктами-конкурентами (образцами-конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом-конкурентом, то < 1 означает, что анализируемый товар уступает образцу по конкурентоспособности; при > 1 - превосходит. При равной конкурентоспособности  = 1.
оценка конкурентоспособности на основе уровня продаж	При оценке конкурентоспособности на основе уровня продаж предполагается, что уровень конкурентоспособности - это относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж  оцениваемого товара по сравнению с конкурентом:  , где  - объем продаж данного товара за определенный период;  - объем продаж товара-конкурента за тот же период. Отрицательной предпосылкой данного метода является то, что в основе оценки лежит экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов. Положительной стороной данного метода является то, что в данном методе учитывается влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.
оценка на основе теории эффективной конкуренции	Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей конкурентоспособности. В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организация труда на производстве. Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем. В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. И четвертая группа — показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.
методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р»	Модель 4Р представил Маккартни в 1960 году. В своей концепции он выделил 4 основополагающих группы элементов (Product, Place, Price, Promotion), таким образом, мы можем заключить, что комплекс маркетинга по Маккартни определяется набором основных маркетинговых инструментов, включаемых в программу маркетинга: товарная политика (Product), распределительная политика (Place), ценовая политика (Price) и политика продвижения (Promotion). Автор утверждал, что если рассматривать все 4-е направления в торговле, то успех компании будет обеспечен. Первое направление из модели 4р - продукт (product). Главное - правильно сбалансировать ассортимент товара, его характеристики и возможность модификации. Товары делятся на группы: сегодняшнего дня, приносящие прибыль; завтрашнего дня, ожидающие прибыль; новые; устаревшие, требующие усовершенствований; прибыльные товары вчерашнего дня; невостребованные; трудные товары. При грамотной политике можно смело оставить только первые четыре пункта из семи предложенных, которые обеспечат стабильную продажу и прибыль. Второе направление из 4р модели - цена (price). При назначении цены необходимо учесть следующие факторы: издержки в производстве; ожидаемую прибыль; факторы психологического характера. Все зависит от спроса товара. Если компания имеет возможность изменить цену, при этом увеличивается спрос, то он называется эластичным. А если при изменении цены спрос остался на прежнем уровне, то такой спрос будет называться неэластичный. Третье направление из 4 р модели – место торговли (place). Политика сбыта товара должна тщательно продумываться: удобное место и время торговли, по сравнению с другими точками; сервис (послепродажный), в случае возврата или обмена товара, стимулирующий повторные сделки; дополнительная информация о новых товарах или акциях. Четвертое направление из модели 4р – продвижение (promotion).
методика оценки конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена	По сравнению с М. Портером Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера. Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.онкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкурентами. Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности: подсчитываются баллы по каждому конкуренту; выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1; устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера: в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.
комплексный метод оценки конкурентоспособности	Основывается на применении комплексных (групповых, обобщенных и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца. Расчет группового показателя по нормативным параметрам производится по формуле:  ,  - групповой показатель конкурентоспособности по нормативным параметрам;  - единичный показатель конкурентоспособности по i-му нормативному параметру;  - число нормативных параметров, подлежащих оценке. Если хотя бы один из единичных показателей равен 0 (то есть продукция по какому-либо параметру не соответствует обязательной норме), то групповой показатель также равен 0, что говорит о неконкурентоспособности данного товара на рассматриваемом рынке. Расчет группового показателя по техническим параметрам (кроме нормативных) производится по формуле:  , где  - групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;  - единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;  - весомость i-го параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность;  - число нормативных параметров, подлежащих оценке. Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится на основе определения полных затрат потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции. Полные затраты потребителя определяются по формуле:  , где  - полные затраты потребителя на приобретение и потребление (эксплуатацию) продукции;  - единовременные затраты на приобретение продукции;  - средние суммарные затраты на эксплуатацию продукции, относящиеся к i-му году ее службы;  - срок службы;  - год по порядку. При этом:  , где  - эксплуатационные затраты по j-ой статье;  - количество статей эксплуатационных затрат. Расчет группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:  , где  - групповой показатель по экономическим параметрам; ,  - полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности производится по формуле:  , где  - интегральный показатель конкурентоспособности анализируемой продукции по отношению к изделию-образцу. По смыслу показатель  отражает различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат покупателя по приобретению и потреблению изделия. Если < 1, то рассматриваемый товар уступает образцу по конкурентоспособности, а если > 1, то превосходит, при равной конкурентоспособности К=1.
многоугольник конкурентоспособности	Многоугольник конкурентоспособности строится на основе следующих характеристик, которые представлены векторами, направленными в разные стороны из одной точки: 1. Цена продукта (услуги); 2. Определяющая концепция товара, услуги; 3. Уровень обслуживания при продаже (уровень квалификации персонала); 4. Сервисное обслуживание после продажи (доставка, сборка, гарантия, ремонт); 5. Рынок сбыта продукции (фирменные магазины, салоны, шоу-румы и т.д.); 6. Финансы, которыми располагает предприятие; 7. Новизна продукта или опытность предприятия; 8. Уровень информационного воздействия на потребителя (реклама, веб-сайт). Следует отметить, что это лишь примерные значения для осей, ведь каждый товар, услуга, предприятие имеют свои особенности, обусловленными разными сферами производства. Поэтому значения могут варьировать и меняться в зависимости от объектов исследования. После того, как построены оси и определены их значения, можно по системе баллов определить место каждого предприятия, товара на них. Согласно этому положению для каждого объекта чертится многоугольник конкурентоспособности, то есть соединяются точки – показатели. Затем, взглянув на полученные фигуры, можно увидеть преимущества и недостатки всех оцениваемых объектов. На основе полученной информации следует закрепить хорошие результаты и вести работу по устранению минусов, упущений проявившихся при сравнительном анализе.
матрица конкуренции GE/ McKinsey	Была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены. Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области. 1) Определяются ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области. 2) Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора. 3) Ставится оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция. Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли. Алгоритм аналогичен. Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции. Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке. Образуются три области: победители; проигравшие; средняя область (по диагонали).
матрица БКГ	На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании. Матрица БКГ представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики). Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год. Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Каждому из этих квадрантов в матрице БКГ даются образные названия: 1) Звезда – быстро развивающиеся направления деятельности компании, набирающий силу продукт с высокой долей на рынке; 2) Дойная корова – направления деятельности или продукты компании с низкими темпами роста и большой долей рынка; 3) Трудный ребенок – направления деятельности/продукция компании с небольшой долей на быстрорастущем рынке; 4) Собака - направления деятельности/продукция компании с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка.
матрица конкурентных стратегий М. Портера	Анализ пяти сил Портера – это метод, позволяющий оценить степень конкуренции на рынке и привлекательности ведения бизнеса на определенном рынке, и на основе результатов оценки разработать долгосрочную стратегию предприятия таким образом, чтобы в наибольшей мере защитить его от опасности со стороны конкурентов, создавая при этом конкурентные преимущества.        Американским экономистом Майклом Портером было выделено пять сил, влияющих на работу предприятия: -      Рыночная власть поставщиков; -      Рыночная власть покупателей; -      Опасность появления субститутов; -      Опасность появления новых участников; -      Конкуренция внутри отрасли. Поставщики на одном рынке будут покупателями в другом, поэтому действуют одинаковые факторы (количество поставщиков, стоимость переключения), но под другим углом. Дополнительным фактором, который следует учитывать, является специализация продукта поставщика, то есть, сталкиваются ли они с угрозами замещения. В отрасли, в которой работает только один потребитель или несколько очень сильных потребителей, эти покупатели оказывают значительное влияние. Чем больше асимметрия между покупателем и поставщиком (чем ближе связь к монопсонии), тем больше покупателей может добиваться снижения цен. Продукты замещения - это не просто другой бренд, а альтернативный продукт или услуга. Эти альтернативы не являются конкурентами, они - другая отрасль, но они угрожают заменить и уменьшить спрос. Эластичность спроса на продукт может быть хорошим показателем того, насколько уязвима она для замещения. Когда у компании нет конкурентов, они могут взимать практически любую цену за свой продукт. По мере того как все больше и больше конкуренции выходит на рынок, прибыль падает до тех пор, пока вступление в отрасль не будет более привлекательным для новых предприятий. Барьеры для входа также сдерживают это новое соревнование и могут привести к монополиям, если они станут достаточно высокими. Там, где новые участники представляют внешнюю угрозу для компаний, они также сталкиваются с конкуренцией со стороны других фирм, действующих в их отрасли. Как правило, количество и возможности конкурентов являются основным фактором в определении уровня конкуренции внутри сектора, но даже исключая прямой сговор, компании могут придерживаться неофициальных кодексов поведения, которые препятствуют конкуренции.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «АЗИЯ ЛЮКС»

Регион: Новосибирская область, г. Новосибирск

Адрес: 630099, г Новосибирск, просп. Димитрова, 2 офис 1003

Директор: Тулин Алексей Юрьевич

Контактные телефоны 383-249-20-33

Виды деятельности.

Компания ООО «АЗИЯ ЛЮКС» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации).

Основной вид деятельности: оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами.

Дополнительные виды деятельности [20]:

а) деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

б) прочая оптовая торговля.

Миссией ООО «АЗИЯ ЛЮКС» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании ООО «АЗИЯ ЛЮКС» (удовлетворение потребности населения в парфюмерно-косметической продукции).

Таблица 2.2 – Параметры многоугольника конкурентоспособности ООО «АЗИЯ ЛЮКС» и ООО «НОВОПАРФЮМ»

Построим многоугольник конкурентоспособности для ООО «АЗИЯ ЛЮКС» и ООО «НОВОПАРФЮМ» на основании данных табл. 2.2 (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Многоугольник конкурентоспособности ООО «АЗИЯ ЛЮКС» и ООО «НОВОПАРФЮМ»

На основании данных рис. 2.1 можно сделать общий вывод, что по большей части параметров ООО «АЗИЯ ЛЮКС» превосходит своего конкурента в лице ООО «НОВОПАРФЮМ», имея равные позиции всего по двум из проиллюстрированных.

Осуществи оценку конкурентоспособности ООО «АЗИЯ ЛЮКС» посредством использования матрица БКГ (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Матрица БКГ для ООО «АЗИЯ ЛЮКС»

Мыло для ООО «АЗИЯ ЛЮКС» является «Собакой», которая находятся в невыгодном положении по ряду причин. Собакам не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и отстают от конкурентов по сбыту, структуре издержек, имиджу и др. Собаки не имеют возможностей роста, и как правило не приносят прибыль. Собакам требуется ликвидация, если отсутствуют причины для их сохранения. Собакам требуется реорганизация, пересмотреть каналы сбыта структуру издержек, имидж, рекламу и продвижение.

Зубная паста занимает одно из лучших положений в матрице. Она находятся в квадранте «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Восстанавливающие крема, имея более высокий темп роста спроса, чем зубная паста, сдвинулся выше и находится в квадрате «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как он приносит большую прибыль и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Жидкая косметика – это «Дикие кошки». Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных инвестиций в развитие. Дикие кошки нуждаются в целевых инвестициях для увеличения доли рынка и перехода в Звезды. При отсутствии финансирования проекта Дикие кошки в лучшем случае будут сохранять свои позиции на рынке или вернуться опять к Собакам.

Определим позицию ООО «АЗИЯ ЛЮКС» в матрице McKinsey – GeneralElectric. ПриведемобщийвидМатрица McKinsey – General Electric (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – McKinsey – GeneralElectric

Привлекательность отрасли позиционируется нами как средняя, так как рынок насыщен.

Эффективность бизнеса тоже определяется как средняя, поэтому ООО «АЗИЯ ЛЮКС» следует:

1) защищать существующую программу;

2) концентрировать инвестиции на направлениях с высокой доходностью и относительно невысокой степенью риска.

В целом конкурентоспособность ООО «АЗИЯ ЛЮКС» можно оценить как достаточно высокую.

Разработаем рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «АЗИЯ ЛЮКС».

1. Достижение более низкого уровня цен продукции по сравнению с конкурентами. Это, как уже было сказано выше, можно достичь за счёт снижения внешних издержек организации.

Это возможно за счёт экономии по следующим направлениям:

- услуги связи: использование льготных корпоративных тарифов;

- охрана: создание собственной охранной службы вместо использования услуг охранных агентств;

- аренда: анализ рынка данных услуг города с выявлением наиболее выгодных вариантов, заключение долгосрочных контрактов на аренду с более низкими расценками;

- доставка готовой продукции: подбор более дешёвых услуг среди транспортных компаний, планирования оптимальных маршрутов и объёмов поставок при использовании транспорта организации, использование наиболее дешёвых видов транспорта.

Также возможно заключение стратегических альянсов с поставщиками продукции и некоторыми из конкурентов.

2. Выход на новые рынки сбыта.

Речь идёт, во-первых, о расширении в географическом плане, то есть открытие филиалов не только в других городах Сибирского региона, но и выход на рынки сбыта аналогичной продукции других регионов Российской Федерации. Во-вторых, это завоевание новых потребительских сегментов рынка продукции г. Новосибирска за счёт расширения ассортиментных рядов с целью удовлетворения потребностей отдельных групп потребителей.

3. Расширение сети фирменных магазинов в Сибирском регионе, а также заключение контрактов с новыми поставщиками реализуемой продукции, то есть расширение ряда реализуемых брендов.

4. Интенсификация объёмов продаж путем повышения квалификации торгового персонала.

Говоря о повышении квалификации персонала, следует отметить, что главное внимание в организации должно уделяться повышению квалификации работников магазинов как основных работников, влияющих на объёмы продаж продукции. Повышение профессиональных навыков данной категории работников может происходить путём использования принципа состязательности – организовываются «соревнования» между работниками магазина, магазинами в целом на звание «лидер продаж». Также повышение квалификации может происходить путём прохождения специализированных курсов.

Пути совершенствования системы повышения квалификации кадров ООО «АЗИЯ ЛЮКС»:

- получение дополнительного высшего и специального образования работниками организации;

- организация тренингов для работников;

- посещение специализированных семинаров руководящим составом организации.

5. Увеличение объёмов продаж путём разработки и реализации продуманной системы скидок на реализуемую продукцию: сезонные скидки, скидки для отдельных категорий покупателей, скидки в зависимости от объёмов покупки (в частности, использование дисконтных накопительных карт).

Также в магазинах организации круглогодично используется система скидок с применением дисконтных карт. То есть при покупке на сумму более 1000 рублей клиент получает пластиковую карту со скидкой в 2%, при повторе покупки клиенту также начисляется по 2% скидки от стоимости товара до максимального размера скидки на карте в 10%.

6. Проведение различных рекламных акций, выставок и презентаций продукции организации для повышения степени осведомлённости потенциального потребителя о компании и предлагаемой ей продукции.

В качестве примера можно привести уже упомянутые выше презентации коллекций ведущих марок поставщиков продукции, которые не отличаются высокой затратностью по причине наличия у ООО «АЗИЯ ЛЮКС» собственного выставочного зала (то есть отсутствуют затраты на аренду специализированных помещений).

Как показывают маркетинговые исследования, проведение подобных презентаций способствует увеличению объёмов сбыта продукции ООО «АЗИЯ ЛЮКС» на величину до 5%.

7. Использование возможностей Интернет.

а) Рекламная рассылка: использование адресногодирект-мейла. Холодные звонки в настоящее время работают все хуже. Причина этого – их чрезмерная популярность, как метода увеличения объемов продаж. Директ-мейл рассылки гораздо менее распространены и к тому же стоят дешевле, чем холодные звонки.

б) создание текстов для сайта, которые действительно продают, при этом ставятся 2 цели: «продать» посетителю товар и оптимизировать текст под поисковые системы. В этом случае рекламный текст заменяет сразу двух сотрудников – менеджера по маркетингу, когда привлекает посетителя на сайт, и менеджера по продажам, когда продает ему товар.

в) контекстная реклама в поисковых системах (Яндекс, Google, Рамблер): в условиях кризиса контекстная реклама – самый выгодный и удобный инструмент увеличения объемов продаж. Данный вид рекламы не требует особых затрат и доступен при наличии суммы от 100 долларов.

Это обусловлено следующими причинами:

- нет ограничений на бюджет;

- оплата по факту за реальных посетителей сайта;

- реклама показывается только тем, кто прямо сейчас ищет соответствующий товар.

8. Эффективный мерчендайзинг.

То есть оптимальная организация системы мероприятий, проводимых в магазине и направленных на то, чтобы покупателю было удобно, приятно и выгодно совершать покупки.

Одно из определений мерчендайзинга – это продажа без продавца. Данное определение означает, что товар в магазине должен быть выставлен таким образом, что продажа вполне возможна без участия или с минимальным участием продавца-консультанта.

Необходимость мерчендайзинга была доказана после того, как выяснилось, что 2/3 всех решений о покупке потребители принимают, стоя перед прилавком. Даже, если покупка определенного вида товара запланирована предварительно, 7 из 10 покупателей принимают решение о выборе в пользу той или иной торговой марки непосредственно в торговом зале. То есть у 9 из 10 потребителей, пришедших в магазин, нет окончательно сформированного решения, какую именно марку продукта они предпочтут. Таким образом, если сфокусировать внимание покупателя на той или иной марке или виде товара, можно увеличить их продажу.

Прежде, чем будет организован комплекс мерчандайзинговых и стимулирующих продажи мероприятий, необходимо:

- определить концепцию и позиционирование своего магазина – то есть то, каким образом мы привлекаем покупателей и продаем товар. Чем мы лучше и интереснее конкурента? Почему покупатель пойдет к нам? За чем он идет в наш магазин?

- определить круг своих покупателей. Для этого проводится сегментация потребителей и выделяется одна-две основные группы и несколько второстепенных групп.

- знать особенности поведения нашего основного потребителя – возраст, уровень доходов, семейное положение, образование, как отдыхает, что покупает чаще всего, зачем совершает покупки в нашем магазине, что хочет получить, какие услуги ожидает от нас или конкурентов;

- изучить ассортимент конкурентов (кто из конкурентов присутствует, какие преимущества имеет, какой уровень цен у конкурентов, какие услуги предлагают, кто из других сетей еще собирается «прийти»);

- разработать и внедрить ассортиментную политику (создать товарный классификатор и ассортиментную матрицу), оформить структуру ассортимента.

- организовать структуру службы мерчендайзинга в компании (прописать стандарты мерчендайзинга, обучить и мотивировать персонал, вписать службу мерчендайзинга или специалиста в общую структуру магазина).

Разработанные рекомендации направлены на совершенствование деятельности исследуемой организации, их комплексная реализация позволит повысить уровень конкурентоспособности ООО «АЗИЯ ЛЮКС».