Партизанская война в высших секторах рынка

Общество сегодня богато, и поэтому в нем существует множество фирм‑партизан, предлагающих самый что ни на есть “высший класс”: пианино марки Steinway, часы Concord, кухонные комбайны Cuisinart и тому подобное.

Комбайн Cuisinart ценой в $250 является дорогим товаром для поддержания большого объема продаж. Он стоит в четыре раза дороже моделей известных марок, таких как General Electric, Sunbeam и Waring, но зато имеет дополнительные функции и приспособления,оправдывающие разницу в цене.

Многие потенциальные партизаны не решаются выйти на рынок подобных товаров. Они боятся, что их марки не обладают достаточными возможностями оправдать экстравагантные цены, которые они намереваются назначить. Поэтому они идут на компромиссный вариант и устанавливают цены пониже. Иногда для этого ухудшают качество или убирают некоторые функции. И в результате продукт никогда не создает того ореола загадочности и объема продаж, о которых мечтают его создатели.

Они путают причину и следствие. Загадочность не является причиной, вызывающей следствие: высокий спрос и большой объем продаж. Высокое качество и высокая цена – вот что производит эффект загадочности, который создает спрос.

Высокие цены делают товар “заметным” в системе распределения. “Посмотрите‑ка, сколько они просят за него”, – говорит потребитель. А потом спрашивает, почему? Это, естественно, создает возможность рассказать потенциальному покупателю, что такого умеет продукт и почему он так дорого стоит.

Но для этого вы должны быть первым. Если только вы не обладаете неограниченными ресурсами, а партизаны ими обычно не обладают, необходимо успеть прежде всех оккупировать заветную высоту. До Cuisinart никто не продавал кухонные комбайны за $250.

Чтобы “партизанить” в высших секторах рынка, необходимы вера и мужество: вера в будущее своего изобретения и мужество выпустить продукт под никому не известным именем.

Кстати, на имени многие тоже пытаются сэкономить. Поскольку компания собирается просить за свой товар немалые деньги, она думает, что для этого необходимо использовать безопасное имя, которое у всех на слуху. Это, естественно, всего‑навсего иной вариант “западни расширения марки” – постоянной угрозы для успеха компании. Под одним именем не могут скрываться две совершенно разные стратегии.

Высшие секторы предоставляют огромные возможности. Но не для спортивных автомобилей за $100 тыс. и не для часов за $10 тыс. Реальные возможности скрываются в высших секторах товаров широкого потребления.

Кто может позволить себе “феррари”? Немногие. А кто может заплатить $5 за фунт соли (что в 20 раз больше нормальной цены)? Практически любой. Но невелика премудрость торговать солью по $5 за фунт. Хитрость в том, что в нее добавить, чтобы она стоила таких денег. (Подход Оrville Redenbacher к достижению успеха на рынке.)

Создание союзников

Создание союзников – стратегия, применяемая во многих отраслях, особенно там, где основную массу конкурентов составляют орды местных партизан. Типичным примером является франчайзинг, когда предпринимается попытка создать общенациональную сеть отделений под одним именем, которые принадлежат и управляются местными владельцами. Эта стратегия может осуществляться двумя путями: сверху вниз либо снизу вверх.

В первом случае организация разрабатывает весь пакет услуги предлагает его местным бизнесменам. Примерами являются McDonald's, Pizza Hut, Holiday Inn, Coca‑Cola. Иными словами, они придумывают концепцию и нанимают армию партизан, которые претворяют ее в жизнь.

Второй подход более творческий. В некоторых случаях он приводит к более впечатляющему успеху, поскольку для начала деятельности требуется меньше ресурсов.

Типичным примером является компания Century 21. Компания подрядила уже существующих риэлтеров; те присоединились к общенациональной группе и начали обмениваться лотами и информацией. Концепция Century 21 была особенно хороша, поскольку купля‑продажа домов в Америке часто связана с переездом с одного места на другое, где работает свое агентство недвижимости.

Иной успешной организацией, основанной на принципе “снизу вверх”, является The Leading Hotels of the World, состоящая из 195 роскошных отелей. Равно как и Quality Inns – группа из 582 придорожных мотелей, разбросанных по всей Северной Америке.

Главный вопрос, который нужно задать себе при создании союзников: кто наши конкуренты? Иногда конкурентом является ваш сосед, иногда кто‑то иной.

Два мотеля, находящиеся напротив друг друга по разные стороны дороги, могут быть лютыми врагами – достаточная причина, чтобы один из них вступил в сеть Quality Inns. С другой стороны, эти два мотеля могут находиться на одном из Карибских островов, где реальная конкуренция исходит с другого острова, находящегося в сотне миль. Поэтому вместо того чтобы бороться друг с другом, они могут объединить свои силы и пропагандировать привлекательность своего острова, то есть бороться с “иноземными” конкурентами.

Поэтому мы и наблюдаем все большее число совместных маркетинговых акций, поскольку компании начинают по‑новому относиться к определению реальных конкурентов. Понимание принципов ведения маркетинговых войн вовсе не означает, что нужно увеличивать число врагов. Иногда оно приводит к прямо противоположным результатам. Мы считаем, что в будущем состоится еще больше альянсов: продуктовых, региональных, демографических и многих других.

Принцип силы будет заставлять партизан объединяться во имя сохранения собственной жизни.

Партизаны существуют повсюду

Большинству из 5 млн американских компаний следует вести партизанскую войну. Крупные компании могут занимать высоты, однако мелкие покрывают всю остальную территорию.

Возьмем пищевую промышленность. В ней существует всего пригоршня крупных компаний: Kraft, H. J. Helm, Hershey's. Но Kraft – лишь одна из 660 фирм, изготавливающих сыр. Heim – одна из 380 фирм, продающих маринованные огурцы. А кроме Hershey's существуют еще 864 компании, производящие конфеты.

Поэтому большинство фирм должны вести партизанскую войну. Из 100 компаний одной следует занимать оборону, двум – идти в наступление, трем – организовывать фланговые атаки, а остальным 94 – быть партизанами.

Глава 11

Война напитков “кола”

В эмпирических науках исторические примеры являются лучшими доказательствами. В искусстве войны это справедливо вдвойне.

Карл фон Клаузевиц

Правильно изучать войну – значит изучать историю. Это неустанно повторяют Клаузевиц и другие авторы. А вот маркетологи редко когда уделяют время иpзучению своей, маркетинговой истории. Обычно они слишком заняты текущими делами. Они видят свою роль в поддержании продуктов в соответствии с последними тенденциями моды.

Более того, в маркетинговой истории основное внимание, как правило, уделяется событиям, а не их причинам. При отсутствии всеобъемлющей теории маркетинга этот вариант, пожалуй, лучший из всех возможных.

Один из способов проверить обоснованность принципов маркетинговых войн заключается в том, чтобы взглянуть на историю отрасли и затем проанализировать основные шаги конкурентов с точки зрения этих принципов. В этой главе мы расскажем о войне напитков “кола”, которая вот уже несколько десятилетий бушует между армией компании Coca‑Cola из Атланты и войском компании Pepsi‑Cola из Перчеса, штат Нью‑Йорк.

Кокаин и кофеин

“Кока–кола” (будем называть ее просто “Колой”) является прохладительным напитком, существующим уже более 100 лет, который изначально прохладительным и назвать‑то было трудно. Его изобрел фармацевт и бывший офицер‑конфедерат Джон Стис Пембертон. “Кола” была экзотическим запатентованным лекарством: в нем содержался и кокаин из листьев коки, и кофеин из орехов колы.

Листья коки были излюбленным наркотиком индейцев Боливии, которые жевали их во время работы. Отсюда произошла Coca‑Bola д‑ра Митчелла, ранний конкурент “Колы”.

Орехи колы производили примерно тот же эффект, но на сей раз на коренных жителей западной Африки. “Адово семя”, – говорили о них некоторые секты, проповедующие полное воздержание.

Итак, поначалу “Кока‑кола” была просто лекарством. “Восхитительный, возбуждающий, освежающий, укрепляющий напиток, который также способен излечить нервные расстройства, головную боль, невралгию, истерию, меланхолию”, – говорилось в ранней рекламе.

К рубежу веков состояние Coca‑Cola заметно возросло. К 1902 году с бюджетом в $120 тыс. “Кола” стала самым известным напитком в Америке. На следующий год компания исключила из его состава кокаин, перейдя на экстракт из “использованных” листьев коки. (“Кола” без кофеина появится только через 70 лет.)

Поддерживаемая рекламой и движением трезвенников, компания Coca‑Cola стремительно росла. К 1907 году почти 825 из 994 округов экс‑конфедерации стали “сухими”. “Великий напиток национального воздержания”, – гласила реклама.

“Святая вода Юга”, – говорили ученые мужи Севера.

В 1915 году дизайнер из Терри От, штат Индиана, придумал новую бутылку на 6,5 унции, которая только подчеркнула уникальность “Кока‑колы”.

За все последующие годы было произведено более 6 млрд таких бутылок.

Новый дизайн бутылки появился именно тогда, когда это было необходимо. В одном только 1916 году было возбуждено 153 судебных иска против марок‑имитаторов, таких как Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay‑Ola и Коса №la.

В 20– е годы у компании не было реальных конкурентов. Ее единственная проблема ‑увеличение потребления прохладительных напитков, которое постепенно росло с 2,4 галлона на душу населения в 1919 году до 3,3 галлона в 1929 году. (Для сравнения: сегодня в среднем потребляется более 40 галлонов на человека.) На стимулирование потребления и была направлена реклама “Колы”. Наиболее яркими ее примерами являются: “Жажда не знает времен года” (1922) и “Пауза, которая освежает” (1929).