Основные направления научной организации труда руководителей и специалистов и их эффективность

Организация труда руководителей и специалистов и ее особенности

Организация управленческого труда - это область трудовой деятельности, направленная на согласованные действия исполнителей с целью выполнения поставленной задачи.

Работников, занятых в сфере управления организацией, принято делить на три группы: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители - это работники, наделенные правом принятия решений и их реализации, лица, выступающие как единоначальники в пределах представленных им полномочий.

Специалисты - это инженеры, экономисты, агрономы, зоотехники, научные работники и другие работники, осуществляющие разработку и внедрение новых или усовершенствованных технологических процессов, видов продукции, технических и экономических нормативов, форм и методов организации производства, труда и управления.

Технические исполнители - это секретари-машинистки, операторы и другие работники, занятые созданием первичной информации, ее передачей и переработкой, подготовкой и оформлением различных документов для руководителей и специалистов. Организация их труда почти ничем не отличается от организации труда рабочих.

Такое деление является проявлением функционального разделения труда, при котором обосабливаются отдельные группы работников в зависимости от выполняемых функций.

Труд каждой из этих групп имеет свои особенности с точки зрения как выполняемых функций, уровня умственных нагрузок, так и влияния на эффективность функционирования предприятия.

Таким образом, содержание труда этих категорий работников определяется сущностью обособившихся функций по управлению организацией (планирование и прогнозирование, учет, контроль, организация труда и производства, координация и т.п.).

В зависимости от характера выполняемых функций, которые выступают объектом нормирования, управленческий персонал организации условно подразделяют на следующие группы:

•   руководители организаций (директор, председатель и др.) и их заместители;

•   линейные руководители - руководители цехов, бригад, участков. Руководители организации и линейные руководители в цехах и участках (директор, председатель, начальник цеха, мастер и др.) отличаются тем, что замыкают на себе решение всех без исключения вопросов, касающихся руководимых ими коллективов;

•   руководители функциональных подразделений (к ним относятся главные специалисты - главный инженер, главный экономист, главный агроном, главный зоотехник, главный ветеринарный врач), а также начальники функциональных подразделений (к ним относятся начальник материально-технического обеспечения, начальник отдела маркетинга и др.). Они замыкают на себе решение вопросов только по определенной функции. Функциональные руководители являются как бы промежуточным звеном между линейными руководителями и специалистами;

•   специалисты, осуществляющие организационно-технологическую подготовку производства и инженерно-техническое обеспечение его функционирования (инженеры, технологи, агрономы, зоотехники и др.);

•   специалисты, осуществляющие экономико-организационную подготовку производства, анализ и учет (бухгалтеры, экономисты);

•   служащие, занятые делопроизводством, информационным и хозяйственным обслуживанием производства.

Руководители и в большинстве своем специалисты непосредственно не производят материальные ценности и являются работниками умственного, творческого труда. Этим положением и определяются особенности организации их труда.

Труд руководителей и специалистов является одним из важнейших, носит преимущественно умственный и творческих характер и наравне с трудом производственных работников является необходимым и производительным. Без их труда невозможно современное производство.

Результаты труда работников управления в форме приказов, планов, распоряжений и предложений реализуются в труде работников, занятых в сфере материального производства. Как труд в сфере материального производства, труд работников управления характеризуется своим качеством и количеством. Качество труда специалиста управления характеризуется сложностью выполняемых работ, необходимостью приложения определенных умений и знаний. Количество управленческого труда зависит от его интенсивности и продолжительности.

Управленческий труд по сравнению с трудом рабочих имеет свои существенные особенности. Прежде всего он является преимущественно умственным трудом.

Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем). По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

Административный труд - вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов.

Операторный труд - это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработку информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально логические операции.

Основные направления научной организации труда руководителей и специалистов и их эффективность

Научная организация труда (НОТ) руководителей и специалистов представляет собой организованную целостную систему методов и конкретных форм, с помощью которых осуществляет направляющее, координирующее и стимулирующее воздействие на деятельность исполнителей. Их основными направлениями являются нижеследующие.

Организация рационального использования рабочего времени. Все затраты рабочего времени руководителя на управление организацией можно подразделить на затраты времени для решения перспективных и затраты времени для решения текущих задач. От рационального распределения времени на решение этих задач в значительной мере зависит степень реального воздействия руководителя на процесс производства, и особенно на эффективность функционирования организаций.

В зависимости от размера организации или структурного подразделения соотношение затрат времени руководителя на решение перспективных и текущих задач будет различным.

В крупных организациях основное время руководителей должно уходить на решение стратегических, главных задач. Если руководитель предприятия (фирмы) будет стремиться брать на себя решение всех текущих, оперативных вопросов, то он просто физически не сможет их решить.

Для качественного решения стратегических задач руководитель должен рационально организовать работу информационно-аналитических служб, оснастить их соответствующей техникой.

Для своевременного и качественного решения текущих вопросов руководитель должен делегировать своим подчиненным определенные обязанности и полномочия. Значительную помощь в решении оперативных вопросов руководителю должен оказывать диспетчерский отдел или служба. В результате эффективного делегирования полномочий и функций будет осуществлено рациональное разделение труда в системе управления.

Совершенствование методов и стиля руководства. Направлено на достижение производственных целей и ориентировано на человеческие отношения, на людей, на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Рациональная организация труда руководителя и специалистов предполагает четкое представление о выполненных ими функциях. Каждый из них должен знать, что он должен делать, что входит в круг его обязанностей.

Совершенствование организации личной работы. От организации личной работы во многом зависит и организация рационального использования рабочего времени руководителей и специалистов. Для организации личного труда руководителю и специалистам целесообразно планировать как рабочее, так и свободное время. Планы необходимо составлять не только на день, неделю, но и на месяц, квартал, год. В текущих планах следует отражать не только то, что нужно сделать, но и сколько времени планируется на то или иное мероприятие.

Большую помощь в организации личной работы могут оказывать референты, помощники, секретари, стенографисты.

Для рациональной организации личной работы руководителю важно овладеть технологией проведения служебных совещаний, выступлений на собраниях и в средствах массовой информации, приема посетителей и бесед во время личных контактов с подчиненными, умением слушать и воспринимать.

В настоящее время невозможно эффективно организовать личную работу без применения современных компьютерных технологий. Поэтому современный руководитель должен владеть соответствующими навыками.

Повышение квалификации и самообразование. Чтобы стать высококвалифицированным руководителем (менеджером) и специалистом кроме высшего образования и руководящей практики необходимо постоянно заниматься самообразованием, повышением квалификации.

Формы повышения квалификации и самообразования могут быть самые различные (в академиях, университетах, участие в семинарах, научно-практических конференциях, загранкомандировках и др.). Руководитель любого ранга должен непрерывно совершенствовать навыки руководящей работы, развивать личные качества.

Оценка эффективности труда работников управления связана с действием многих факторов, и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:

•   не планирует работу;

•   не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

•   не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

•   направляет работу управленческого персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

•   принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

•   не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

•   не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

•   не верит в способности своих подчиненных. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависят от подчиненного, который:

•   не продумывает, как следует, вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает его рабочее время и свое;

•   боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю;

•   не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим мешает плановой работе руководителя;

•   не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы;

•   не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, которые он не должен выполнять, или работ, с которыми он заведомо не справится;

•   не умеет разговаривать со своим руководителем;

•   не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других.

Следовательно, от стиля и методов работы руководителя во многом зависит эффективность работы любой организации. Эффективность при этом должна оцениваться не по количеству подготовленных документов и излишних распоряжений, а по результативности, по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции или оказанием услуг.

1.9.3. Определение нормативов численности работников управления

Разнообразие выполняемых работ, отсутствие единых алгоритмов их выполнения, субъективные особенности процесса мышления при переработке необходимой информации и принятии решений обусловливают применение различных методик определения норм управления.

Для высших руководителей определяющими факторами, которые учитываются в процессе определения их численности, являются:

•   число подчиненных работников;

•   число подчиненных подразделений;

•   затраты рабочего времени на выполнение закрепленных функций (работ).

Теорией и практикой для руководителя организации определена норма числа подчиненных звеньев аппарата управления в пределах от 5-6 до 8-10 подразделений, служб, производств, цехов, работой которых он может эффективно управлять. При превышении этой нормы расчетным путем устанавливается потребность в заместителях.

Для руководящих работников рассчитываются нормы управляемости, которые представляют собой оптимальное с точки зрения эффективного управления число работников, приходящееся на одного конкретного руководителя.

Нормы управляемости устанавливаются по ступеням подчиненности и Пример. Определить норму управляемости (число рабочих) для начальника цеха:

1-я - для мастера - 25 рабочих;

2-я - для старшего мастера - 5 мастеров;

3-я - для начальника участка - 3 старших сменных мастера;

4-я - для начальника цеха - 5 начальников участков.

Отсюда норма управляемости 4-й ступени (в численности рабочих) будет равна

Норма управляемости для начальника цеха в данном случае будет 1875 рабочих. Если бы в данном цехе не было участков и старшие мастера подчинялись прямо начальнику цеха, то норма управляемости для начальника цеха была бы не 1875 рабочих, а только 625 .

Нормирование труда руководителей также включает регламентацию распорядка их рабочего дня и рабочей недели:

•   установление времени проведения совещаний и их длительности;

•   установление времени приема посетителей и его продолжительность;

•   время рассмотрения корреспонденции, время посещения цехов и т.п.

Для линейных руководителей при определении норм числа подчиненных учитывается степень централизации функциональных служб.

Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, количество служб учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.

Наибольшие нормы подчиненности существуют у мастеров. Число рабочих, подчиненных одному мастеру, колеблется в весьма широких пределах - от 10 до 60 человек и более при средней норме 25 человек. Такие различия связаны с типом производства, сложностью выполняемых работ и другими показателями, характеризующими существующие условия производства. В каждом конкретном случае норма подчиненности для мастеров цехов может быть установлена по следующей формуле:

Для функциональных руководителей число подчиненных им работников определяется сложностью и трудоемкостью управленческих процессов. Численность этой категории работников рассчитывается по нормам управляемости.

Для функциональных руководителей число подчиненных им бюро, групп, секторов и подобного должно находиться в интервале 5-10. При конкретизации нормы необходимо учитывать круг обязанностей руководителя.

Для специалистов разработаны укрупненные нормативы численности, позволяющие рассчитать численность специалистов отдельных функциональных подразделений. Эти нормативы должны отражать прогрессивные тенденции управления производством, давать возможность правильно определять состав и подчиненность управленческого аппарата с учетом конкретных условий производства.

Численность специалистов сельскохозяйственных организаций определяет руководитель исходя из экономической целесообразности и штатных нормативов численности. В основу определения штатной численности должны быть положены обобщенные показатели, характеризующие объем работ: для агрономов - условная уборочная площадь; зоотехников и ветеринаров - условное поголовье скота; энергетических служб - условные единицы электроустановок и количество потребляемой энергии; инженеров-механиков - наличие физических тракторов, автомобилей, самоходных машин и комбайнов, землеройной техники; службы капитального строительства - объем строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом; службы материально-технического обеспечения и сбыта, планово-экономической службы - объем реализации продукции в условных единицах; служб бухгалтерского учета и кадрового обеспечения - среднегодовая численность работников.

Так, должность главного агронома вводится одна на хозяйство при наличии свыше 2000 га условной уборочной площади; ведущего агронома - при наличии менее 2000 га; главного зоотехника - при наличии свыше 800 условных голов скота; ведущего зоотехника - при наличии менее 800 условных голов скота; зоотехника всех специальностей - одна должность на каждые 1100 условных голов скота; главного экономиста - одна на хозяйство; экономиста - одна на хозяйство, имеющее объем реализации свыше 3 млн. у.е.; специалиста по кадрам (инспектора по кадрам) - одна на хозяйство, имеющее среднегодовую численность работников от 200 до 500 человек, две должности - свыше 500 человек.

В процессе совершенствования организации управления труда, внедрения технических средств, проведения мер по увеличению объема выполняемых работ и повышения эффективности труда руководящих работников и специалистов численность персонала должна сокращаться. Работникам может быть поручено выполнение обязанностей, предусмотренных характеристиками других должностей, родственных по содержанию и равных по сложности работ, выполнение которых не требует других специальностей и квалификации, а также изменения наименования должности.

Сельскохозяйственные организации, успешно осуществляющие производство, при производственной необходимости могут дополнительно вводить другие должности административного и обслуживающего персонала.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается специфика и каковы особенности труда руководителей и специалистов?

2. Как характеризуются три вида умственного труда?

3. Каковы основные направления НОТ руководителей и специалистов?

4. Как определяется норматив численности работников управления?