Фізіологічна адаптація до режимів роботи.

Практичне заняття №2 – 2 години.

Тема 9. Адаптація персоналу

План заняття:

1. Поняття і види адаптації персоналу.

2. Етапи адаптації персоналу.

3. Фізіологічна адаптація до режимів роботи.

4. Управління адаптацією.

Рекомендована література: законодавча [2,6,10], основна [12-14,17].

Поняття і види адаптації персоналу.

Коли людина починає працювати в організації, вона включається в систему внутрішньо-організаційних відносин, займаючи одночасно де­кілька позицій, кожній із яких відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, які і визначають соціальну роль людини в колективі як праців­ника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управлі­ння. Кожна з названих позицій вимагає відповідної поведінки людини. Наймаючись на роботу в ту чи іншу організацію, людина має певні цілі, потреби, норми поведінки відповідно до яких вона ставить вимоги до організації, умов праці та мотивації. У зв'язку з цим необхідно організува­ти проведення адаптації.

Адаптація- процес пристосування працівників до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Термін «адаптація» досить поширений і засто­совується в різних галузях науки. В соціології і психології виділяють со­ціальну й виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації пере­тинаються один з одним, але кожен із них має самостійну сферу: соціаль­на діяльність не замикається на виробництві, а виробнича — включає технічні, біологічні та соціальні аспекти.

З точки зору управління персоналом важливе місце займає виробнича адаптація, оскільки вона є основою вирішення таких проблем, як форму­вання у працівників потрібного рівня продуктивності й якості праці за ко­роткий період.

Причини зміни умов трудової діяльності різноманітні: освоєння ново­го місця роботи, перехід в інший підрозділ, на нову посаду, впровадження нових форм організації праці, оплати, нової технології. Тому кожна з цих змін вимагає відповідної поведінки людини.

Адаптація - це взаємне пристосування працівника і умов організації, що базується на поступовому освоєнні нових професійних, соціальних та організаційних умов праці.

Процес трудової адаптації працівника та організації буде більш успіш­ним, коли норми і цінності колективу стануть нормами і цінностями окремого працівника і чим швидше він прийме і визначить свою соціальну роль у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації:

- первинний, тобто пристосування молодих співробітників, які не ма­ють досвіду професійної роботи (випускники середніх та вищих навчаль­них закладів);

- вторинний, тобто пристосування працівників при переході на нові робочі місця, посади, об'єкти.

В умовах ринку зростає роль вторинної адаптації. Виробничу адапта­цію, як складне явище, доцільно розглядати з різних позицій, виділяючи психофізіологічну, професійну, соціально-психологічну та організаційну її сторони. Кожна із них має свій об'єкт, свої цільові завдання, показники ефективності.

Психофізіологічна адаптація- пристосування людини до нових фізич­них і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

Об'єктом психофізіологічної адаптації є умови праці, які визначають­ся як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність працівника, а при тривалій їх дії — на стан здоров'я, що виражаються динамікою захворювань, травматиз­му та втомою.

Професійна адаптація—повне і успішне оволодіння новою професією, тоб­то звикання, пристосування до змісту й характеру праці, її умов і організації.

Міра відповідності суб'єктивних і об'єктивних моментів професійної адаптації значною мірою визначається тим, як робоче місце відповідає со­ціально-професійній орієнтації працівника.

Соціально-психологічна адаптація— це пристосування людини до ви­робничої діяльності, до нового колективу, його традицій і неписаних норм, до стилю роботи керівників. Вона ніби включає працівника в колектив як рівноправного, якого прийняли всі його члени.

Виробничий колектив, як суб'єктивний фактор виробничого середови­ща, має складну структуру: формальну і неформальну. Працівникові влас­тива потреба влитись в колектив. Соціологи виділяють декілька етапів со­ціально-психологічної адаптації, які відрізняються мірою пристосування особистості до колективу.

Початковий етап - зовнішня переорієнтація, коли працівник не виз­нає ціннісних орієнтацій даного колективу.

Другий етап — особистість і колектив взаємно визнають систему ета­лонів поведінки один одного, але не змінюють своїх позицій.

Третій етап — особистість приймає систему цінностей колективу, який теж під її впливом змінює свою систему цінностей.

Четвертий етап - це заключна форма адаптації. Коли особистість по­вністю внутрішньо приймає ціннісні орієнтації, норми колективу та цілком перебудовує свою психологію і поведінку. Останній етап, не зовсім бажа­ний, бо на цьому етапі особистість розчиняється в колективі, втрачає час­тину своєї цілісності.

Організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму уп­равління підприємством.

У вирішенні кадрових проблем в організації важливе значення мають всі різновиди виробничої адаптації. Так, при формуванні колективу по­трібно враховувати, що плинність кадрів або їх закріплення у більшості випадків залежить від результатів адаптації.

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними із яких є:

—якісний рівень роботи з питань профорієнтації потенційних праців­ників;

—об'єктивність ділової оцінки персоналу (як при відборі, так і в про­цесі трудової адаптації);

—престиж і привабливість професії, роботи за спеціальністю в цій організації;

—особливості організації праці, які б реалізували мотиваційні наста­нови працівника;

—гнучкість системи навчання персоналу на підприємстві;

—особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колек­тиві;

—особисті якості працівника, який проходить адаптацію, пов'язані з його віком, сімейним становищем, характером.

Ключовою умовою успішного проведення адаптації є розробка орга­нізаційного механізму управління цим процесом. Відсутність такого механ­ізму для вітчизняних організацій є однією з основних причин декларатив­ності управління адаптацією і плакатним проголошенням її необхідності.

Етапи адаптації персоналу.

Успішність адаптації залежить від характеру виробництва, його сере­довища та самого працівника. Чим це середовище складніше, більше відрізняється від звичайного на попередньому місці роботи, тим важче про­ходить процес адаптації.

Адаптація як процес характеризується певною тривалістю і, звичай­но, має початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації. Перш за все, це період ознайомлення —тривалість один місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання, витримку. Другий період - оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом.

На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію. Важ­ливу роль в ефективній адаптації нових працівників відіграє керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, призначає опікуна, вивчає стан матеріальних умов праці. Протягом першого тижня бажано, щоб керівник щоденно зустрі­чався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику протягом місяця дізнатися про сильні та слабкі сто­рони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд.

Крім адаптації людини до робочого місця, доцільна й адаптація робо­ти до людини. Це передбачає: організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу; побудову структури організації (підрозділу) і розподілу трудових функцій та конкретних завдань з урахуванням здібностей і особливостей характеру працівників; індивідуалізації системи мотивації.

Більшість людей в перші дні роботи більше всього побоюються, що вони не справляться з новою роботою, посадою; бояться показати свою некомпетентність; невміння знайти спільну мову з колегами, керівником, втратити роботу чи перспективу просування. Тому перші завдання ново­му працівнику мають бути не дуже простими, але і не дуже складними, щоб він зміг виконати їх і одержати задоволення.

На початковому етапі новому співробітнику важливо спокійно приди­витись, зрозуміти розподіл сил, вивчити неформальні зв'язки, психологіч­ний клімат, особисті цілі колег і керівників; не брати участі в будь-яких конфліктах; чітко дотримуватись субординації; вибрати правильний тон у спілкуванні з оточуючими, якомога більше запитувати і уточнювати, ви­конувати роботу кваліфіковано і своєчасно.

Для молодого спеціаліста період адаптації ускладнюється при умові некомпетентності першого керівника, який, замість допомоги, намагається чинити різні перешкоди.

Найбільш складною є соціально-психологічна адаптація керівників, перш за все через невідповідність їх рівня і рівня нових підлеглих. Якщо керівник на голову вище колективу, то колектив не може прийняти його вимог, і керівник залишиться в становищі "генерал без війська", в проти­лежному випадку колектив буде «стадо без пастуха». Процес входження ускладнюється ще й у тому разі, коли попередній керівник залишається в колективі на більш високому рівні. З новими підлеглими на початку не зав­жди можна знайти спільну мову в міру їх настороженості. Колектив не знає, чого можна очікувати від нового керівника, тому потрібен деякий час для вивчення колективу.

Підлеглі теж хочуть багато дізнатися про нового керівника: чи довго він хоче тут працювати; які його людські якості; чи можна з ним працювати; який його послужний список; як він одержав цю посаду; його зв'язки, яка його стратегія дій.

В економічній літературі виділяють кілька стратегій, які може вибрати керівник, а саме:

Очікувана,суть якої полягає в поступовому всесторонньому вивченні ситуації, проблем організації, підрозділу, особливостей роботи поперед­ника. Керівник характеризується підвищеною обережністю, детально вив­чає стан роботи організації, і лише після цього починає активно діяти (заз­вичай не раніше, ніж через 100 днів).

Критична- ґрунтується на оцінці дій попередника як негативних, а ото­чуючих - як нездібних, і бажанні все відзразу привести у відповідність до норм. Це, як правило, призводить до повного провалу.

Традиційна- передбачає дії за правилами і способами, які встановив попередній керівник.

Раціональна- вибір декількох напрямків дій з метою вирішення ос­новних проблем протягом 4-8 тижнів, що призводить до покращення ста­ну в організації. Ця стратегія може принести успіх новому керівнику, по­казати його вміння.

У процесі впровадження раціональної стратегії потрібно постійно вчи­ти підлеглих працювати по-новому, ставити їм конкретні цілі, в складних умовах не розгублюватися, пам'ятаючи, що сила інерції є досить великою.

Слід пам'ятати, що підлеглі і керівники різних рівнів мають свої інте­реси, тому зміни, які проводяться, не повинні бути досить різкими, і не створювати небезпек роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавле­ним особам рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх змінах будуть враховані, але з практичними діями не поспішати.

Виникають складності адаптації, пов'язані з тим, що члени колективу порівнюють нового керівника з попереднім, з його стилем керівництва. Якщо попередній був «суперзіркою», то адаптація буде відбуватися склад­но.

Якщо новий керівник довгий час був у «тіні» свого попередника, йому легко засвоїти нові обов'язки, але важко завоювати «місце під сонцем» че­рез звикання до ролі «другого» у своїх та чужих очах, і відсутність на пер­ших порах поваги з боку попередніх колег.

Новий керівник може досягнути успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватись у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігу­ри. Процес адаптації часто може супроводжуватися стресом. Стрес - це особливий нервовий стан людини, який може виникнути в результаті того, що реальна дійсність оточення не відповідає очікуваній. Така різниця вик­ликає неприємні відчуття і може стати причиною нервово-психічного зри­ву.

В літературі розрізняють декілька видів стресу:

- фізіологічний, викликаний високим навантаженням;

- психологічний,зумовлений складними відносинами з колегами;

- інформаційний,який виникає внаслідок нестачі, великої кількості або відсутності систематизації життєво важливої інформації;

- управлінський,зумовлений високою мірою відповідальності за на­слідки прийнятих рішень;

- емоційний,який найбільш проявляється в ситуаціях погроз, страху чи несподіваної радості.

Основними джерелами стресових ситуацій прийнято вважати:

- особливості трудового процесу (ритм, монотонність, відсутність пе­рерв, однорідність);

- становище людини в організації (високе - пов'язане зі значним не­рвовим і фізичним навантаженням, низьке - з непрестижністю, погани­ми умовами праці, незадоволеністю заробітною платою);

- службові конфлікти, несприятливий психологічний клімат у колек­тиві, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керів­ником;

- труднощі в узгодженні сімейних і службових відносин.

У багатьох випадках спостерігається комплексна дія декількох фак­торів.

У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває до тих пір, доки сила дії стресу не перевищить можливості опору. В проти­лежному випадку відбувається виснаження сил.

Для управління стресами потрібно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, які його породжують, і визначити ті, які піддаються цілеспрямованому впливу. Після цього потрібно розробити заходи пом'як­шення або ліквідації дії цих факторів (збагачення змісту роботи, покра­щення умов праці, ротація посадових осіб).

Зняти стрес можна за допомогою психологічних методів:

- вольовий контроль за станом свого організму за допомогою різних вправ, рекомендованих лікарем;

- усвідомлення зміни процесів сприйняття й оцінки ситуації (уник­нення негативної інформації, її висвітлення, сприйняття обставин таки­ми, якими вони є, і т. д.);

- емоційне розвантаження за допомогою сну, сліз, спілкування з ко­легами.

Фізіологічна адаптація до режимів роботи.

Важливою соціальною і фізіологічною властивістю людини є її пра­цездатність — можливість виконання конкретної роботи протягом встановленого часу з певним рівнем ефективності. Працездатність залежить від стану здоров'я і природних ресурсів організму, особливостей нерво­вої системи, тренування. Виділяють такі види працездатності: фізична, розумова та комбінована, яка може бути високою, нормальною і низь­кою.

Ознаками низької працездатності є:

- нестійкість, коли після досягнення оптимального рівня роботи темп її знижується;

- довгий період входження в роботу і неможливість досягнення опти­мального рівня;

- наявність помилок і порушення техніки безпеки;

- нездатність виконувати дії, які передбачені характером роботи, їх за­міна нескладними стереотипними операціями.

Причинами низької працездатності є:

- специфічний функціональний стан (нетерплячість, хвилювання);

- інша, по відношенню до виконуваної роботи, психологічна наста­нова (думки про інше);

- неповне відтворення набутих навиків;

- незакінчена адаптація;

- вплив несприятливих зовнішніх факторів;

- специфічний емоційний стан (стрес, ейфорія);

- негативне і байдуже ставлення до роботи.

Протягом робочого дня працездатність проходить такі стадії: входжен­ня в роботу, оптимальний рівень, втомленість, перевтомленість. Корис­ними є перші дві фази, останні характеризуються тимчасовим зниженням працездатності. Фаза втоми сигналізує про необхідність знизити інтен­сивність роботи. Якщо робота приносить задоволення, то людина менше втомлюється, незважаючи на її неприємний характер.

На втомленість працівників сфери управління впливає перш за все інформаційне навантаження (характер і кількість інформації), відношен­ня до нього, а також виконання одноманітної роботи.

Працездатність змінюється протягом дня, тижня, місяця, року. Про­тягом дня динаміка працездатності проходить кілька стадій.

Перша стадія називається входженням в роботу, характеризується зростанням працездатності. Вона триває 1—1,5 год., після чого встанов­люється оптимальний рівень, який зберігається протягом двох-трьох го­дин. У цей період досягається найвища продуктивність роботи з мінімаль­ними витратами енергії.

Рівень працездатності у другій половині робочого дня нижчий, ніж в першій, характер його зміни такий же, але періоди входження і стійкої пра­цездатності дещо коротші, і зниження починається раніше. Втомленість проходить після відпочинку або переключення на інший вид занять. Для послаблення втомленості встановлюються обов'язкові перерви, які враховують як загальну працездатність людини, так і час з початку робочого дня. Чим більше пройшло часу, тим швидше наростає втомленість, і це впливає на ефективність роботи. Якщо почуття втомленості зберігається і після нічно­го відпочинку або воно виникає швидше, ніж звичайно, то це свідчить про перевтомлення, причиною якого може бути недостатній відпочинок. Пере­втомленість супроводжується роздратованістю, сонливістю, поганим сном, загальною слабкістю, головним болем, погіршенням апетиту.

Працездатність змінюється і протягом тижня. Понеділок характери­зується входженням в роботу; найкращі показники відмічають у вівторок, середу і четвер; в п'ятницю і суботу працездатність знижується.

Вирішити проблему втомленості допомагає врахування особливостей індивідуальних біоритмів, тому планувати роботу потрібно так, щоб най­складніші завдання приходилися на пік працездатності. В Японії форму­ють перші зміни за рахунок «жайворонків»; всередині робочого дня краще працюють «голуби», а у вечірні години «сови».

Знання фізіологічних можливостей людей дозволяє раціонально роз­поділяти легкі і важкі, прості і складніші, відповідальні і не досить справи протягом робочого тижня і чергувати їх певним способом у відповідності зі змінами працездатності.

Управління адаптацією.

Управління адаптацією- це активний вплив на фактори, від яких зале­жить проходження та терміни адаптації.

Необхідність управління адаптацією обумовлюється значними втра­тами як для підприємства, так і для працівника, що доведено досвідом ба­гатьох зарубіжних і вітчизняних підприємств.

Розробка системи заходів, що позитивно впливають на процес адап­тації, передбачає вивчення як суб'єктивних характеристик працівника, так і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації потрібно ви­ходити із можливостей підприємства й обмежень зміни працівників (у роз­витку тих чи інших здібностей, зменшенні негативних звичок),а також враховувати відмінності нового і попереднього місця роботи, особливості нової та попередньої професії, оскільки вони можуть істотно відрізняти­ся, що буде бар'єром професійної мобільності і здійснення кадрової полі­тики на підприємстві.

Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості відповідної форми адаптації для конкретних умов виробничого середови­ща, розробка відповідних заходів з питань раціональної адаптації складає основу процесу управління нею і визначає відповідну технологію. Так, відносно молодих працівників технологія управління включає:

- аналіз очікувань працівників (виявлення мотивів, бажання працю­вати в цій організації);

- найм і прогноз стабільності нового працівника (як довго він хоче пра­цювати вданому колективі);

- введення в колектив;

- ліквідацію причин конфліктних ситуацій, незадоволеність процесом адаптації;

- узагальнення матеріалів про хід адаптації, ознайомлення з ними ке­рівників адміністрації і лінійних керівників.

Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації і негатив­них іх наслідків, важливе місце займає професійний відбір кадрів, що доз­воляє відібрати таких працівників, імовірність успішної адаптації яких до виробничого середовища є досить високою.

Адаптація і її терміни значною мірою залежать від організації системи професійно-кваліфікаційного навчання та просування працівників на підприємстві.

Управління трудовою адаптацією ґрунтується на: структурному закрі­пленні функції управління адаптацією; технології процесу адаптації та інформаційному забезпеченні.

Показниками успішної адаптації є високий соціальний статус людини в даному колективі, задоволення її умовами праці, низький рівень плин­ності кадрів. Практика показує, що 90 % людей, які звільнились протягом першого року, прийняли це рішення в перший день свого перебування в організації з причини відсутності інформації про порядок роботи, її місце, соціальну інфраструктуру та особливості колег.