Сущность конфликтов в деловой коммуникации, их классификация и причины возникновения

Тема 8. Конфликты в процессе коммуникации

План:

1)Сущность и классификация конфликтов в деловой коммуникации;

2)Стресс в организации;

3)Управление конфликтами.

Сущность конфликтов в деловой коммуникации, их классификация и причины возникновения

Деловые коммуникации представляют собой взаимодействие партнеров, обмен информацией, согласование точек зрения и позиций. Взаимодействующие люди различны между собой; соответственно они по-разному могут воспринимать ситуации, в которых оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом и ситуация будет носить конфликтный характер. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя.

Конфликт (от лат. «confliktus» – «совместный удар», «столкновение») представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов (субъектов взаимодействия). То есть это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. При этом сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Под структурой конфликта понимается совокупность устойчивых связей компонентов конфликта, обеспечивающих его целостность, т.е. без которых он не может существовать как целостная система и процесс (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура конфликта

Прежде всего, необходимо, чтобы стороны конфликта осознали свои интересы, были готовы к конфликтным действиям и осуществляли их (т.е. необходимо наличие участников конфликта – оппонентов). В деловом общении участники конфликта выступают не как частные, а как официальные лица; они могут образовывать группы.

Среди всех участников конфликта выделяют основных участников (противоборствующие стороны). Основные участники ищут поддержку у других сотрудников или вышестоящего начальства, которые тоже становятся участниками конфликта, образуя группу поддержки, куда входят пособники и подстрекатели. Тот, кто в конфликтной ситуации ищет себе сторонников, должен прежде всего подумать о последствиях. Возможно, что он вынужден будет делать уступки своим сторонникам или же в будущем попадет в такую зависимость от них, что перестанет радоваться победе в конфликте.

Предметом конфликта является то, за что или против чего борются между собой его участники. Это может быть объективно существующая или воображаемая проблема: материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию которой стремятся противоборствующие стороны.

В борьбе за обладание предметом конфликта его участники руководствуются мотивами, побуждающими их вступать в конфликт.

Основными побудителями конфликтной активности участников являются их потребности. Осознанные потребности выступают как интересы противоборствующих сторон.

Мотивы участников конкретизируются в их целях (т.е. представлении о конечном, желательном результате конфликта).

Для достижения своих целей участники используют определенную стратегию и тактику поведения в конфликтной ситуации, которые будут рассмотрены позднее.

С точки зрения причин конфликтной ситуации конфликты можно классифицировать следующим образом (см. рисунок 2).

Рисунок 2 – Классификация конфликтов

По потребностям оппонентов конфликты подразделяютсяна:

1) конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта (например, предприятие, организация) в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

2)расхождение во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

3)чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение (люди раздражают друг-друга стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия). Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

4) ресурсный конфликт – возникает по поводу распределения или перераспределения ресурсов и направлен на удовлетворение материальных потребностей.

5) статусно-ролевой конфликт – проявляется в борьбе за занятие более высокого статуса и большей роли в межличностных отношениях (его цель – удовлетворение социальных потребностей).

В зависимости от характера подчиненности между оппонентами:

1) конфликты по «вертикали» – между руководителем и подчиненным;

2) конфликты по «горизонтали» – между сотрудниками равного ранга;

3) конфликты по «диагонали» – оппоненты находятся в отношениях косвенной подчиненности.

По уровням конфликты подразделяются на:

1) внутриличностный (чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы; несовместимы: потребности, интересы, желания, чувства, ценности).

Пример.

Заведующий секцией или отделом в универмаге может потребовать, чтобы:

1) продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может

2) высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые).

Или если работает знакомый у человека (конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя – он должен сделать одно, а вынужден делать другое).

2) межличностный (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве). Может быть между руководителем и его заместителем (или руководителем другого подразделения).

Пример.

Данный конфликт проявляется в борьбе руководителей за ограниченные ресурсы (вакантное место, человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты (одобрение проекта), рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и т.п.).

3) конфликт между личностью и группой (возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности).

Пример.

Какой-либо работник стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать среднюю планку», с тем чтобы обеспечить более комфортные условия своей работы; («Ладно ты работаешь слишком много, но мы то зачем?»).

Или между группой и руководителем (неадекватный стиль руководства; некомпетентность руководителя, другая компетентность специалистов).

4) межгрупповой конфликт(может возникнуть из-за различия в целях подразделений, а также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы – сторонников официального руководства и единомышленников лидера.

Может быть между различными уровнями иерархии.

Уровни конфликтов тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Таким образом, источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления (т.е. склонность руководителя твердо придерживаться определенных убеждений, строго соблюдать правила и линию действий), недостаток самостоятельности и т.д.

По последствиям для организацииконфликты могут быть:

1) функциональными – если конфликтная ситуация находится под контролем руководства; участвующие в конфликте стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Такие конфликты оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее.

В случае этих конструктивных (созидательных) конфликтов оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Разрешение таких конфликтов приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с законом диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей – источник развития). Функциональные конфликты, например, могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д.

2) дисфункциональными – если ситуация выходит из-под контроля руководства.

Этот неконструктивный (разрушительный) конфликт возникает в следующих случаях:

- одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны;

- один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

Данный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Таким образом, следует различать деловой и личностно-эмоциональный конфликты:первый сближает партнеров в поисках решения проблемы; во втором стороны относятся друг к другу враждебно, а их действия направлены на то, чтобы нанести партнеру как можно больший ущерб.

Деловой конфликт носит конструктивныйхарактер и помогает решить проблему. Он связан с разногласиями, затрагивающими важнейшие стороны деятельности организации и ее сотрудников, разрешение которых выводит организацию на новый уровень развития.

Такого рода конфликты являются необходимым элементом в деятельности организаций и единственной гарантией того, что организация продолжает развиваться («Все новые идеи могут быть воплощены в жизнь только путем конфликтов»).

Личностно-эмоциональный конфликт носит деструктивный характер и связан не с решением проблемы, а с борьбой против личностей. Конфликты такого рода перерастают в склоку и приводят к негативным, разрушительным последствиям и для личностей, вовлеченных в конфликт, и для организации в целом, резко снижая эффективность работы ее сотрудников. Нередко можно наблюдать, как деловой конфликт перерастает в личностный.

Стресс в организации

Одной из причин возникновения конфликта в деловых коммуникациях может является стресс

Стресс представляет собой адаптивную реакцию людей на внешнюю ситуацию, которая приводит к физическим, психологическим и/или поведенческим отклонениям у них.

Факторы, вызывающие стресс у работников в организации представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Факторы стресса в организации

Внешние факторы стресса (вне ороганизации) включают в себя:

1) изменения в обществе, вызванные научно-техническим прогрессом (небывалые по масштабу социальные и технические изменения оказали сильное воздействие на образ жизни людей, что отразилось на их работе. Современный ритм жизни привел к усилению стресса и внутреннего напряжения, а также увеличению внутреннего душевного дискомфорта, поскольку в наши дни человек оказывается вовлечен в суету скоростной, урбанизированной жизни посреди постоянного движения и изменений, толп людей);

2) экономические и финансовые условия (многие вынуждены брать дополнительную работу, или не работавшая ранее жена должна идти на работу, чтобы «свести концы с концами»). Такая ситуация сокращает время отдыха или время, которое члены семьи проводят друг с другом;

3) изменения в семье (ситуация в семье, например, кратковременный кризис, вызванный ссорой или болезнью родных, или затяжные напряженные отношения с супругом или детьми – является серьезным фактором стресса для работников), переезд семьи на новое место (вызванный служебным переводом или продвижением по службе);

4) принадлежность работника к тому или иному социальному слою и то окружение, в котором он находится и проживает (жилищные условия, отсутствие инфраструктуры в районе проживания, соседи, уровень шума или загрязненности воздуха и т.п.).

Факторы стресса, связанные с организацией, приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Факторы стресса, связанные с организацией

К групповым факторам стресса можно отнести:

1) отсутствие групповой сплоченности (Хотторнские эксперименты показали, что сплоченность (или «чувство локтя») очень важна для работников, особенно находящихся внизу организационной лестницы. Если работник лишен возможности чувствовать себя членом коллектива вследствие специфики своего рабочего места, из-за того, что руководитель не допускает или ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды, то возникает стресс);

2) отсутствие взаимной поддержки (должно быть наличие поддержки со стороны одного или более членов сплоченной группы. Работники чувствуют себя гораздо лучше, если могут поделиться своими радостями и горестями с другими);

3) наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов (также могут влиять характер личности, ее индивидуальные особенности (темперамент и т.п.), ролевой конфликт, ролевая неопределенность).

Как правило, стрессовые ситуации – следствие страха. Люди боятся потерять средства к существованию, не занять в жизни то место, на которое претендуют и т.д. Стрессовые ситуации могут быть как вне организации, так и внутри ее.

Значительное место в перечне страхов занимают те, что связаны с профессией и рабочим местом.

Остановимся на наиболее характерных из них.

1) Страх не справиться с работой.

Почти каждый испытывает это состояние, наваливается куча дел, и у человека возникает такое чувство, что его разрывают на части. Возникает желание одновременно работать по всем проблемам, а это ведет к еще большей путанице. Он не справляется ни с одной проблемой. Из-за этого человек может впасть с апатию, у него возникает ощущение, что он вообще ничего не может.

Чтобы подобные ситуации не возникали, следует шире использовать такие методы, как планирование рабочего времени, организация перерывов в работе, выделение во всем комплексе проблем приоритетных направлений, делегирование тех или иных задач другим сотрудникам.

2) Страх допустить ошибки в работе.

Если удается понять, что на ошибках действительно учатся, если не связывать допущенные ошибки в работе с выводом о неспособности того или иного человека, можно избежать различных страхов и депрессий.

3) Страх быть обойденным другими.

Большинству людей свойственно желание продвинуться вверх по служебной лестнице. Такую возможность имеют, однако, далеко не все. Выдвигают лишь одного, а другие остаются. Каждый из этих «других» реагирует по-своему: одни испытывают разочарование, другие же проявляют повышенную активность, заметно улучшают показатели своей работы, надеясь, что положение поправимо. Вторая реакция более предпочтительна.

4) Страх потерять работу.

Потерять работу – уже одна мысль об этом вызывает наиболее сильное чувства страха. Снятие этого чувства во многом зависит от руководителя. Если руководитель недоволен работой одного из своих сотрудников, ему следует в личной беседе с ним выяснить причины, мешающие нормальной деятельности, и помочь человеку устранить трудность.

5) Страх потерять собственное «Я».

Какое бы действие человек не совершал, он, в сущности, ищет самого себя. Хорошей возможностью найти себя, осознать свою значимость является собственный труд. Однако при современном разделении труда человек почти не видит результатов своей работы. Таким образом, он теряет возможность для отождествления, теряет свое «Я».

Управление стрессом должно осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида.

Управление стрессом на уровне организации включает следующие составляющие:

- подбор и расстановку кадров;

- постановку конкретных и выполнимых задач;

- проектирование работ;

- взаимодействие и групповое принятие решений;

- программы оздоровления и персонального развития работников.

К числу распространенных рекомендаций по предупреждению стресса для работника относятся, например, умение правильно распределять свое время, занятие спортом, овладение техникой самогипноза и другими методами релаксации.

Управление конфликтами

Вначале рассмотрим стратегию поведения в конфликтной ситуации (т.е. ориентацию личности (группы) по отношению к конфликту, установку на определенные формы поведения в конфликтной ситуации).

Стратегии поведения в конфликтной ситуации представлены на рисунке 4 на «сетке Томаса и Киллмена», в основу которой положено взаимодействие интересов сторон в конфликтной ситуации.

Рисунок 4 – Стратегии поведения в конфликтной ситуации

(«сетка Томаса-Киллмена»)

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое бы удовлетворило обе стороны.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон.

Применение стратегии приспособление (уступка) основывается на игнорировании своих интересов и принятии позиции оппонента.

При уклонении (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

С точки зрения поведения в конфликтной ситуации необходимо учитывать определенный тип «сложных» людей. Для эффективного разрешения конфликтов в деловых коммуникациях сначала необходимо определить тип «сложного» человека, затем выбрать правильную стратегию поведения и последовательно ее осуществлять.

В таблицах 2 и 3 представлены соответственно типы активных конфликтных людей и пассивных конфликтных людей.

Таблица 2 – Типы активных конфликтных людей

Таблица 3 – Типы пассивных конфликтных людей

Таким образом, с активными конфликтными людьми нужно быть сильным, спокойным и уверенным человеком, проявлять на начальном этапе разумную сдержанность, а в дальнейшем, в случае необходимости, дать отпор и четко сформулировать все свои требования.

С пассивными конфликтными людьми необходимо проявлять терпение и гибкость, позволяющие вытащить их из конфликта.

Полезно задать себе вопрос: в чем причина «трудности» этого человека, почему он стал таким? Если в ваших силах устранить эту причину, обязательно сделайте это. Попытайтесь также понять, всегда ли он труден или только во время общения с вами? Но тогда, может быть, в этом есть какая-то вина или ошибка с вашей стороны, которую также нужно понять и устранить.

Необходимо отметить ошибочные действия руководителя, которые, могут к конфликтной ситуации. Они проявляются как в нарушениях служебной этики, так и в несправедливой оценке руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

1) всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

2) обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

3) нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

4) ущемление прав подчиненных;

5) злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

6) поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

7) утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

8) критика, принижающая достоинства человека.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных:

1) ошибки в применении поощрений и наказаний, которые наиболее вероятны при отсутствии продуманной системы поощрений и наказаний;

2) установление оклада, нарушающего баланс «вклад в дело – оклад»;

3) приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе (такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания);

4) болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного (который не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет);

5) огульная критика группы подчиненных (такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что к нему она не относится; следовательно, критика воспринимается как несправедливая; в то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя);

6) нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий, которая может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, т.к. независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате – взаимное раздражение (именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных);

7) недооценка руководителем разъяснительной работы (недостаток разъяснений, неинформированность могут привести к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная).

Следует также сказать о возможных манипуляциях в деловом общении (в т.ч. в конфликтных ситуациях) – о ее организационно-процедурных и психологических приемах, а также о мерах по противодействию им.

Поскольку деловое общение во многом формализовано, существует возможность манипулирования процедурным процессом делового общения для достижения собственных целей манипулятора. Организационно-процедурные приемы манипуляции используются при проведении делового совещания, деловых переговоров, дискуссий. Очевидно, что они могут быть использованы лишь руководителем или организатором. Такие приемы направлены на проведение нужного решения, ущемление интересов деловых партнеров, сведению переговоров к заведомо неприемлемому для противоположной стороны варианту, срыву обсуждения, умышленному столкновению участников совещания с целью накалить атмосферу.

Манипулятивное воздействие оказывается при помощи следующих организационно-процедурных приемов:

1) выбор места и времени проведения совещания (для того чтобы увеличить уступчивость участников совещания, манипулятору нужно проводить его в конце рабочего дня, желательно в пятницу, в душном и тесном помещении и не делать перерывов);

2) определение повестки дня (манипулятору следует включить как можно больше вопросов в повестку дня; вопросы, по которым могут возникнуть разногласия, отложить на самый конец и не дать заинтересованным сторонам предварительно ознакомиться с повесткой дня);

3) подбор и установление очередности выступления (преимущество нужно давать своим сторонникам, а для несогласных ввести жесткий регламент).

В таблице 4 представлены основные манипулятивные организационно-процедурные уловки.

Таблица 4 – Манипулятивные организационно-процедурные уловки

Противостоять организационно-манипулятивным приемом крайне сложно, а зачастую и практически невозможно.

В группу манипулятивных приемов психологического характера (психологические уловки) входят недопустимыес точки зрения нравственности психологические уловки, в которых конечная цель манипулятивного воздействия (получение односторонней выгоды) достигается изменением психологического состояния партнера по общению.

Психологические уловки основаны на психологическом воздействии на делового партнера с целью ввести его в состояние раздражения, сыграть на его чувствах самолюбия, стыда и т.п. В результате такого воздействия партнер по общению частично теряет способность здраво рассуждать и начинает реагировать на раздражители автоматически, т.е. подчиняется психологическому воздействию.

В таблице 5 представлены такие психологические приемы манипуляций, а также рекомендации по защите от них (главное – не реагировать автоматически, а отвечать непредсказуемым образом, разрушая тем самым манипулятивное воздействие). При этом целесообразно использовать технику психологического айкидо, которая будет рассмотрена далее.

Таблица 5 – Манипулятивные психологические уловки

Универсальные способы защиты от манипуляций следующие:

1) помнить основную задачу приемов манипулирования (отвлечь от собственных интересов, сбить с толку, получить выгоду, используя искаженную реакцию);

2) четко и твердо сохранять в сознании свои главные интересы;

3) оставаться на позициях реальности в восприятии своих приоритетов, установленных на определенную перспективу;

4) осознавать разницу между подлинными обязательствами в пользу интересов собеседника и пустыми обещаниями ему.

Что касается техники амортизации, в основе нее лежит закон инерции, характерный не только для физических, но и для биологических систем. Когда нам навязали какое-то движение, например, столкнули, то мы продолжаем движение, которое нам навязали, – амортизируем, гася тем самым последствия толчка, и только потом распрямляем ноги и встаем.

Амортизация – это немедленное согласие с доводами партнера по общению.

Пример.

Психологическое поглаживание:

- Вы сегодня великолепно выглядите.

- Благодарю вас за комплимент! Я действительно неплохо выгляжу.

(Спокойно принимайте комплименты. Вы ничем не обязаны тому, кто их вам сделал).

При приглашении к сотрудничеству:

- Мы предлагаем вам должность руководителя отдела.

- Благодарю вас, я согласен (при согласии).

- Благодарю за интересное предложение. Надо подумать и все взвесить (если предполагается отрицательный ответ).

(Если предложение вас устраивает, соглашайтесь с первого раза. Второй раз могут не предложить. И даже если оно вас не устраивает, все равно согласись в принципе, а потом откажите из-за деталей. Сразу не отказывайте. Ведь партнер программирует согласие.

Психологический удар:

- Вы слишком медленно соображаете!

- Вы абсолютно правы!

При профилактической амортизации нужно сказать о себе все, что собрался сказать ваш обвинитель, по принципу «Повинную голову меч не сечет».

«Не жди, когда начнут тебя критиковать, критикуй себя сам».

Суперамортизация – нужно самому усилить то качество, которое приписывал вам партнер по общению.

- Когда тебя ругают, тоже ругай себя, только еще сильнее.

В зависимости от того, насколько конструктивным будет разрешение конфликта, его последствия будут функциональными (позитивными) или дисфункциональными (негативными) (как было отмечено ранее).

Выделяют следующие функциональные (позитивные) последствия конфликтов:

1) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

3) стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

4) эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» (т.е. страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности);

6) улучшаются отношения между людьми;

7) люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение.

Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им.

Рекомендации по управлению конфликтами:

В поисках решения конфликтной ситуации попытайтесь ответить на следующие вопросы:

- Каким может быть справедливое решение?

(давайте поговорим об этом).

- Какие возможны варианты решения?

(нужно придумать их как можно больше и отобрать те из них, которые соответствуют нуждам участников).

- Можем ли мы решить это вместе?

(давайте вести дело на равных).

- Что я чувствую?

(могу ли я посмотреть на факты, дать остыть своим эмоциям, поделиться чувствами?).

- Что я хочу изменить ?

(нужно быть честным и решать проблему, а не нападать на личность).

- Какие новые возможности открываются передо мной?

(нужно смотреть на плюсы, а не на минусы).

- Как бы я чувствовал себя на их месте?

(нужно дать знать, что понимаете других участников).

- Нужен ли нам нейтральный посредник?

(поможет ли это нам лучше понять друг друга и прийти к обоюдо-приемлемым решениям).

- Как мы оба можем выиграть?

(нужно искать решения, учитывающие нужды всех участников).

Таким образом, наиболее часто используемыеметоды управления конфликтами могут быть сведены к следующим:

1) организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

2) постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

3) привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.);

4) выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

5) административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);

6) изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

7) обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.