Отделочные работы. На завершающем этапе построения технологии продаж обычно решаются следующие задачи.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение                                                                                                                 3

Глава 1. Теоретические аспекты управления продажами в розничной    

          торговой   организации                                                                                               

1.1 Понятие и содержание процесса продаж                                            6

1.2 Современные принципы и модели управления пр одажами           11

1.3 Технологии эффективных продаж                                                     26

Глава 2. Анализ управления продажами в ООО «РегионСнабКомплект»                                                                

2.1 Общая характеристика предприятия                                                 34

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия       40

2.3 Исследование управления продажами в ООО «РегионСнабКомплект»                                                                                         

       магазина «Блик»                                                                                  48

Глава 3. Пути совершенствования управления продажами в                                                      

         ООО «РегионСнабКомплект»                                                                 

3.1 Причины снижения объемов продаж и выручки                               64

3.2 Разработка мероприятий, влияющих на повышение эффективности  

   продаж                                                                                                       65

3.3 Оценка экономической эффективности мероприятий                      70

Заключение                                                                                                            76

Список использованных источников                                                                  79

Приложение                                                                                                           84

Введение

Успешная деятельность любого коммерческого предприятия напрямую зависит от правильного построения и эффективного воплощения на практике маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс продвижения товара – это последовательный процесс создания товара, вывода его на рынок и организации устойчивого спроса с целью продажи товара потенциальному потребителю.

Значительное место в системе комплекса маркетинга занимает управление каналами товародвижения, или сбытовая и реализационная политика. Назначение ее – организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организация системы снабжения, транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, обеспечения эффективности товародвижения и т.д.

В условиях рыночных отношений коммерческий успех предприятия зависит не только от производственных возможностей, но и в большей степени от успешного сбыта выработанной продукции. Под сбытом продукции понимают комплекс организационно-экономических и производственно-коммерческих мероприятий, связанных с реализацией готовых изделий. Номенклатура и ассортимент продукции, ее качество и количество должны не только удовлетворять спрос потребителя, но и обеспечивать поступление денежных средств, необходимых для поддержания устойчивого финансово-экономического положения предприятия.

В современных экономических условиях значение эффективного процесса продаж в коммерческой организации все больше возрастает. Он выступает одним из главных критериев получения компанией прибыли и сохранения стабильности в условиях ужесточения конкуренции на рынке среди коммерческих предприятий и торговых марок за потребителя.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение и анализ управления продажами в розничной торговой организации на примере ООО «РегионСнабКомплект» магазин «Блик».

Для достижения данной цели в работе определены следующие задачи:

- рассмотрение теоретических аспектов управления продажами в розничной торговой организации;

- проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности примере ООО «РегионСнабКомплект» магазина «Блик»;

- разработка комплекса мероприятий по совершенствованию управления продажами ООО «РегионСнабКомплект» магазина «Блик».

Объект исследования – ООО «РегионСнабКомплект» магазин «Блик».

Предмет исследования – управление продажами в розничной торговой организации.

Теоретической основой написания выпускной квалификационной работы являются монографии, учебники российских авторов, периодическая литература, официальные ресурсы Internet, раскрывающие сбытовую и маркетинговую деятельность торговых организаций.

Эмпирическую базу исследования составляет внутренняя информация ООО «РегионСнабКомплект» магазин «Блик».

Основные выводы и рекомендации выпускной квалификационной работы формулируются с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа, как теории, так и практики управления продажами розничной торговой организации. Отдельные выводы и предложения могут быть использованы в практической деятельности аналогичных организаций.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы, приложений.

В первой главе выпускной квалификационной работы представлены теоретические исследования понятия и содержания процесса продаж, определены современные принципы и модели управления продажами, изучены технологии эффективных продаж.

Во второй главе выпускной квалификационной работы проведен анализ предприятия: его основные виды деятельности, организационно-правовая структура, конъюнктура рынка, исследование финансово-хозяйственной деятельности на примере ООО «РегионСнабКомплект» магазина «Блик» за последние два года.

В третьей главе рассмотрены пути совершенствования управления продажами ООО «РегионСнабКомплект» магазина «Блик». Были выявлены причины снижения объемов продаж, разработаны мероприятия, влияющие на повышение эффективности продаж. Дана оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

    Глава 1. Теоретические аспекты управления  

    продажами в розничной торговой организации

     1.1 Понятие и содержание процесса продаж

Несмотря на то, что процесс продажи достаточно технологичный, продажу нельзя сводить к этапам и действиям. Менеджер по продажам не может заучить фразы и выдавать их на определенных этапах разговора. Даже если он заучит их, то будет выглядеть неестественно.

Политика фирмы в области продаж должна быть направлена на установление и поддержание продолжающихся отношений с клиентами компании. В этом определении отсутствует концентрация на получении конкретного заказа или совершении единичного акта купли-продажи, и данный подход коренным образом меняет суть рассматриваемого процесса. Более того, сам факт продажи в данной трактовке по-другому расставляет акценты: помимо чистой функции «проталкивания» продукта или услуги покупателю, значительную часть процесса занимает функция «рекомендации», когда продавец выступает консультантом продаваемого продукта или услуги. При продаже корпоративным клиентам данная функция занимает доминирующее положение [15, с.115].

Первой составляющей процесса продажи является собственно продукт или услуга. Он (она) может быть явно осязаемым или невидимым или выступать в форме идеи. Продажа в психологическом смысле - это система убеждения покупателя в преимуществах, которые данный продукт, услуга или идея могут предоставить этому покупателю в случае совершения акта покупки. Покупатель захочет совершить данный акт только в случае осознания этих преимуществ. Отсюда первая задача продавца - сделать очевидным ценность предмета продажи для покупателя. Таким образом, необходимо технические факторы преобразовать в преимущества и выгоды для клиента. Продавец должен влиять на возникающие у покупателя идеи о ценности того, что ему предлагается для приобретения. Сами по себе продукты не имеют ценности, они возникают на основе субъективных идей этого покупателя. Влияя на идеи, продавец влияет на ценность продукта. Естественно, не следует забывать о параметрах этого продукта - они объективны по отношению к продавцу, но даже самые тяжелые покупатели имеют точки, на основе которых они генерируют свои субъективные суждения.

Производительность и эффективность пользования продуктом не всегда зависят от материала, конструкции или дизайна. В определенных случаях обслуживание, прежде всего послепродажное, играет важную роль в решении приобретения. Особенно это справедливо для отраслей с небольшими различиями в ценах и качестве товаров. Именно здесь обслуживание становится действительной основой для конкуренции. Поэтому обслуживание является второй составляющей процесса продажи. Что касается высокотехнологичных областей, в этой связи возникает вопрос: «Где начинается собственно обслуживание?» Естественно, не после доставки продукта покупателю, хотя после того, как это произошло, и появляются жалобы, ремонт и профилактические работы. В этом смысле обслуживание начинается с процесса установки, и это в настоящее время серьезный объект конкуренции.

Но есть еще более ранний шаг. В некоторых случаях продажа начинается с предоставления информации потенциальному клиенту. В этой связи диалог покупателя и продавца в технических отраслях может также рассматриваться как обслуживание, ибо этот диалог гарантирует оптимальную производительность клиенту [15, с.114].

Поскольку продавец влияет на идеи покупателя о ценности продуктов и услуг, он также влияет и на его отношение к цене. Цена является третьей составляющей процесса продажи. Клиент всегда сопоставляет цену и ценность продукта (услуги), даже если это повторные заказы (данное сопоставление делается ранее - при первом заказе). Исключением является факт импульсивной покупки, причем в условиях продаж корпоративным клиентам такие факты встречаются реже, чем при продаже розничным клиентам. Успех фирмы не обязательно связан с ценой. Известные фирмы не всегда в списке тех, кто играет «дешево». Низкая цена может также вызвать подозрение. Цена может быть в ущерб качеству, а при продажах корпоративным клиентам последние больше предпочитают скидки от количества, чем низкие цены. Таким образом, цена является очень деликатным аспектом процесса продажи [12, с.36].

С ценой тесно связана четвертая составляющая рассматриваемого процесса - ассортимент продукции и услуг. Компания может идти в направлении специализации ассортимента или наоборот - расширять его. Здесь нет плохих и хороших подходов. При широком ассортименте клиент может сделать покупки в одном месте, но продавец имеет меньше маневра в ценообразовании. При специализации возможны большие скидки в ценах. Именно задачей продавца является объяснение в конкретных случаях, какие преимущества несет покупателю ассортиментная политика компании.

Пятая составляющая процесса продажи касается каналов доставки продукта или услуги. Ключевой вопрос здесь - количество этапов, которые создает фирма между собой и конечным покупателем. Если продукт прост, то его реализация может идти по широкому фронту. Если же продукт более сложен и предполагает техническое обслуживание и объемную процедуру продажи, то желательно эти функции не поручать посреднику. Фирме лучше самой отвечать за свой товар.

Последняя составляющая процесса продажи - это продвижение продукта или услуги. Коммерческое предложение должно предоставляться клиенту в правильное время, следовательно, контакт с клиентом должен строиться на постоянной основе. А частота и объем контактов определяют потребность компании в количестве продавцов. Ключевым вопросом продвижения продукта является вопрос: «Как я могу доставить (показать) мой продукт легко, удобно и дешево своему клиенту?» Реклама - лишь один из ответов на данный вопрос, технологические продукты требуют «доведения покупателя до продукта».

Резюмируя составляющие процесса продаж, можно выделить четыре параметра (особенности) диалога продавца и покупателя [13, с.123].

1. Функция продаж не может рассматриваться только в «легком варианте», когда продавцу достаточно лишь оформить заказ (покупку) клиента. Все, что находится вне этой операции, является определяющим фактором успеха. Называть работника продавцом только для выполнения технических операций (оформления покупки) - непроизводительная трата денег компании.

2. Функция продавца - это функция консультанта. Именно данное утверждение определяет его функциональный статус и уровень оплаты. Практически любой продукт требует инструкций по применению, и их часто надо повторять несколько раз. Даже удовлетворенный клиент, которого не надо подталкивать к приобретению продукта, нуждается в профессиональном совете и поощрении.

3. Предоставление информации. Даже если клиент действительно не требует ее, она должна быть ему предоставлена.

4. Ключевая задача продавца - пробудить в покупателе инстинкт владения (собственности). Влияя на ценности клиента, мы тем самым подталкиваем его к положительным для продавца решениям.

Реальный процесс продажи начинается тогда, когда потенциальный покупатель говорит «нет». И он часто говорит «нет»! Ни один клиент не знает точно, что хорошо для него будет завтра. Его жизнь можно сравнить с постоянным путешествием, состоящим из открытий. На протяжении всего путешествия он ищет новые и неизведанные места, а его отношение к ним постоянно меняется. В этом путешествии ему необходим гид, роль которого и исполняет продавец. Не каждый клиент легко с этим согласится. Продавец довольно часто противостоит негативному отношению к нему или продукту. Покупатель может рассматривать продавца как личность, стремящуюся нарисовать «розовую картину» вместо того, чтобы честно описать плюсы и минусы продукта или услуги. Он всегда будет сравнивать получаемую информацию с тем, что ему известно, или с мнением других, стремиться отличить искренний энтузиазм от фальшивого.

Шесть указанных выше составляющих процесса продажи детализированы в следующей таблице 1.1.

Таблица 1.1- Шесть составляющих процесса продажи [13, с.214]

Данный перечень дополнен еще одним перечнем. Причина такого дополнения заключается в том, что клиенты часто принимают свои решения о приобретении товара на основании только этого фактора. Имидж фирмы может быть прогрессивным или консервативным, национальным или международным, располагающим к себе или отрицательным.

Мы привели составляющие процесса продажи. Фактически рассматривались шесть разделов внутрифирменного документа «Политика фирмы в области продаж». Каждый диалог купли-продажи (продавца и покупателя) - это отражение этой политики в миниатюре.

     1.2 Современные принципы и модели управления продажами

Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и иные причины требуют постоянного совершенствования методов планирования и управления продажами товаров и услуг. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

Названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности субъекта рынка и выявить множество допустимых вариантов его развития [15, с.116]. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям:

- максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею товаров или услуг, рыночной ситуации и иных существенных аспектов;

- возможность применения процедур оптимизации;

- возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей [11, с.11].

Исключительное значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень соответствия фактических результатов запланированным показателям.

Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое множество, то есть имеется вероятность того, что не все существенные факторы включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы [16, с.224].

С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рисунке 1.1 [8, с.141].

Рисунок 1.1 - Связь между факторами, показателями и критериями продаж

Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения. Под управлением продажами можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели.

Под качеством торговой организации здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет для нее серьезные проблемы. В административно-хозяйственной структуре непосредственное управляющее воздействие выражается обычно в нормативном установлении системы критериев, фиксирующих значения или пределы изменений основных характеристик ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного влияния на организацию.

 Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и рыночной среды, является управляющим решением. Если все процедуры переработки информации о состояниях организации и рыночной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления. Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели [17, с.13].

Управление продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример - априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом – имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации рассмотрим представленный на рисунке 1.2. пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора – размер рекламного бюджета [20, с.119].

Рисунок 1.2 - Сравнение оптимизационного и директивного принципов    

управления

В результате решения оптимизационной задачи было установлено, что максимально возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200%.

Очевидно тем самым, что согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя [12, с.36]. При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рисунке 1.2) достигается без проблем – однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно.

Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение /8/.

Управление продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного управления торговым предприятием, а также средством повышения эффективности торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами на основе обработки и анализа эмпирических данных. Наиболее эффективным из них, по мнению автора, является регрессионный анализ, который позволяет количественно оценить степень влияния самых различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь между учтенными факторами и искомыми показателями продаж [17, с.13]. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен. Поэтому его аппроксимируют с помощью априорно выбираемых функций. Наиболее часто используются линейные зависимости. Качество построенной экономико-статистической модели проверяется путем сравнения фактических данных и предсказанных по ней оценок.

Реализация оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод торговой организации из текущего в оптимальное состояние. Для этого с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное состояние, а также оценить способы и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности торговой организации как объекта управления прогноз и моделирование могут быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира [13, с.168].

Необходимо различать оптимизацию плана продаж и действия по его оптимальной реализации (собственно управление или регулирование). Оптимальный план формулирует идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) – наилучший способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим образом. Управление по переводу организации из исходного состояния в оптимальное может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается экстремум критерия регулирования. В его качестве могут использоваться длительность, за которую происходит перевод организации из исходного в оптимальное состояние, величина риска, связанная с реализацией оптимального плана продаж, объем средств, необходимых для его достижения, и т.д. Выбор критерия управления осуществляется руководством организации и носит в определенной степени субъективный характер.

Деятельность в недостаточно предсказуемой социально-экономической среде приводит к тому, что фактическое управление продажами сочетает в себе все разновидности регулирования - программное, стабилизацию и слежение. Программное регулирование состоит в плановом изменении управляемых факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного.

 Для минимизации этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации [13, с.128].

Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально осуществлять поэтапно. При этом по окончании очередного этапа рекомендуется проводить уточнение целей, корректировать при необходимости оптимальный план продаж и формировать оптимальное управление на следующий этап.

В условиях неопределенности такое адаптивное управление является наиболее эффективным. Содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей представлено в таблице 1.2. 

Таблица 1.2 - Этапы управления продажами [20, с.224]

Продолжение таблицы 1.2

На основании проведенного анализа литературы можно составить обобщенную модель управления продажами (Рисунок 1.3).

Исходя из полученной модели можно сделать вывод, что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами прибыльностью продаж [15, с.148].

Кроме того, необходимо особое внимание желательно уделить анализу сил влияния и правильному выбору модели продаж.

Рисунок 1.3 - Обобщенная модель управления продажами на

предприятии [25, с.12]

Существует несколько моделей продаж. Рассмотрим их более подробно: от самой примитивной до наиболее эффективной для работы с корпоративными клиентами:

1. Негативная модель. Модель, при которой клиенту заведомо продают то, что ему невыгодно и ненужно. При этом продавец может заявить, что клиент сам же этого и хотел. Однако ни один клиент больше к такому продавцу не обратится. То есть, подобная модель не рассчитана на долгосрочные отношения и бесперспективна в работе с юридическими лицами.

2. Презентационная модель. Для того чтобы продать свое предложение, необходимо понимать, как оно встраивается в бизнес фирмы. Для этого агент должен, как минимум, разобраться в том, что такое строительство (если фирма, которую он собрался страховать, строительная) или из чего состоит бизнес-процесс завода, который производит тару. Такая модель продаж описана в книжках 50-х годов прошлого века, но активно эксплуатируется и сейчас. Она называется презентационной, а агенты, применяющие ее, презентаторами.

Специфику презентационной модели легко понять, если ввести предложенное автором разделение проблем на горячие и значимые. Горячая проблема волнует клиента «здесь и сейчас». Например, больные зубы или платеж по кредиту. Значимая проблема - та, что должна волновать его с точки зрения продавца. В нашем случае - это может быть, например, финансовая защита жизни и здоровья сотрудников, или имущества организации.

Презентационная модель эффективна, когда горячая и значимая проблемы клиента совпадают. Она выстраивается по следующей схеме. К сожалению, в презентационной модели многие агенты воспринимают переговоры как «пропихивание» своего предложения без оглядки на мнение клиента. При этом они используют соответствующие слова: «я его дожал, прижал к стенке, взял за горло, он у меня не вырвется» и характерные жесты. Такая плохо понятая презентационная модель весьма напоминает модель негативную (то есть, «впаривательскую»). Как уже было сказано, презентация может быть эффективна при общении с юридическим лицом. Для этого нужно, чтобы совпали горячая и значимая проблемы клиента [28, с.169].

3. Консультативная модель. В рамках этой модели существует предположение, что у клиентов всегда есть проблема: с бизнесом, с людьми или с объектами, которые помогают им делать бизнес (производство, технологии и т.д.). Как минимум, всех мучает проблема: как получить большую прибыль?

В консультативных продажах важно осознавать соотношение горячей и значимой проблем. Консультационная модель используется в тех случае, когда горячая и значимая проблемы клиента НЕ совпадают. Т.е., когда страхование не находится в числе приоритетных задач развития бизнеса. Это основное отличие от модели презентационной, где они равны, т.е. где клиент уже готов, что называется «созрел» страховаться. Напомним, что горячая - это та проблема, которая беспокоит клиента сейчас. Значимая - то, что должно быть важно для клиента с точки зрения страхового агента. Работа по такой модели основана на проведении обязательного исследования-анализа внешней и внутренней ситуации, в которой находится потребитель. Так как продавец помогает клиенту найти и решить важную для него проблему, то модель называется консультативной. Продавец, в данном случае, выступает в качестве консультанта, то есть переходит на другой, более перспективный способ работы с клиентом.

Таким образом, можно сделать вывод, что в консультативной модели продаж агент выступает в роли консультанта, который ищет взаимовыгодные варианты решения важной для бизнеса клиента проблемы. Поэтому клиент воспринимает его как полноправного партнера.

Кроме того, данная модель требует иного мышления продавца. Вместо «работы с возражениями» здесь применяется анализ реальности затруднений и выбор варианта их преодолений, который устраивает и агента, и клиента.

Работа в консультативной модели продаж требует своей технологии. Автором предлагается пошаговая схема консультативных переговоров с клиентом [28, с.233].

Шаг первый. Войдите в контакт, используя технику присоединения к клиенту, и исследуйте проблемы клиента с помощью торгового интервью. Расскажем об этих приемах общения более подробно.

От агента зависит, сможет ли клиент его услышать и принять верное решение. Поэтому нужно уметь подстраиваться под человека, его эмоции, тон и манеру ведения разговора. Для этого можно использовать технику присоединения к клиенту. Иногда эту технику общения называют также «мы с вами». Она предназначена для постоянного напоминания клиенту о вашем сотрудничестве. На протяжении всего процесса переговоров желательно говорить такие фразы: «мы с вами», «нам с вами», «мы с вами делаем общее дело» и т.д. Клиент должен проникнуться доверием к своему агенту. Для этого агенту нужно постоянно находиться рядом или иметь возможность ответить на любой возникающий у клиента вопрос. Из доверия и позитивной атмосферы рождается взаимозависимость, а на ее основе – желание помочь друг другу. Поэтому в технике «мы с вами» заложен глубочайший смысл: ответственность за все действия лежит только на участниках переговоров.

Овладев такой техникой, агент сможет управлять многими сложными ситуациями, возникающими при общении с людьми.

Подстроиться под клиента можно различными способами. Например:

- с помощью языка тела (то есть, повторения позы, в которой клиент    

сидит или стоит, положения ног, рук и головы, жестикуляции, походки, выражения лица);

- с помощью речи (то есть, имитации тембра и тона голоса, темпа речи и

т.п.);

- с помощью демонстрации чувств (проявления терпимости и заинтересованности, а также уважения к квалификации, чертам характера и опыту собеседника).

Применяя технику присоединения к клиенту, можно значительно улучшить отношения с ним. Даже если подстроиться хотя бы под тембр его голоса и скорость речи [30, с.139].

Специалисты выделяют два вида консультантов, работающих в консультативной модели продаж:

- стихийные консультанты;

- системные консультанты.

Стихийные консультанты задают вопросы просто так, без системы. Они замечают, что у клиента есть какая-то проблема, и начинают интуитивно расспрашивать его. Системные консультанты просчитывают всю ситуацию заранее и при общении используют торговое интервью.

В любой литературе по технике продаж говорится о том, что надо задавать вопросы. Но нигде не прописано, о чем должны быть эти вопросы. Автором рекомендуются использовать разные виды торгового интервью:

- первый - для клиентов, которые уже пользуются аналогичной продукцией или услугой;

- второй - для компаний, которые еще не пользовались такой услугой.

В первом случае целесообразно раскручивать тему удовлетворенности клиента продукцией, выясняя, как с ним работают в другой компании. В результате проведения торгового интервью агент может получить информацию о том, что хотелось бы изменить клиенту в его отношениях с компанией-конкурентом. Как только у агента будет на руках эта информация, он сможет просчитать, реально ли сделать страхователю лучшее предложение (например, по цене или условиям обслуживания).

Во время торгового интервью агент с клиентом должны выбрать важный для последнего объект, который содержит потенциальные проблемы, интересные для продавца.

Следующая задача, которую надо решить по ходу торгового интервью – выяснить «горячие» проблемы клиента, то есть те, что его сейчас действительно волнуют. Так, автопарк всегда порождает множество проблем, связанных с его эксплуатацией [36, с.9].

Шаг второй. Подберите варианты решения. Для этого:

- проанализируйте варианты, которые есть в распоряжении клиента и варианты конкурентов;

- обсудите с клиентом общие варианты решения проблемы;

- определите выгоду, которую хотел бы получить клиент и конкурентные преимущества вашей страховой компании.

Шаг третий. Если сделка откладывается, еще раз проанализируйте ситуацию. Как правило, заключение договора переносится в двух случаях:

1. Если у предприятия возникли какие-то проблемы.

2. Если у вас появились конкуренты.

Если у предприятия возникли проблемы, то вам остается только ждать. Если же у вас появились конкуренты, продолжайте выстраивать систему встреч и переговоров на двух уровнях:

- на первом – обсуждайте проблему клиента;

- на втором – анализируйте, достаточно ли у вас сил влияния для заключения договора.

Шаг четвертый. Заключите договор. Как мы уже говорили, если правильно определена проблема клиента и подобран вариант решения, то факт заключения сделки становится почти автоматическим.

Как видите, даже из этого краткого описания ясно, что работать в консультативной модели продаж гораздо сложнее, чем в презентационной. К тому же, она отнимает у агента намного больше времени. Тем не менее, продавцы страховых продуктов, нацеленные на выстраивание длительных отношений с корпоративными клиентами и получение большей прибыли, выбирают именно эту модель. Если, конечно, не говорить о консультативно-ценностной модели продаж.

4. Консультативно-ценностная модель. Является логическим развитием консультативной модели продаж. Характеризуется тем, что клиенты передают агента по цепочке. То есть, сначала люди звонят своим партнерам или поставщикам, потому что агент попросил их взять рекомендации. А потом начинают звонить сами, даже если их об этом не просили. В этой модели можно выделить отдельный подвид: наивно-ценностный. Многие из тех агентов, которые освоили консультативную модель, говорят: «Нас же уже рекомендуют». Но как ни странно, обычно объемы их продаж останавливаются на показателях, которые были достигнуты с помощью консультативной модели. Это хорошие, высокие объемы, но больше они не увеличатся. Для того чтобы постоянно расти, нужно продавать по консультативно-ценностной модели. Причем, осознанно. Именно по такой модели работают очень успешные агенты.

Таким образом, можно сделать вывод, что для эффективной работы с корпоративными клиентами надо [37, с.227]:

а) просчитывать каждый шаг;

б) постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;

в) выбрать нужную модель продаж:

– презентационную (плодотворна при совпадении горячей и значимой проблем клиента);

– консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);

– консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца).

Можно выделить следующие различия и в моделях продаж. Транзакционная модель продаж характеризуется:

– акцент на навыках продаж;

– реактивное определение потребностей клиентов, предоставление хороших продуктов, цен и услуг;

– узкая концентрация на клиентах;

– различия в продуктах;

– концентрация на доходах;

– различие в продуктах;

– традиционные отношения продавец – клиент.

Продажи через развитие отношений характеризуются:

– акцент на общих целях и задачах;

– постоянный учет интересов клиентов;

– фокус на прибыли;

– доверительные партнерские отношения;

– ценность коммерческого предложения создается не продуктом, а продавцом;

– осуществляется «продажа решений»;

– предоставление хороших продуктов, цен, услуг, а так же сервиса, сопровождения, консультаций и т.п.;

– отношения партнер – партнер.

     1.3 Технологии эффективных продаж

По мнению Баранчеева В. Стрижова С. построение корпоративной технологии продаж подразделяется на четыре этапа [9, с.125].

Первый этап. «Закладка фундамента». Начальный этап, на котором компания должна определить какому клиенту какие выгоды она предлагает.

Второй этап. «Возведение здания». Основной этап, на котором разрабатывается и описывается модель коммуникаций с клиентом, включающая предложение ему обозначенных на первом этапе выгод, собственно продажу (заключение сделки) и дальнейшее развитие отношений с клиентом.

Третий этап. «Испытания конструкции». Этап, на котором каждый элемент технологии апробируется, уточняются наилучшие варианты корпоративных фраз, вопросов, презентаций, и т.д., и по результатам апробирования вносятся изменения в модель коммуникаций.

Четвертый этап. «Отделочные работы». Завершающий этап, на котором оформляется технологическая документация, понятная и пригодная к использованию сотрудниками компании, осуществляющими коммуникации с клиентами [9, с.126].

Рассмотрим подробнее действия компании на каждом этапе создания технологии продаж, при этом необходимо сделать три важных шага.

Шаг 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. Не вызывает сомнения, что без четко сформулированных задач невозможно спланировать последовательность действий, приводящих к решению этих задач. От того, как Вы определите свои целевые сегменты на рынке, как сформулируете свои задачи коммуникации с клиентами из этих сегментов, будут зависеть все дальнейшие действия по созданию корпоративной технологии продаж.

Шаг 2. Формулирование выгод клиента. Наш опыт консультирования показывает, что большинство компаний, делая продажи, предлагают покупателю именно товар (или услугу). При этом продавцы полагают, что покупателю понятны выгоды от покупки. На самом деле, покупатель обычно знает, какую выгоду он хочет приобрести, но ему далеко не очевидно, содержится ли эта выгода в Вашем предложении. Сравните два предложения одной и той же компании, адресованные лицу, ответственному за снабжение канцтоварами:

Пример 1 (до работы с консультантом по технологии продаж). Мы более 10 лет специализируемся на обслуживании банков и офисов компаний, поставляя канцтовары хорошо зарекомендовавших себя торговых марок. У нас самые выгодные условия закупки, гибкая система скидок и бесплатная доставка.

Пример 2 (после работы с консультантом по технологии продаж). Мы более 10 лет специализируемся на обслуживании банков и офисов компаний, поэтому мы хорошо изучили потребности наших клиентов и поставляем им канцтовары только хорошо зарекомендовавших себя торговых марок на самых выгодных условиях закупки и доставки. Мы заботимся о том, чтобы у наших клиентов никогда не возникало проблем с обеспеченностью всем необходимым для ежедневного документооборота. Для этого мы совместно составляем и утверждаем долгосрочный план с удобными графиками поставок и прохождения платежей. Это означает, что при решении вопросов снабжения канцтоварами Вы больше не тратите свое время на рутинную работу, а высвобождаете его для решения более важных задач [9, с.127].

Шаг 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ Вашей компании, товара или услуги, продавца на заданном сегменте. Консультируя по созданию технологии продаж, мы просим специалистов компании-заказчика сформулировать свои устойчивые конкурентные преимущества, и часто слышим такие ответы: гибкая система скидок, наилучшее сочетание цена-качество, бесплатная доставка и т.п. В таких случаях мы задаем вопросы: У Ваших конкурентов система скидок менее гибкая? Есть объективные доказательства того, что на вашем целевом сегменте рынка у вашего товара или услуги лучшее сочетание цена - качество? Бесплатная доставка – это разве не обязательное условие существования на Вашем рынке? А насколько быстро и легко конкуренту повторить то, что Вы считаете своим преимуществом [10, с.23]?

Возведение здания. Опыт свидетельствует: эффективная технология продаж должна быть многоуровневой. В своих проектах мы рассматриваем три масштаба, три уровня детализации, которые всегда присутствуют в технологиях, ориентированных на долговременный успех [23, с.121].

Масштаб всего «здания» в целом – содержит модель развития отношений с клиентом: фиксацию «состояний» взаимоотношений с клиентом и описание пути, который необходимо пройти от знакомства до привлечения клиента к сотрудничеству.

Задача технологии в крупном масштабе – описать последовательность необходимых коммуникаций с клиентом, в результате которых вероятнее всего установятся долговременные партнерские отношения. Масштаб «этажей» показывает модели коммуникаций в рамках отдельных стадий развития взаимоотношений. В числе таких коммуникаций – и собственно продажи.  Мы рекомендуем своим клиентам при построении модели продажи не ограничиваться классическими этапами сделки. Каждая коммуникация, в том числе сделка, должна работать на развитие отношений с клиентом. И здесь мы советуем обращаться к одному из основополагающих понятий Всеобщего Управления Качеством – циклу PDCA (циклу Деминга), согласно которому коммуникация с клиентом должна иметь 4 фазы (Рисунок 1.4).

Это может показаться кому-то удивительным, но собственно продажа со всеми ее этапами – всего лишь вторая фаза цикла PDCA. Большинство компаний при осуществлении коммуникации с клиентом проходят первую и вторую фазы, а после – прерывают цикл. В результате отношения с клиентом «замораживаются» на уровне «заказчик» – «исполнитель / поставщик». В задачу построения технологии продаж входит описание методов изучения удовлетворенности клиента и принципов внесения улучшающих изменений в деятельность своей компании по результатам изучения удовлетворенности. Именно эти две последние фазы цикла коммуникаций обеспечивают развитие отношений с клиентом, переход этих отношений на новый качественный уровень [12, с.36].

Рисунок 1.4 - Цикл PDCA в коммуникации с клиентом

Опыт – критерий истины. И его придется приобрести. Обычно мы рекомендуем в составе компании создать «пилотную группу» из достаточно опытных продавцов и передать ей технологию на апробирование. Планируя испытания технологии, необходимо не только предусмотреть оценку ее эффективности в отношении продаж, но и оценку ее удобства для Вашего персонала.

Пример 3. Компания, ведущая оптовую торговлю строительными материалами и осуществляющая контакты с клиентами в основном по телефону, разработала технологию продаж. В ходе апробирования новой технологии продавцы пилотной группы отмечали, что типовые презентации трудны для быстрого и четкого произношения. В связи с этим были пересмотрены тексты презентаций, а на этапе внедрения технологии был запланирован и проведен тренинг по речевым навыкам и ораторскому искусству для всего торгового персонала [12, с.37].

Как Вы думаете, какой фазе цикла PDCA для построения технологии продаж соответствует этап «испытания конструкции»?

Отделочные работы. На завершающем этапе построения технологии продаж обычно решаются следующие задачи.

Уточнение элементов технологии. Здесь используются уже знакомые нам методы: мозговые штурмы, работа в фокусных группах.

Обучение персонала. Часто необходимо помочь персоналу приобрести новые навыки для успешного использования технологии. По результатам работы компания должна определить, какое именно обучение потребуется при внедрении технологии.

Приведенный выше пример 3 как раз иллюстрирует эти два момента этапа «отделочных работ».

Документирование технологии. Этот аспект финального этапа построения технологии должен решить две задачи. Во-первых, необходимо создать ясное описание каждого элемента технологии. Во-вторых, обеспечить каждого продавца теми документами, которые необходимы именно в его работе.

Документированные технологи и – это «ноу-хау» компаний.

Итак, повторим еще раз последовательность действий, которые обеспечат переход на новое качество управления продажами (Таблица 1.3) [34, с.223].

Таблица 1.3 - Основные этапы формирования технологии эффективных продаж

Продолжение таблицы 1.3

Какие же выгоды получит компания, которая прошла все четыре этапа создания технологии продаж и коммуникаций с клиентом? Опираясь на опыт ведренных консалтинговых проектов, мы можем утверждать, что компания получит сразу несколько выгод:

1. Достигнутые цели на своих сегментах рынка.

2. Прирост клиентской базы за счет увеличения притока новых клиентов и уменьшения количества потерянных клиентов.

3. Уменьшенные потери, связанные с субъективными факторами: личными навыками продавца, его настроением. Взаимозаменяемость продавцов.

4. Сэкономленные средства и время при найме и адаптации торгового персонала, поскольку при документированной технологии требования к персоналу точно определены, и персонал быстрее обучается нужным для работы навыкам.

5. Позитивные изменения имиджа компании, поскольку наличие технологии является в глазах клиента признаком высокой культуры ведения бизнеса.

6. Как следствие всего вышеперечисленного – устойчивый рост объема продаж и прибыли [14, с.223].

Таким образом, можно сделать следующие выводы [10, с.93]:

1. Эффективность продаж зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних: спрос потребителей, их потребности, рекламная политика, скидки, качество продукции, стимулирование персонала, грамотное прогнозирование объемов продаж.

2. Использование в управлении продажами методов математического моделирования и статистических методов позволяет создавать достоверные прогнозы и предупреждать и избегать ошибок.

3. Для эффективной работы с корпоративными клиентами надо:

а) просчитывать каждый шаг;

б) постоянно анализировать силы влияния и создавать свое лобби;

в) выбрать нужную модель продаж:

- презентационную (плодотворна при совпадении горячей и значимой проблем клиента);

- консультативную (наиболее эффективна для сотрудничества с юридическими лицами);

- консультативно-ценностную (когда потребитель становится центром рекомендаций для продавца).

Можно выделить следующие различия и в моделях продаж. Транзакционная модель продаж характеризуется:

– акцент на навыках продаж;

– реактивное определение потребностей клиентов, предоставление хороших продуктов, цен и услуг;

– узкая концентрация на клиентах;

– различия в продуктах;

– концентрация на доходах;

– различие в продуктах;

– традиционные отношения продавец-клиент.

Продажи через развитие отношений характеризуются:

– акцент на общих целях и задачах;

– постоянный учет интересов клиентов;

– фокус на прибыли;

– доверительные партнерские отношения.

    Глава 2. Анализ управления продажами в ООО       

   «РегионСнабКомплект»

    2.1 Общая характеристика предприятия

Предприятие организованно в форме общества с ограниченной ответственностью в г. Уфа. Полное наименование предприятия - общество с ограниченной ответственностью коммерческое предприятие «РегионСнабКомплект».

ООО «РегионСнабКомплект» создано 11.03.2005 г. в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом предприятия и осуществляет свою деятельность на основе самофинансирования и самоокупаемости.

Общество имеет целью деятельности удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и извлечение прибыли.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоя­тельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неиму­щественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - директором Общества.

Адрес организации ООО «РегионСнабКомплект» магазин «Блик»: 450039, Башкортостан Республика, Уфа г., Транспортная ул., дом № 36,

корпус 3.

Телефон/факс (347) 246-18-30.

E- mail: steklo-ufa@mail.ru

Сфера деятельности: оптово-розничная продажа стекла, зеркал
нарезка по индивидуальным размерам обработка кромок сверление отверстий монтаж и демонтаж зеркал и стекла.

Юридический адрес ООО «РегионСнабКомплект» совпадает с фактическим месторасположением магазина. Данное помещение арендует у города, т.е. с Комитетом по управлению муниципальной собственностью заключен договор аренды. Согласно этому договору предприятие пользуется помещениями магазина по назначению и оплачивает за это определенную сумму арендной платы.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Рисунок 2.1 - Фирменный логотип ООО «РегионСнабКомплект»

Общая площадь организации 160 м², площадь торгового зала 50 м², также имеются складское помещение, цех.

На сегодняшний день ООО «РегионСнабКомплект» молодое развивающееся предприятие, применяющее индивидуальный подход к требованиям и желаниям заказчика, что позволяет находить особенные схемы партнерства.

Интересы клиентов являются для предприятия приоритетом потому, что основная конечная цель - долгосрочное сотрудничество и партнерство.

В ООО «РегионСнабКомплект»  миссия организации состоит в следующем - полное удовлетворение заказчиков.

Цель – это то, что может достичь ООО «РегионСнабКомплект» в результате деятельности за период, установленный планом.

В организации ООО «РегионСнабКомплект» имеется различное оборудование. Оно подразделяется на офисную оргтехнику и профессиональное оборудование в цехе.

Цех:

- печатное оборудование для широкоформатной печати, 1шт.;

- оборудование для обработки стекла, 1шт.;

- лазерное оборудование для резки твердых материалов, 1шт.;

- режущий плоттер, 1шт.;

- полиграфическое оборудование, 1шт.;

- «постпечатное» оборудование для полиграфии, 4шт.;

- инструменты для монтажа (перфораторы, шуруповерты и т.д.)

Совокупность помещений ООО «РегионСнабКомплект» составляет его технологическую планировку (Приложение А).

Общая площадь организации 160 м², площадь торгового зала 50 м², также имеются складское помещение, цех.

Прежде всего, необходимо определить цель проводимой оптимизации ООО «РегионСнабКомплект»:

- повышение качества складского сервиса;

- повышение пропускной способности склада с одновременным повышением качества складского сервиса.

Поставленная цель определяет задачи, стоящие перед специалистами:

- выявление и ранжирование проблем, негативно влияющих на производительность, затраты, качество;

- изменение технологических и управленческих процессов с целью снижения затрат и повышения качества работы складского комплекса;

- разработка ключевых показателей эффективности и системы мотивации персонала;

- постановка задач для реализации в информационной системе, обучение персонала.

Для определения вида товара перечислим ассортимент (Таблица 2.1), который пользуется просом не только у оптовых покупателей, предприятий, но и обычных покупателей.

Таблица 2.1 - Классификация товаров и услуг

Продажа товаров по образцам предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное (или с помощью продавца) ознакомление с ними покупателей. Данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образцы достаточно широкого ассортимента товаров.

В случае необходимости продавцы оказывают покупателям консультативную помощь. Продажу зеркал по образцам сочетают с доставкой их покупателям, оптовых баз или промышленных предприятий – изготовителей.