Аттестация с позиций управленческого контроля

Понятие аттестации

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а, следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

Аттестация (регулярная оценка персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия руководителей, специалистов и служащих требованиям занимаемых должностей.

Аттестация является обязательным правовым условием работы не только для государственных служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых случаях и других организаций, независимо от форм собственности.

К ним относятся: судьи Российской Федерации; лица, занимающие должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств, педагогические работники государственных, муниципальных учреждений образования Российской Федерации и др.

На рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них существовала система разрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях.

С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий распрощались с аттестацией как с атавизмом социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца.

Если говорить о правовом аспекте проведения регулярной оценки персонала в организациях, то он в России пока развит очень слабо. В старом КЗоТе (Кодекс законов о труде) понятие "аттестация" отсутствовало, а ведомственные нормативные акты описывали процедуру аттестации только для некоторых государственных предприятий, организаций и учреждений.

В 2002 году термин "аттестация" появился в Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом.

Рис. 1. Аттестация, как непрерывный процесс

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль текущего исполнения (хотя данный показатель тоже крайне важен), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами) (табл. 2).

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому аттестация всегда субъективна, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Получается противоречие - стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается. Однако эволюция аттестационной процедуры очевидна, и ее проведение в развитых компаниях является не формальностью, а основой динамики кадров.

Таблица 1 - Распределение функций между линейными руководителями и кадровыми службами

В мировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”. Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда - информацией, во-вторых, труд их содержит творческие элементы, в третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения, в-четвертых, имеет место “отложенный результат” - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные функции. Явной является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли - инженера, руководителя и т.д. Причем процедура должна носить официальный характер и зафиксирована в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные компоненты аттестации - извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре), процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого), характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для данной социальной роли), решение (должно определить его дальнейшую судьбу).

Латентных функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее управленческим решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т.д.

Несомненный интерес представляет опыт немецких фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Обзор деятельности - важный инструмент в руках менеджера. Он является важным и необходимым, но трудно применим, а для участников часто представляется деликатным вопросом. Его часто отождествляют с аттестацией, но он только частично относится к процедуре аттестации. Центральный вопрос обзора деятельности – разрешение проблем.

Почему обзор деятельности рассматривается отдельно от аттестации? Разница между аттестацией и обзором деятельности заключается в следующем: при аттестации суждения, главным образом, ограничиваются одним направлением - возможные последствия для заработной платы и продвижения. Аттестация, проводимая отдельно, часто осуществляется неправильно и недостаточно мотивирует. В настоящее время в западноевропейских компаниях больший акцент делается на разрешающий проблемы обзор деятельности работника, что стимулирует его развиваться и улучшать результаты выполнения задач. Аттестация всегда закрепляется официальным документом и решением о должностном статусе, заработной плате, обучении, продвижении. При обзоре деятельности менеджер и служащий приходят к соглашению о периоде времени, в течение которого должны быть достигнуты результаты. В таких соглашениях менеджер должен определить конкретные критерии успеха, а работник - условия, позволяющие достичь результата. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата. Как только работник замечает, что он не может достичь результатов, он должен уведомить менеджера. Обязанностью менеджера является уделить этому должное внимание. Менеджер и работник обсуждают, каким образом можно все-таки достичь результата. Иногда это возможно, иногда нет. В последнем случае критерии результата должны быть изменены.

Обзор деятельности нацелен на улучшение качества работы сотрудника в его рабочем окружении, что требует от самого менеджера приложения максимума усилий. Поэтому руководитель несет ответственность за повышение уровня сложности задач своих подчиненных. Обзор деятельности также обеспечивает наличие необходимой информации для планирования продвижения по службе и аттестации.

Обзор деятельности должен отвечать следующим минимальным требованиям:

ü наличие участников - сотрудника и его непосредственного начальника;

ü частота проведения - как минимум, раз в год. Максимальная продолжительность - 1,5 часа. При наличии новых задач или служащих с отсутствием опыта частота может быть выше;

ü повестка дня определяется заранее. Оба участника могут добавить какие-то пункты в повестку дня. Неожиданности, особенно негативные, недозволены;

ü темы касаются качества работы и сотрудничества в коллективе, где работают начальник и подчиненный;

ü затрагиваются только вопросы повестки дня, и вопросы, по которым было достигнуто соглашение. Копия такого обзора отправляется вышестоящему менеджеру, самому работнику, иногда - в отдел по работе с персоналом;

ü принятие решений должно быть последовательным. Те моменты, по которым было достигнуто соглашение, должны выполняться либо менеджером, либо самим служащим;

ü результаты, полученные работниками согласно ранее достигнутым соглашениям с менеджером, приводятся в соответствие с аттестацией.

В обзоре деятельности центральными вопросами являются:

ü качество работы сотрудника: все, что стимулирует и препятствует нормальному выполнению работы;

ü конкретные соглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности работника в будущем.

Важно отметить, что обзор деятельности рассматривает не самого человека, а его достижения. Это совместная попытка планирования и проверки прогресса в работе сотрудника. Результаты, которые должны быть достигнуты, формулируются заранее на основе показателей работы (услуг, человеко-часов, средств). Обзор деятельности - это глубокое и всеобъемлющее обсуждение, основанное на соглашениях, достигнутых ранее; это время для комплиментов, сказанных из лучших побуждений, и для обоснованной критики. Кроме того, обзор деятельности - это двустороннее обсуждение, в котором опыт работника так же важен, как и опыт менеджера.

Все это предъявляет высокие требования к менеджеру по нескольким аспектам:

ü его восприятие работника: воспринимается ли сотрудник как предмет, угроза или препятствие. Менеджер должен видеть возможности и пределы своих подчиненных, обязан уважать их, поощрять и мотивировать;

ü на уровне организации: менеджер должен не только иметь представление о том, что происходит хорошо или плохо в данный момент, но и смотреть в будущее, оценивая желаемое и возможное;

ü менеджер должен обладать следующими чертами: быть очень внимательным; уметь активно слушать (суммировать смысл и содержание); уметь задавать вопросы (но не давать советы) о происхождении проблем, решениях и их возможных результатах; быть способным устанавливать нормы и вдохновлять; уметь разрешать конфликты; быть способным вести переговоры о назначениях.

Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом и включает в себя текущий контроль, периодический контроль и итоговую аттестацию.

12.2 Этапы аттестации

Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

ü разработку принципов и методики проведения аттестации;

ü издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

ü подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

ü подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

ü аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

ü аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

ü анализируются результаты;

ü проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

ü анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

ü подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

ü утверждение результатов аттестации.

3.1.  Анализ результатов аттестации: оценка труда (оценка персонала) и подведение обобщенных итогов.

Оценка труда:

ü выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

ü выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

ü выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

ü диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

ü сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

ü выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

ü оценка перспектив эффективной деятельности;

ü оценка роста;

ü ротации.

Подведение обобщенных итогов:

ü составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

ü выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

ü выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

ü готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

В основе аттестации лежат две разные мотивации:

ü необходимость управленческого контроля

ü стремление к саморазвитию

Благодаря этому появляются такие аттестационные системы, в которых совмещаются обе мотивации. Однако в большинстве случаев потребности управленческого контроля превалируют, особенно в тех случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда. Однако в последнее время в прогрессивных компаниях большую популярность приобретает подход, ориентированный на развитие служащих.

Противопоставление этих двух подходов помогает понять ключевые моменты.

Аттестация с позиций управленческого контроля

В подходе с позиций управленческого контроля все начинается с того, что кто-то “наверху”, обладающий властью и выражающий управленческое начало, руководитель или менеджер, выражает примерно следующие мнение: “Мы должны создавать стимулы к эффективной работе и развивать потенциал работников, ставить перед ними задачи, вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня и заботиться о том, чтобы повышение по службе производилось на основании объективных критериев”.

Несмотря на то, что выраженные здесь стремления руководства вполне оправданы, такая инициатива почти во всех случаях наталкивается на коллективное противодействие людей – или посредством механизма профсоюзного представительства, или в виде пассивного сопротивления и неохотного участия. Дело в том, что сотрудники, чью работу предстоит оценивать, истолковывают инициативу руководства по-своему, например: “Начальство хочет “прижать” слабых работников, чтобы те либо тянулись за другими, либо уходили. Кроме того, хотят “закрутить гайки”, чтобы каждый безропотно делал то, что ему велят. В результате мы будем еще более беззащитны перед капризами и предрассудками управляющих и еще больше потеряем контроль над собственной судьбой”.

Совершенно естественно, что люди с опаской относятся к тому, что кто-то будет выносить о них суждение, независимо от того, какими благими намерениями те руководствуются.

Такой подход обычно приводит к:

ü конфликтному поведению и конфликтным отношениям в организации, в том числе к сопротивлению со стороны управляющих, для которых введение процедуры регулярной оценки означает дополнительный объем административной работы,

ü внесению изменений в систему аттестации в результате согласований – изменения носят характер уступок ради того, чтобы успокоить опасения людей, чувствующих себя уязвимыми; зачастую в результате система становится неэффективной,

ü введению жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности и справедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатам собеседования (что приводит к снижению гибкости систем управления),

ü “обтекаемым”, безопасным формулировкам в процессе аттестации,
слабому воздействию аттестации на фактический уровень работы

ü снижению уровня откровенности, доверия и инициативы.

Такой подход срабатывает лучше всего тогда, когда перед работником ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организации делается упор на соревновательность. Но при этом встают вопросы:

ü Кто устанавливает нормативные показатели работ?

ü Кто выносит суждения об уровне работы сотрудников?

ü Как обеспечивается последовательность и согласованность в суждениях, которые выносят о сотрудниках разные менеджеры, проводящие аттестацию?

Тем не менее, данный подход является более продуктивным по сравнению с практикой сбора характеристик по случаю конкретного выдвижения или собеседованию с целой аттестационной комиссией. Данный подход наиболее уместен в организациях с ролевой культурой. Упор в нем делается на заполнение формуляров.