Эффективное взаимодействие с самим собой

Эффективное взаимодействие с самим собой основывается не только на хорошем понимании себя, но и на доверии и уважении к себе, своей индивидуальности, своей эмоциональной сфере. При этом важен не просто общепринятый контроль над всплеском эмоций и уж тем более не их подавление, а умение открыто выражать свои истинные чувства, как «положительные», так и «отрицательные». Наши эмоции, несмотря на устойчивые мифы о «вреде переживаний», принципиально лишены однозначности. Их нельзя разделить на вредные и полезные. Человеку по его природе свойственны как радость, так и печаль, как ненависть, так и любовь... И без всей сложности этих чувств и их неоднозначности человека себе представить невозможно. Знание себя, принятие своих возможностей, понимание своих «сильных сторон» делает нашу эмоциональность более зрелой. Это связано со способностью «давать место» как всем своим, условно говоря, положительным» так и отрицательным эмоциям. При этом отрицательные эмоции такие как гнев, раздражение, недовольство, не подавляются, а «канализируются», то есть направляются в конструктивное русло. Выражение: «Вашу бы энергию — да в мирных целях», — как раз об этом.

Но мы часто слышим: «Контролируй свои эмоции!», «Не давай себе воли». А ведь отказ от естественных эмоциональных реакций является одной из форм психологической «защиты». Цена за видимость спокойствия и комфорта— возможные соматические заболевания, ощущение истощенности, отсутствие сил и т.д.

Если мы «дадим себе волю» и сможем открыто и конструктивно выражать свои чувства, наша эмоциональная сфера будет помогать нам, многократно увеличивая нашу силу, а не наоборот, «отсасывать» нашу энергию, как это бывает при повышенном «локусе контроля».

Людей, которые обладают высоким эмоциональным интеллектом, отличает высокая стрессоустойчивость. Они умеют ободрить самих себя в трудные моменты жизни, найти выход из самых неблагоприятных обстоятельств, преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. Неудачи, даже крупные, их, наоборот, только мобилизуют и вызывают чувство азарта. Такие люди распространяют вокруг себя «вирус хорошего самочувствия», их положительная энергия заражает других.

Поэтому важно не защищаться от реальности, а открыто и прямо смотреть суровым фактам в лицо, постоянно заботиться о получении достоверной информации, какой бы неприятной и жесткой она ни была, и не воздвигать вокруг себя «ограду» психологических защит. Тогда такой подход эффективно сочетается с верой в успех и оптимизмом даже в стрессовых ситуациях.

 (Пример. У крупного предпринимателя произошла авария на только что построенном заводе: обрушились конструкции здания и были выведены из строя важные звенья технологической цепи. Специалисты-эксперты считали, что на восстановление понадобится несколько месяцев и производство, естественно, должно быть остановлено, что грозило не только убытками, но и развалом только что созданной команды. Наш герой два дня тщательно изучал ситуацию, вникал во все детали. При этом не только не падал духом, но как бы азартно соревновался с действительностью. Это не только поражало, но и «заражало» всех верой в успех. И чудо свершилось. Он нашел остроумное техническое решение (не являясь специалистом в этой сфере), не прекращая производство, восстановить здание и линию. Прошло полгода, об этом все вспоминают уже как о достижении, общей победе).

Кстати, он и был тем проблемным студентом, за которого его сокурсник писал курсовые по «скучным» для нашего героя предметам.

КАК ПОНЯТЬ ДРУГОГО?

Понять другого — непростая задача. Иначе люди не повторяли бы снова и снова: «Его действия не укладываются у меня в голове», «Я не понимаю, к чему он клонит», «Мне непонятно, для чего он это говорит», «Я не знаю, что у него на уме», «Мы с ним сделаны из разного теста», «Мы говорим на разных языках», «Он для меня загадка» и т.д. и т.п.

Но понимание другого — это краеугольный камень межличностного общения. Без этого мы не сможем влиять на людей, сотрудничать с ними или разрешать конфликты.

Представьте: два человека одного возраста, окончили один институт, занимают аналогичные должности в одной организации. Но они совершенно разные. Один готов целый день работать с цифрами, графиками, и ему важно, чтобы его не беспокоили. Другой — человек общительный, очень быстро схватывает ситуацию, прекрасно взаимодействует с людьми. При этом в обязанности первого входят в том числе и переговоры с клиентами, а второму по долгу службы регулярно приходится корпеть над расчетами. Каждый из них мог бы работать за десятерых, занимайся он только своим делом. Но руководитель их уравнял. В результате он имеет двух средних работников, которых беспрестанно распекает за то, что они в принципе делать не способны.

Как же научиться понимать другого? Вообразите, что у вас встреча с человеком — клиентом, сотрудником или просто знакомым. Попробуйте задать себе три вопроса и после встречи на них ответить. Первый вопрос: кто этот человек, что он собой представляет? Второй: что он говорит, каково содержание его речей? И третий: зачем он приходил, зачем все это говорил? Если мы задумаемся и ответим на вопросы: кто? что? зачем? — очень многое нам станет понятно.

Кто он?

Что это за человек? Какие качества его отличают? В чем его сила. При этом очень важно смотреть на человека не с точки зрения положительных или отрицательных качеств (абсолютно отрицательных, как и абсолютно положительных качеств просто не существует), а с точки зрения его особенностей.

Фактически каждый руководитель, который хочет, чтобы дело было сделано эффективно, должен понять, что за человек его сотрудник, какие качества у него развиты в большей степени. Если он соотнесет их с теми требованиями, которые предъявляет данная работа, то приобретет успешного сотрудника, который с удовольствием выполняет свои обязанности. Ведь все мы хотим делать то, что нам нравится. А нравится нам то, что у нас получается, на что мы способны, что нам свойственно. Поэтому так важно выявить, актуализировать сильное, лучшее в человеке, опираться на то, что является его «несущей конструкцией», а не разносить его за слабости и не пытаться исправлять его ошибки.

Что он говорит?

Умение слушать — качество редкое, но для руководителя совершенно необходимое. Тот, кто им обладает, получает огромное преимущество. Зачастую бывает так: сотрудник входит в кабинет руководителя, а тот продолжает смотреть в компьютер. Он как будто слушает собеседника, но сам при этом что-то пишет, барабанит пальцами по столу: «Говорите, говорите, я вас слушаю...» В результате у сотрудника напрочь пропадает желание говорить.

Слушание — процесс активный и трудоемкий, оно требует концентрации внимания и напряжения. Поэтому невозможно слушать беспрерывно. Да и не надо. Стоит хотя бы на пять минут сосредоточиться и послушать, что пытается сказать другой человек. Кто-то из нас может возразить, что слушает гораздо дольше, что на один только разговор часто уходит не меньше часа. Но если засечь, сколько времени мы действительно слушаем, не прерывая своего собеседника, оказывается, реально многие из нас не могут вытерпеть даже и пяти минут — начинают о чем-то думать, куда-то уноситься мыслями и т.д.

В процессе слушания важно ничего не оценивать, ничего не отрицать, не осуждать и не хвалить, не радоваться и не печалиться, не делать никаких замечаний, особенно скоропалительных. Попытайтесь отключить все положительные или отрицательные установки («ну, этот болтун опять про свое...»), просто будьте открыты для той информации, которую человек дает вам. При этом, если мы хотим понять реальное содержание, реальный смысл сказанного, мы должны воспринимать не только слова. Известно, что словами передается только 7% информации. Остальные 93% приходятся на язык взглядов, жестов, мимики, а также интонацию, тембр, громкость, скорость речи и т.д. Если мы посмотрим на своего собеседника с интересом, спокойно, непредвзято, как будто видим его в первый раз, настроимся с ним на одну волну, то мы сможем получить массу новой и важной информации.

(Знакомый предприниматель рассказал мне следующую историю. Он договорился с партнером о сделке, но позже понял, что взял на себя слишком много, и решил отказаться от части обязательств, уступив партнеру 15% прибыли. Предприниматель приехал в офис, чтобы обсудить этот вопрос с партнером, начал разговор, но успел произнести всего несколько фраз — лишь сообщил о своем желании отказаться от некоторых взятых обязательств. Партнер перебил его, сказав, что самое важное — их совместное участие в проекте, и не дослушал другую часть предложения — об уступке 15% прибыли. Так один потерял большие деньги, а другой их «нашел»).

Зачем он это говорит?

Чтобы точнее понять собеседника, нам предстоит теперь ответить на вопрос: зачем он это говорит, чего реально от нас хочет? От этого выиграют обе стороны.

В приемную к одному руководителю пришли три человека со своими предложениями по одному и тому же проекту. Зачем каждый из них к нему пришел, зачем он задает какой-то вопрос или выдвигает какое-то предложение?

Оказывается, у одного и того же действия может быть очень много совершенно разных скрытых мотивов. Один хочет утвердить свое «я», чтобы его заметили, повысили. Он намерен показать, что в этом деле он разбирается лучше других и готов занять освобождающуюся должность. Реальная цель его прихода — напомнить о себе. Еще он оказался здесь для того, чтобы продемонстрировать своим коллегам, что он вхож к руководителю в любой момент. И для этого придумал некий повод — предложение, вопрос или информацию. Но главный его интерес — это утверждение своего «я».

Другому сотруднику никому ничего не надо показывать и доказывать, не надо утверждаться. Зато ему важно наладить личный контакт с руководителем, иначе он некомфортно себя чувствует в этой организации, начинает тревожиться. Он тоже продумал некое предложение, чтобы иметь возможность прийти к руководителю и еще раз убедиться в том, что у них нормальные отношения, есть взаимопонимание и он может спокойно заниматься своим делом.

Пришел третий человек. Для него самое главное — чтобы конкретное дело было сделано. Ему совершенно все равно, увидели ли его коллеги, он не придает значения хорошим взаимоотношениям или продвижению по карьерной лестнице. Ему важно лишь одно — чтобы на этом заводе было реализовано его предложение, он верит в его эффективность. И он будет его отстаивать, даже если это приведет к конфликтам.

 Итак, у всех абсолютно разные мотивы. У первого — утверждение собственного «я», власть, контроль. У второго — ориентация на взаимоотношения, на само по себе взаимодействие с шефом. У третьего — приоритет дела, профессиональная компетентность. Конечно, у каждого из нас в разных пропорциях присутствует и первый, и второй, и третий мотивы. Но тот или иной всегда является ведущим.

Руководителю очень важно понимать, кому что надо. И если мы хотим, чтобы наши сотрудники чувствовали себя комфортно, а работа была эффективна, то мы должны подумать, чем можно их мотивировать. Для одного человека важно само дело, для другого — личные амбиции, одни любят общаться, другие считать и делать выводы. Эмоциональный интеллект позволяет руководителю найти наилучшее применение потребностям и склонностям каждого из своих сотрудников.

Итак, ответив на три вопроса: кто этот человек, что он говорит, зачем он это делает? — мы сумеем понять другого, а значит, будем эффективно с ним взаимодействовать.

Конечно же, мы не можем всегда учитывать индивидуальные особенности всех и вся, всегда внимательно и активно слушать — это не просто трудно, но и нереально. Но у каждого из нас бывают ситуации, когда это жизненно необходимо, и тогда можно попытаться это сделать.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Наше взаимодействие с окружающими происходит в самых разнообразных формах: выступлениях, совещаниях, переговорах, интервью и т.д. Для каждой из них существуют свои правила. Но мне хотелось бы обсудить общие базовые принципы эффективного взаимодействия людей, какие бы формы оно ни принимало.

Взаимодействуют всегда, по крайней мере, два человека (я и другой), между которыми устанавливается некий контакт. Идеал этого контакта — диалог. Поговорим обо всех трех «элементах» этой системы: я, другой, диалог.

Я

Каждый из нас имеет права на защиту своих прав и границ личного пространства. Но не каждый из нас эти права осознает и уж тем более отстаивает. В английском языке есть даже такое слово privasy, которое не имеет точного перевода на русский язык. Под ним как раз подразумевается личное пространство, частная жизнь и т.д.

К сожалению, для россиян уважение к этому понятию еще не стало общепринятым. Что и неудивительно: неуважение к правам личности пронизывало нашу жизнь десятилетиями. Поэтому мы не только не защищаем свои права, но и неосознанно руководствуемся прямо противоположными установками, которые впитаны нами с детства и отступление от которых вызывает страх и внутреннее сопротивление. В чем это выражается? В том, что мы порой не осознаем, что можем отстаивать свои интересы, не соответствовать ожиданиям окружающих, иметь собственное мнение и его высказывать, не отвечать на все вопросы и задавать вопросы, отказаться продолжать разговор на неприятную нам тему, имеем право сказать «нет», высказать свое неудовольствие происходящим, зарплатой, условиями труда, то есть оставаться самим собой, быть не похожими на других и т.д.

Предположим, клиент компании просит вас оказать ему услугу, выходящую за рамки ваших полномочий, и при этом его интересует информация, которая считается конфиденциальной. Вам задают ряд вопросов, и вы, как отличник, начинаете отвечать «по максимуму», хотя в данном случае желание отвечать абсолютно на все вопросы и соответствовать ожиданиям спрашивающего совершенно не входит в ваши интересы. Зачем же тогда мы так поступаем? Да затем, что хотим показать, что мы значимы в своей организации, что мы осведомлены о ее делах (больше, чем это есть на самом деле). Так мы оказываемся в уязвимой позиции, и нами начинают манипулировать. И зачастую слова: «Я уверен, вы легко можете решить этот вопрос» или: «Вы, безусловно, владеете этой информацией» — заставляют нас соответствовать ожиданиям «старшего», и мы нарушаем не только интересы организации, но и, в первую очередь, свои интересы.

Представьте другую ситуацию: вас вызывает начальник. «Ерунда, полная чушь!» — бросает он на стол ваш отчет. Вы начинаете оправдываться, а начальник свирепеет еще больше. Но, с другой стороны, в ответ на обвинение вы можете спросить: «А что конкретно в моей работе вас не устраивает?» Это уже не оправдание. Вы просто уточняете, спокойно задаете конкретный вопрос. Вы хотите знать, почему вашей работой недовольны. И это абсолютно не неуважение к начальнику, не вызов, а просто реализация вашего права на прояснение ситуации.

В моей многолетней практике консультирования я ни разу не сталкивалась с ситуацией, когда реализация своих прав имела негативный эффект и вызывала бы ухудшение во взаимоотношениях. Скорее, наоборот, уважение и интерес к «отважившемуся» человеку лишь повышался.

Другой

Наше взаимодействие с другим может быть по-настоящему эффективным только в том случае, если мы понимаем, что другой человек тоже имеет свои права. И первое из них— право быть другим, не таким как мы, иметь иные интересы, мотивы, желания, взгляды, цели и представления, то есть право на инакость, на индивидуальность.

Другой человек может не соответствовать нашим ожиданиям, мало того, он не обязан отвечать искренностью на искренность, честностью на честность, быть добрым, отзывчивым, понимающим и т.д. И наши претензии по этому поводу представляются достаточно наивными.

Так, при деловом контакте у другой стороны всегда есть собственная цель, отличная от нашей. И только поняв и по возможности скорректировав изначально разные цели, мы можем добиться общего результата, сможем полноценно общаться, обогащая друг друга.

Диалог

Представим себе идеальный диалог — это отношения между двумя равными личностями, которые имеют сходные цели, обмениваются мнениями, Движутся в одном, известном и той, и другой стороне направлении.

Конечно, в реальной жизни все обстоит совсем не так. И важно осознавать, что в лице своего собеседника ты имеешь дело не с проблемой, не с преградой, а с человеком, у которого есть собственная цель, и, кроме того, он обладает и другими не менее важными отличиями. Однако при определенных условиях он может стать твоим союзником.

Например, у многих руководителей подспудно существует представление, что сотрудники — это как бы их крепостные, которые, раз им платят, должны всегда безоговорочно выполнять все требования, и никуда они при этом не денутся. Но можно взглянуть на это дело иначе. Принять, что мой сотрудник — такой же инвестор, как и я. Я вкладываю в дело деньги, интеллект, другие ресурсы, а он — свой профессионализм, свое время, свое здоровье и т.д. И мы оба — инвесторы, партнеры, просто инвестиции у нас разные, соответственно и разные дивиденды. Такое понимание выводит отношения на новый уровень. Наше общение становится пространством для совместной деятельности, в котором у каждой стороны есть возможность выражать свое «я» на благо общего дела.

Конечно, в жизни бывают ситуации, когда надо просто дать указание и необходимо, чтобы сотрудник его быстро выполнил, не рассуждая и не раздумывая. Но чем выше, амбициознее цель взаимодействия, чем сложнее деловая задача, тем важнее вести реальный диалог, тем большая ответственность и самостоятельность требуется от обеих сторон.

И тогда, чтобы достичь эффективного взаимодействия, важно не только увидеть и принять наши различия, но и найти то, что нас объединяет. Хорошо, если это общие ценности, интересы, мотивы, то есть одинаковое понимание «что такое хорошо» и «что такое плохо». И тогда уже не важно, кто из нас «холерик», а кто «флегматик», кто «жаворонок», а кто «сова», кто «стратег», а кто «тактик» и т.д. Четкое понимание, где проходит граница, отделяющая «я» от «другого», и в то же время способность найти единство в сущностных, базовых вещах является залогом успеха эффективного взаимодействия.

КАК ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ?

Нам постоянно приходится выбирать: мы решаем, строить новое предприятие или реконструировать старое, пойти на юбилей однокурсника или отдохнуть на даче, разводиться или, несмотря ни на что, сохранить семью. При этом кто-то способен самые сложные вопросы решить «на лету», а для других даже выбор галстука по утрам превращается в проблему. В том, как люди принимают решения, эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко. Именно здесь проходит «водораздел» между теми, кто добивается успеха, и теми, кто оказывается в проигрыше. Назовем их условно эффективными и неэффективными людьми. Много лет на практике я изучала, чем отличаются эти две полярные группы «эффективных» и «неэффективных» при принятии решения, и могу обозначить такие отличия пятью ключевыми словами: осознание, реальность, критерий, ответственность, безальтернативность.

Осознание проблемы

Эффективный человек способен четко осознать, что он находится в ситуации выбора и что, если перед ним стоит проблема, то ее необходимо решать. Предположим, у компании недостаточная прибыль. Эффективный руководитель понимает, что положение надо исправлять, и увидит несколько путей решения проблемы: например, вложить деньги в реорганизацию производства и тем самым улучшить качество продукта, или вложить эти средства в рекламу, или же потратить их на обучение сейлз-менеджеров и тем самым увеличить продажи. А неэффективный руководитель либо вообще не осознает, что проблему надо решать, «сваливая» все свои неудачи либо на ситуацию на рынке, либо на нерадивых топ-менеджеров, либо на конкурентов, или, осознав ситуацию, всеми силами начнет уходить от решения. Он скажет: «У меня не было другого выхода», «Это единственное, что я мог сделать», «Я поставлен в такие условия». Обычно в подобных выражениях многие пытаются оправдать свой страх перед необходимостью принятия решения.

Осознание того, что выбор есть всегда, очень важно. Проанализировав любую проблему, мы увидим, что существует как минимум два варианта ее решения. Причем иногда для того, чтобы что-то выбрать, вовсе не обязательно сломать все прежнее, что-то изменить, начать новую жизнь — можно принять сложившееся положение, но уже осознанно. В таком случае мы влияем на ситуацию, а не ситуация на нас, и мы не ощущаем себя ее жертвами.

Реальное положение дел

Эффективные люди всегда стараются понять, что же происходит на самом деле. Прежде чем принимать решение, они должны увидеть максимально объективную картину. Им важно беспристрастно, не используя никаких защитных фильтров и барьеров, собрать всю необходимую для этого информацию: факты, мнения, аргументы и т.д.

Для неэффективных людей, наоборот, «посмотреть правде в глаза» — почти непосильная задача. Сталкиваясь с реальностью, которая их не устраивает, они тут же начинают громоздить «заборы» из своих психологических защит. Сотрудники, например, прекрасно чувствуют, хочет руководитель знать правду или нет. При этом некоторые все равно пытаются ее сообщить, а большинство, приспосабливаясь, дают подборку из фактов, которые не отражают действительности в полной мере. Помните, раньше гонцу за плохую весть рубили голову? Да и сегодня головы летят постоянно, конечно, в переносном смысле. Поэтому мало кто из окружения обладает смелостью доводить до такого руководителя правдивую информацию.

Эффективный человек никогда не станет отгораживаться от действительности, какой бы она ни была. Например, один из моих клиентов, руководитель компании, говорит своим сотрудникам: «Я даю вам право на ошибку, но не даю права ее утаивать». Человек, который хочет знать не только плюсы, но и минусы, сможет лучше разобраться в ситуации и увидеть, в чем он выиграет, а в чем проиграет.

Критерий выбора

Эффективный человек четко представляет, на основании чего он делает тот или иной выбор. Задайте себе вопросы: чем я руководствуюсь, чего хочу на самом деле, к чему стремлюсь? На мой взгляд, существуют три важнейших фактора, которые я называю «триадой стратегического самоопределения»: это наши желания («хочу»), наши возможности и ресурсы («могу») и наша зависимость от обстоятельств («надо»). Так при выборе — всегда что-то является основным, а что-то второстепенным. Допустим, человек твердо решает: «Да, я этого хочу!» И тогда соответственно подтягиваются «могу» и «надо». Если же в данный момент что-то сделать очень «надо», то «могу» и «хочу» отходят на задний план.

Итак, эффективные люди всегда осознают, на основании чего они принимают решение в конкретной ситуации. При этом ведущий критерий обязательно соответствует некой общей цели, миссии, стратегии личности — и тогда многие решения принимаются гораздо быстрее, на «автомате». Например, если человек уже решил для себя не участвовать в политике, то, какие бы предложения ему ни поступали, он их вообще не будет рассматривать — это не вписывается в его стратегию. А неэффективный человек может либо мучительно раздумывать над каждым предложением в течение длительного времени, либо бездумно что-то предпринимать и почти тут же делать прямо противоположное. Вспомните Бузыкина из «Осеннего марафона»: он не понимает, куда движется и чего хочет — сохранить семью или уйти к другой, а может, вообще «послать» всех куда подальше и заниматься своим делом. Он все время боится от чего-то отказаться, что-то потерять. В результате, не имея четкого критерия выбора, он теряет самого себя, становится полностью зависимым от ситуации.

Ответственность

Когда решение почти принято, наступает этап финальных сомнений. Чем же вызваны эти сомнения? Дело в том, что, принимая любое решение, какой бы стороны жизни оно ни касалось, мы рискуем. Покупаем ли мы платье или вкладываем средства в тот или иной сектор экономики — риск присутствует постоянно. Он неизбежен, потому что за выбор мы всегда платим и нам обязательно приходится от чего-то отказываться — на время или навсегда. Если мы выбираем интересную работу, значит, сокращаем часы, проведенные в семье. Если куда-то уезжаем, значит, с кем-то расстаемся. Чем серьезнее проблема, тем больше плата и соответственно риски.

Поэтому когда мы стоим перед выбором, то пытаемся представить плюсы и минусы каждого из возможных вариантов. Безусловно, мы можем советоваться с друзьями, коллегами, консультантами, следовать их советам или нет, но ответственность за наше решение, за все риски, которые с ним связаны, все равно лежит только на нас. И платить по всем этим счетам нам. Эффективные люди никогда не перекладывают ответственность на чужие плечи. А люди неэффективные, как правило, ее боятся, поэтому нередко до бесконечности оттягивают момент принятия решения.

Эффективные люди, понимая, что любой ресурс ограничен и нужно что-то выбрать и от чего-то отказаться, воспринимают такую ситуацию как некий вызов. У них появляется азарт, кураж. Решение сложной проблемы становится для них творческой задачей, стимулом к развитию и победе. Неэффективные люди, наоборот, даже не успев принять решение, тут же начинают тосковать по утраченным возможностям, и это сковывает их по рукам и ногам.

Безальтернативность

Когда выбор сделан, эффективный человек не возвращается с полпути к другим вариантам. В отличие от большинства людей, которые принимают решения, а потом без конца их меняют, человек дела обладает уникальной способностью принимать безальтернативные решения: пока решение не выработано, он открыт для обсуждения, диалога, откровенен и внимателен, но как только решение созрело, оно больше не обсуждается, так как все внимание сосредоточено на его реализации, на достижении поставленной цели. Никакие сомнения больше не присутствуют в его сознании. Он твердо действует в выбранном направлении.

Как-то я спросила у руководителя, с которым работаю как консультант, не жалеет ли он о принятом решении, оказавшемся впоследствии экономически не самым выгодным. Он ответил: «Нет, не жалею. Теперь я четко понял, как надо было делать, и в следующем проекте мне равных не будет. Я заплатил за свою учебу».

Эффективный человек всегда опирается на то, что он приобрел, и это дает ему силы двигаться вперед. Представим, что человек поменял работу. Да, на новом месте зарплата несколько ниже. Зато сама работа гораздо более интересная и перспективная. Именно на этом факторе он сосредоточит все свое внимание и, скорее всего, через некоторое время сможет зарабатывать значительно большие деньги. Неэффективный человек поступит прямо противоположным образом. Он сфокусируется на том, что потерял, и начнет сверх меры раздувать минусы своего выбора. Без конца сокрушаясь о каждом потерянном рубле, он не сможет воспользоваться теми перспективами, которые открывает ему новая работа, он их просто не увидит.

Конечно, есть люди более решительные и менее решительные. Но каждый из нас в своей жизни постоянно принимает решение, делает свой выбор. Поэтому так важно знать закономерности процесса выбора, понимать свои ограничения и сильные стороны в этом вопросе. Научиться «правильно решать» — можно. Было бы желание!

2. Использование знания об ЭИ в конфликтологическом консультировании

Оценка эмоций и управление ими консультантом должны проходить параллельно на двух уровнях:

1) рефлексия и управление собственными эмоциями;

2) рефлексия и управление эмоциями человека, с которым консультант вступает в контакт.

3. Диагностика ЭИ

Тесты – Мэйера, П. Саллоуэя. Методика М. Холла.