Особенности использования информации во время кризисов

Управление кризисными ситуациями

работа в сфере PR — это не только «увеселительные мероприятия», завершающиеся фуршетами и презентациями, но и дни испытаний. Кризисный PR — это одно из основных направлений работы в сфере связей с общественностью.

Если кризис случается, уже поздно приниматься на исправление ситуации. Поэтому специалисты по PR стараются максимально подготовить компанию к любым возможным кризисам, что заставляет PR-профессионала в первую очередь быть специалистом по кризисам

Дж. Уайт и Л. Мазур определяют кризисную ситуацию по следующим трем параметрам [3]:

• большая степень угрозы жизни, безопасности самому существованию организации;

• отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

• стресс у тех людей, которые отвечают за управление в данной ситуации.

К этому можно добавить, что важным параметром кризисной ситуации является многократное усиление информационного давления на организацию, а имен­но, на ее руководителей и PR-службу со стороны об­щественности и СМИ.

Отто Лербингер предлагает следующую классифи­кацию кризисов, с которыми может встретиться орга­низация:

• Технологические кризисы, примером чего являет­ся авария на Чернобыльской АЭС или пожар на за­воде КаМАЗ в Набережных Челнах.

• Конфронтационные кризисы, когда определенные общественные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продуктов.

• Кризисы злонамеренного поведения вроде разме­щения террористами бомб в жилых кварталах.

• Кризисы менеджмента, когда нарушается работа подразделений и организация становится неуправ­ляемой. Такой случай произошел в лондонской «Скорой», когда без тщательной проверки запусти­ли компьютерную систему, позволяющую в идеале сократить время на поездку. Однако в результате «Скорая» не смогла выполнять свои основные фун­кции.

• Кризисы, включающие другие угрозы организации.

Возникновение кризисных ситуаций на предприя­тии или в организации обусловлено самыми разнооб­разными причинами, которые в соответствии с теори­ей антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, полити­ческие, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к пред­приятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Последнюю мысль можно найти и у С. Блэка, который выделяет два типа кризисов с точки зрения PR:

• известное неизвестное, под которым понимается следующее: «известно, что авария может произой­ти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда»;

• неизвестное неизвестное — это катастрофы и ава­рии, которые никто не может предупредить.

В исследованиях массовых непредвидимых ситуаций говорят о двух аспектах возможности кризисных ситуаций. С точки зрения частотности кризис — это редкое явление, которое бывает несколько раз в жизни человека. К типичным кризисным ситуациям в жизни человека относятся: свадьба, рождение ребенка, переезд в другой город или страну, смерть близких, радикальная смена рода деятельности. Говоря о когнитивной составляющей, кризис — это отсутствие у нас привычных или даже просто известных инструментов для решения проблем. В кризисных ситуациях человек оказывается вырванным из рутины повседневной жизни и ему приходится принимать решения или осуществлять действия, которые нарушают обычный ход вещей, разрушая основания внутреннего и внешнего мира.

Не стоит, однако, забывать, что зачастую кризис служит причиной солидарности, объединения людей. Во время кризиса общество мобилизируется, граждане проявляют очень высокую активность, что произошло в период политического кризиса в августе 1991 го­да. Поэтому каждый кризис — это шанс системы мобилизовать свои силы и сделать реструктуризацию. Это возможность для топ-менеджеров.

Итак, кризис не рассматривается как однозначно негативное явление, хотя большинство кризисов являются таковыми. В информационном пространстве кризис представляет собой событие или группу собы­тий, ставящих компанию в центр внимания СМИ и об­щественного мнения.

«Позитивные кризисы» возникают, когда успеш­ная деятельность компании или отдельные позитив­ные события неожиданно становятся объектом осве­щения в СМИ и привлекают внимание общественного мнения. Умелое управление коммуникациями при та­ком кризисе укрепляют позитивный имидж компании. При отсутствии эффективного управления позитив­ный кризис может трансформироваться в негативный.

«Негативные кризисы» являются следствием проду­манных действий конкурентов, СМИ, направленных на дискредитацию и подрыв имиджа компании. Негатив­ные кризисы могут также являться следствием чрезвы­чайных происшествий: аварий, пожаров, неожиданных финансовых проблем и т. п. Готовность PR-служб к такого рода кризисам, способность быстро и адекватно реагировать на них позволяют минимизировать потери для имиджа компании. Негативные кризисы можно преобразовать в позитивные — возникает хорошая воз­можность показать общественности, что компания не бездушный механизм получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и способных людей.

Особенности использования информации во время кризисов

Массовые кризисы — это события, неподконтроль­ные обществу. Но проблема социума не в самом кри­зисе (землетрясение), а в том, как общество подходит к решению этих проблем. По мнению английского со­циолога Э. Гидденса, феномен риска заключается в том, что «возникают неуправляемые ситуации, тая­щие в себе угрозу не только отдельным индивидам, нои большим системам, в том числе государствам. Опасности подвергаются жизни миллионов людей и даже всего человечества».

Немецкий профессор У. Бек в конце 1980-х годов ввел понятие «общество риска». «Нынешние рис­ки и опасности существенно отличаются от внешне сходных с ними средневековых глобальностью своей угрозы... и современными причинами своего возник­новения. Они в общем и целом продукт передовых промышленных технологий и с их дальнейшим со­вершенствованием будут постоянно усиливаться». В самом понятии риска содержится чрезвы­чайно важный компонент будущего. Как только риск наступил, он фактически перестает быть риском. Рис­ки «имеют дело с предвидением, с еще не наступив­шими, но надвигающимися разрушениями, которые сегодня реальны именно в этом значении». Поэтому ликвидация риска может быть двоякой: либо исключить причины риска, либо отодвинуть риск да­леко в будущее. В отношении того, что риск непре­менно окрашен в тона будущего, важно то, что это бу­дущее воздействует на наше поведение сегодня, оно является причиной нашего умонастроения сейчас. Нас постоянно окружают риски. В ранге социаль­ных рисков стоят: курение, вождение автомобиля, оружие, электричество, хирургическое вмешательст­во, поездки на поезде и др. При этом те или иные фе­номены становятся рисками в массовом сознании, ког­да они стигматизируются таким образом. Например, до сих пор в мире нет однозначного мнения относи­тельно курения марихуаны: в большинстве стран это рассматривается в качестве серьезного риска нарко­мании (перехода на более тяжелые наркотики), одно­временно в Голландии легализованы продажа и выра­щивание марихуаны в домашних условиях, поскольку там общественность и государство считает марихуану не более опасной, чем обычный табак.

Но эта оценка претендует на объективность, а нас интересует субъективная сторона, аспект восприятия массами кризисности, и степень реакции на нее.

Реагирование на кризисную ситуацию является важной составляющей PR. В настоящее время сущест­вуют специальные группы, которые готовят людей к действиям в условиях кризисной ситуации, прини­мая следующие решения:

1. Как и что сказать людям, если они знают или дога­дываются о предстоящем кризисе?

2. Когда осуществить коммуникации по поводу про­изошедшего кризиса (до, во время, после — в зави­симости от типа кризиса: известное неизвестное или неизвестное неизвестное).

3. Содержание коммуникаций.

• Когнитивная составляющая(понимание того, чтопроисходит). Необходимо быстро донести до обще­ственности суть и интерпретацию события. Комму­никационными каналами выступают телевидение, радио, листовки. Их использование продиктовано широтой охвата аудитории и возможностью ско­рейшей коммуникации.

• Адаптивная составляющая(что нужно делать?), В условиях кризиса для человека нужна стратегия перестройки картины события, новый механизм сортировки и отбора нужной информации. Необ­ходимо помочь людям воспринять информацию с новой точки зрения (на основе предоставленного PR-службами готового базиса, основанного на имеющихя способах поведения), что ведет к узнаванию знакомой ситуации и рациональным действиям в этой ситуации. Источники такого рода информации: книги, комиксы, учения МЧС, статьи в газетах, сообщения и тематические передачи по ТВ и радио, рассказывающие о возникающих кризисах и способах противодействия им.

Практика показывает, что следует тратить средства на превентивные антикризисные программы, нежели ожидать растерянности, хаоса и паники, когда кризис уже разразился.

П. Грин называет четыре основных составляющих программы по управлению кризисами :

1) определение областей риска;

2) предотвращение кризисов с помощью вводимых изменений, основанных на определении кризисов;

3) подготовка программы действий во время воз­можных кризисов;

4) само по себе управление во время кризиса.

Он же предлагает свое правило по восстановлению репутации во время кризиса: самыми критическими являются первые двадцать четыре часа, поэтому следу­ет добиться восстановления инициативы как можно ранее. И решение по такого рода поводу принимается по внутри PR-отдела, это решение самого высшего ру­ководства. Так, согласно некоторым аналитикам, глав­ным упущением в области связей с общественностью президента России В.В. Путина была замедленная ре­акция, проявленная в первые двое суток после гибели атомной подводной лодки «Курск»: общественность ожидала от него решительных действий или содержа­тельных выступлений, а вместо этого получила невнят­ные оправдания отсутствия первого лица государства на месте трагедии.

Подготовка к преодолению кризиса должна начи­наться до его наступления. Задача специалистов ком­пании (в том числе внутрифирменной службы по свя­зям с общественностью) — выявлять и анализировать наиболее уязвимые стороны предприятия или органи­зации, а также исследовать возможные угрозы, исхо­дящие из внешней и внутренней среды функциониро­вания компании.

Для организации эффективных информационных взаимосвязей и успешного преодоления возможных негативных последствий должна быть сформирована группа из наиболее квалифицированных специалис­тов внутренней PR-службы. В нее также могут войти работники подразделений, наиболее тесно взаимосвя­занных с причинами возникновения кризиса. Пред­ставителям данной группы должны быть предоставле­ны полномочия согласованно выступать от имени компании перед различными СМИ, разъяснять офи­циальную позицию руководства организации, касаю­щуюся причин возникновения кризиса, характера и тяжести его последствий, возможности и сроков их устранения и др.

Если в составе сформированной группы отсутству­ют представители высшего руководства компании, то необходимо обеспечить их доступность для предста­вителей электронных и печатных СМИ, а в случае необ­ходимости — и для представителей других категорий общественности. Прежде всего, это касается тех ситуа­ций, когда в результате возникновения кризиса имеют­ся человеческие жертвы, нанесен серьезный ущерб здоровью людей, окружающей среде, интересам потре­бителей, деловой репутации партнеров компании.

На случай болезни, отпуска, временного отсутст­вия одного или нескольких членов группы по органи­зации связей с общественностью в условиях кризис­ных ситуаций могут быть подготовлены дублеры. Такая практика складывается прежде всего на крупных предприятиях и в организациях.

В компаниях с высокой вероятностью возникнове­ния кризисных ситуаций (прежде всего техногенного характера) должна быть обеспечена постоянная (а в от­дельных случаях — круглосуточная) готовность к рабо­те специальных групп по установлению и поддержа­нию связей с общественностью. Для этого целесооб­разно разрабатывать и соблюдать сменный график дежурств специалистов, входящих в данную группу.

Специалисты внутрифирменных служб по связям с общественностью, участвующие в освещении кри­зисной ситуации, должны иметь достаточно надежные (а в отдельных случаях — продублированные) средст­ва оперативной связи и все необходимое оборудова­ние для передачи информации в различных видах (уст­ном, печатном, электронном).

Для обеспечения широкого доступа представите­лей различных категорий общественности к средствам оперативной связи необходимо предусмотреть доста­точное число каналов связи; некоторые из них могут предоставляться бесплатно. Сразу после разрушения башен Всемирного торгового центра в Нью-Йорке бы­ли созданы многоканальные телефонные службы, где можно было уточнить, есть ли среди погибших знако­мые или родственники. Одновременно в Интернете появились сайты, в оперативном режиме обновлялись списки пострадавших.

Во избежание конфликтных ситуаций, усугубляю­щих последствия кризиса, руководители внутрифир­менных служб по связям с общественностью должны обеспечивать передачу только проверенных сведений, точность и достоверность которых не может вызвать сомнений у представителей СМИ. В случае необходи­мости следует продумать возможность передачи заин­тересованным категориям общественности опреде­ленной технической информации по вопросам разви­тия и преодоления кризисной ситуации.

При установлении и поддержании информацион­ных взаимосвязей с различными категориями общест­венности организация, переживающая кризисную си­туацию, должна стремиться не просто предоставлять по запросам СМИ те или иные сведения о ходе кризи­са, но и (что гораздо действеннее) упреждать спрос на информацию, доводить до сведения общественности и аргументированно отстаивать собственную версию кризиса.

Во избежание несогласованности и неточности в передаче информации при осуществлении связей с общественностью в условиях кризиса целесообраз­но обеспечить централизацию всех коммуникаций в одном из подразделений компании (например, в пресс-центре внутрифирменной службы по связям с общественностью).

К кризисам готовиться трудно. Обычно до наступ­ления кризиса любая подготовка рассматривается как пустая трата времени и денег. Но поскольку во время кризиса не будет времени для повторов и репетиций, все должно быть выверено заранее. «Библия» амери­канских специалистов по PR называет такие ошибоч­ные действия во время кризиса:

1. Нерешительность, сомнения, что создает у публики ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Затуманивание, что говорит о нечестности со сто­роны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание, которое создает новые проблемы, по­скольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, многословие, которое лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано не­посредственно с делом.

6. Конфронтация, которая дает другим платформу для борьбы.

7. Судебное разбирательство, которое еще больше провоцирует на борьбу.

Руководитель одного из крупнейших российских PR-агентств «Михайлов и партнеры» СВ. Михаилом сформулировал 12 правил поведения в кризисной си­туации:

l.He бойтесь брать ответственность на себя, что не означает самообвинения. Общественность вправе знать о реакции руководства и о действиях по предотвращению нежелательных событий.

2. Всегда демонстрируйте общественности озабоченность, обеспокоенность случившимся. Не бойтесь показать эмоции, сопереживание.

3. Делайте различия между негативными интерпрета­циями ситуации в СМИ и реальным кризисом. По­спешные слова оправдания приносят больший вред, чем уверенное молчание.

4. Используйте исследования и экспресс-опросы для выявления значимости кризиса в общественном сознании. Иногда то, что организация считает боль­шой проблемой, по мнению общественности тако­вой не является.

5. Активно используйте независимое мнение — при­влекайте лидеров мнений (opinion-leaders). Это позволит продемонстрировать общественности по­зицию незаинтересованной стороны.

6. Выработайте четкую стратегию взаимодействия со СМИ: либо от лица вашей компании не исходит ни­какой информации, либо ситуацию комментируют первые лица раньше вероятных недоброжелателей.

7. Обращайтесь к аудитории на ее языке. Готовя ан­тикризисный материал, позаботьтесь, чтобы он был максимально доходчив.

8. Реагируйте оперативно, захватив стратегические позиции в информационном пространстве.

9. Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости.

10. Активнее используйте свой корпоративный интер­нет-сайт для распространения подробнейшей ин­формации и обзоров развития кризиса в благопри­ятном для вас ключе.

11. Лучшая подготовка к кризису — это крепкая репу­тация, которую вы заработали прежде. Люди быст­рее поверят в ваши силы, если вы уже авторитетны для них.

12. Непременно сообщите общественности о выходе из кризиса. Нет ничего лучше, чем хорошие ново­сти.

Применительно к российской специфике биз­нес-кризисов можно сказать, что в России далеко не всегда компании, относятся к кризисам как к шансам, новым возможностям, и еще реже используют эти воз­можности. У нас очень сильна установка на комфорт, а кризис воспринимается как нарушение привычного комфорта. Между тем те, кто дорожит кризисом, имеет мужество и высшие ценности, закладывают это в культурных нормах и ценностях фирмы. И каждый человек в такой компании развивается вместе с ней, ее развитие является для него ценностью, и он готов к встрече с кризисом.