Классификация стратегий по М. Портеру

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму виду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).

Рисунок 1. Виды инвестиционных стратегий.

Примечание: [2, с.15]

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия». Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

• адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);

• внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

• стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

• На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

• Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

• Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство

• Каков желаемый уровень производства?

• Когда и куда лучше сделать инвестиции?

• На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

• Каков объем текущих и капитальных затрат?

• Каковы источники финансирования?

Кадры

• Как сократить численность?

• Как удержать или привлечь персонал?

• Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

• Кто будет поставщиком?

• Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

• На что должны быть ориентированы исследования?

• Когда и что необходимо изменить в товаре?

10. Мотивация; внутреннее и внешнее вознаграждение

Внутренняя мотивация приходит изнутри. Это та мотивация, благодаря которой вы делаете то, что приносит вам удовольствие, когда сама возможность решения задачи является вознаграждением. Подумайте о том, что вы любите – возможно, это компьютерные игры, кулинария, живопись, игра на гитаре и так далее. Любая деятельность, которая вам по душе. Вы же не заставляете себя медлить с её совершением? Глупо спрашивать. Естественно, вы скорей отложите решение других задач, чтобы взяться за то, что вам нравится.

Одним из способов упростить вас список задач заключается в том, чтобы поместить в нём максимально возможное количество вещей, которые вам нравится делать. Возможно, некоторые из этих задач будут трудными для выполнения, и вы можете чувствовать сопротивление к началу действий – но начав делать их, вы найдёте это приятным занятием.

В некоторых случаях вам потребуется переосмыслить вашу профессию или ваш стиль жизни. Если ваша жизнь состоит из вереницы скучных и неприятных задач, как вы оказались в таком положении? Что вы можете сделать, чтобы изменить это? Ваша жизнь не должна быть скучной.

Решая задачи, выполнение которых поддерживает ваша внутренняя мотивация, вы обнаружите:

• Вам довольно легко поддерживать высокий уровень концентрации.

• Вы стремитесь делать это хорошо, потому что задача заслуживает максимума усилий.

• Вы всё равно сделали бы это, даже если это было не оплачено и не вознаграждено.

Внутренняя мотивация очень хороший двигатель, но она может стать и предметом вашего настроения. Когда вы на подъёме и чувствуете радость, вы скорей предпочтёте наслаждаться тем, что вы делаете, чем, если бы вы испытывали слабость. Для некоторых же задач, вы не можете найти способа получения от них удовольствия. Во тут то и приходит на помощь внешняя мотивация.

Внешняя мотивация.

Внешняя мотивация приходит извне. Это та мотивация, которая заставляет вас работать над чем-то, что вам не нравится так, как что-то другое, но вы делаете это, зная, что в конце вас ждёт вознаграждение. Вспомните время вашей жизни, когда вы вынужденно занимались чем-то, чтобы достичь определённой цели: вы прилежно учились в институте, не потому что вам это нравилось, но потому, что вы хотели получить степень. Или, быть может, вы ходили на скучную и не интересную работу, потому что вам нужна была зарплата. В повседневной жизни, вы вероятно, поддерживаете свой дом в чистоте, не потому что вам действительно нравится прибираться, но потому что вы желаете, чтобы ваш дом был приятным местом для жизни.

Иногда люди думают, что внешняя мотивация либо слаба, либо её не существует вообще – но она может быть очень мощной силой. Выполнение большинства сложных задач становится более-менее сносным, когда вы решаете их, предвидя результат.

С помощью внешней мотивации вы:

• Испытываете трудности с концентрацией внимания и рискуете попасть под соблазн промедления.
• Достаточно хорошо решаете задачу с целью получения выгоды или достижения желаемого результата, но не заботитесь о совершенном и отличном её решении.
• Скорей всего не стали бы решать эту задачу без награды.

Внешняя мотивация возникает проще, чем внутренняя мотивация. Список задач, который вы составили, может быть решён даже не смотря на то, что задачи не возбуждают в вас интерес, потому что вы можете себя мотивировать:

• Обещая себя вознаграждение: вкусное печенье, новый компакт диск, развлечение.
• Ориентируясь на цель, то есть, на конечный результат, а не на процесс.
• Находя пути решения задачи в получении общественного признания.

11. Содержательная теория мотивации, теория Маслоу

Содержательные теории мотивации. Одним из первых теоретиков содержательных теорий был Абрахам Маслоу. Его теория иерархии потребностей (1943 г.) предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и считал, что потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней.

1. Физиологические потребности включают потребности в еде, одежде, жилище, сексе, здоровье. В организационной среде к ним относятся потребности в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении, организации питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании, базовой ставке зарплаты, гарантирующей возмещение стоимости жизни в стране.

2. Потребности в безопасности – это потребности в общественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности. Применительно к организации – это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения рабочего места.

3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым. В организациях данные потребности удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.

4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самореализации, самоактуализации проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.

Согласно теории А. Маслоу первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней. По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень потребностей, которая будет в большей степени влиять на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Потребность в самореализации никогда не может быть удовлетворена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные возможности расширяются. Поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен.

Чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Например, люди испытывают потребность в социальных взаимодействиях задолго до того, как будут полностью удовлетворены их потребности в безопасности или физиологические потребности. Другими словами, если в данный момент доминирует определенная потребность, поведение человека может определяться не только ею.

Теория А. Маслоу предоставила менеджерам инструмент для мотивации работников – их потребности. Чтобы побуждать конкретного человека, необходимо создать условия для удовлетворения его индивидуальных потребностей, причем через такие действия, которые способствуют достижению целей организации. В современных организациях лучшими мотивирующими факторами являются потребности высших уровней.

12. Процессуальные теории мотивации, теория ожидания

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значитель­ной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум [11; 13].

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной по­требности — не единственное необходимое условие мотивации че­ловека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно при­ведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким обра­зом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероят­ности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смо­гут продвинуться по службе.

Модель мотивации по В. Вруму приведена на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Модель мотивации по В. Вруму

Из рис. 3.3 видно, что мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных допол­нительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополни­тельные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит вы­сокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с ми­нимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчи­тывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым резуль­татам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми ре­зультатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — ре­зультат" может и не быть из-за неправильной самооценки работни­ка, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения постав­ленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (ре­зультат- вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожи­дать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность бу­дет высоко оценена руководством, он получит продвижение по служ­бе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми ре­зультатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой дея­тельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что до­полнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может й не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые ре­зультаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность — это степень привлекательности реально получа­емого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно возна­граждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на прод­вижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабе­вать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначитель­но влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты тру­да — низкими.