Построение дистрибьюторской сети

Цель стратегического проектирования дистрибьюторской сети состоит в разработке модели, которая обеспечит наиболее экономически целесообразный способ распределения товара при стабильных или возрастающих потребностях клиента. При этом необходимо понимать, что при построении дистрибьюторской сети определяющими факторами являются типы товаров, ассортимент, география распределения, требуемый уровень сервиса, количество и характеристики каналов сбыта. Увеличение количества дистрибьюторских центров (складов) приводит к тому, что затраты на транспортировку снижаются, а затраты на хранение и складскую обработку увеличиваются и наоборот.

Любой производитель мечтает о надежной системе дистрибьюции, которая позволит ему занять лидирующие позиции на рынке регионов и обеспечит успех в конкурентной борьбе. В России, первой по площади стране, производитель, претендующий на географический охват, должен обладать отлаженной дистрибьюторской сетью. В то же время лишь немногим производителям удается реализовать комплексный подход к формированию программы лояльности своих деловых партнеров. Данное утверждение справедливо как при продаже товара конечному пользователю, так и посреднику — дилеру/дистрибьютору. Опыт исследований демонстрирует, что отсутствие «верных» дистрибьюторов, лояльных марке или производителю, способно свести к нулю всю деятельность руководства компании как по улучшению качества продукции, так и по развитию или внедрению на рынок новых продуктов, услуг или брендов.

На сегодняшний день реалии бизнеса таковы, что практически во всех отраслях как b2b, так и b2c рынков наблюдается как минимум насыщение, а как максимум затоваривание рынков. На данном этапе развития экономики России такие рациональные составляющие продукта, как качество и конкурентоспособная цена уже подразумеваются априори. В условиях жесткой конкуренции уровень маржи, зарабатываемой посредником при перепродаже различных марок однотипного товара, различается несущественно, таким образом, конкуренция за дилера смещается в сторону не ценовых, а рациональных и имиджевых факторов, и конкурентное преимущество кроется уже не в самом продукте, а в уровне сервиса, который сопутствует приобретению данного продукта/ услуги.

В целом, факторы, влияющие на лояльность дилера к поставщику, можно поделить на 4 уровня. Они представлены на следующей схеме:

Рис.1. Факторы, определяющие лояльность дилера к поставщику

В группу рациональных факторов входят такие атрибуты поставщика, как соотношение цены и качества предлагаемого продукта, высокие технологии при его производстве, а также широта и глубина ассортимента. Даже приятельские отношения двух директоров компаний-контрагентов не будут стимулировать постоянное сотрудничество при отсутствии конкурентоспособной цены и надлежащего качества продукции. Опыт исследований демонстрирует, что широта и глубина ассортимента также является серьезным конкурентным преимуществом на большинстве b2b-рынков. Но следует отметить, что все вышеперечисленные атрибуты достаточно легко копируются конкурентами.

В группу функциональных факторов входит полный спектр условий сотрудничества: оплата, доставка, организация гарантийного сервиса и т. д. На уровне функциональных факторов в настоящее время конкурируют производители, прежде всего, на региональных рынках. Таким образом, выигрывает тот производитель, который сумел выявить необходимый контрагенту пакет сервиса и эффективно реализовать его. Например, наши исследования показывают, что представители мебельной отрасли оказывают предпочтение поставщику, который сумел организовать эффективную логистику в регионе, предлагая доставку заказанной продукции в сжатые сроки. Безусловно, в данном контексте имеются в виду поставщики одного ценового сегмента, предлагающие товар сопоставимого качества. К функциональным факторам также относятся различные бонусы сотрудничества, предоставляемые поставщиком: оплата мобильной связи руководству компании, бесплатное обучение сотрудников дилера и т. д.

Факторы личных коммуникаций упоминаются практически во всех изданиях, предназначенных для иностранных бизнесменов, открывающих филиал в России, в них подчеркивается актуальность совместного распития горячительных напитков, походов в баню, а также выездов на Канарские острова или, в крайнем случае, за город на шашлыки для ведения успешного бизнеса. Однако многие российские компании пренебрегают этими инструментами формирования лояльности дистрибьюторов или используют их фрагментарно. В качестве примера удачного мероприятия можно привести конференцию дилеров компании ОАО «МегаФон», которая проводилась в Государственном комплексе «Дворец конгрессов». Следует подчеркнуть, что даже при невысоком бюджете на рекламные мероприятия, вполне реально выстроить личное взаимодействие со стратегическими партнерами компании, например, пригласив наиболее важных партнеров на празднование корпоративного Нового года. Наиболее «продвинутые» компании ведут календарь дней рождений сотрудников фирм-партнеров. На практике возможность пообщаться с дилером в неформальной обстановке трудно переоценить. Опыт исследований показывает, что зачастую именно факторы личных коммуникаций оказывают значительное влияние на лояльность контрагентов друг к другу. В частности, наличие долгосрочных связей между сотрудниками компаний-партнеров позволяет оперативнее и эффективнее решать различного рода вопросы, а также находить компромиссные решения в тех случаях, когда интересы контрагентов вступают в противоречие друг с другом. С другой стороны, чрезмерно высокая роль факторов влияния на каком-либо рынке ведет к снижению эффективности многих бизнес-процессов, поскольку контрагенты начинают подбираться не на основании рациональных или функциональных критериев, а благодаря наличию личных связей.

К имиджевым факторам относятся такие атрибуты поставщика как репутация, известность марки на рынке, компетенция персонала, надежность компании. Они формируются на основании особенностей, связанных с восприятием позиции поставщика на рынке и его конкурентных преимуществ. Данные атрибуты практически невозможно скопировать конкурентам, однако именно они служат гарантией успешного вхождения товара на рынок и своевременной оплаты услуг посредника. Следует подчеркнуть, что, стремясь сформировать собственный имидж, ряд компаний выбирает себе партнера, жертвуя финансовыми аспектами сотрудничества. Так, например, классическим примером подобного поведения может служить готовность производителей FMCG назначать низкие цены (иногда даже ниже уровня рентабельности) на собственную продукцию при вхождении в крупные розничные сети.

В целом факторы, находящиеся в основании пирамиды, как правило, легко копируются. В то же время, факторы личных коммуникаций и имиджевые факторы являются трудно копируемыми, но именно они помогают сформировать лояльность дилеров.

Группа «Акрон» — один из ведущих российских и мировых произво­дителей минеральных удобрений с диверсифицированной продуктовой ли­нейкой, включающей сложные минеральные удобрения - NPK, NP, сухие смешанные удобрения, и азотные удобрения - карбамид, аммиачную селит­ру, КАС.

Группа также производит продукцию органического синтеза (метанол, формалин, карбамидоформальдегидные смолы) и продукцию неорганической химии (пористая и техническая аммиачная селитра, двуокись углерода, кар­бонат кальция).

На NPK, смесь трех основных питательных веществ - азота, фосфора и калия - приходится около 50% от общего объема продаж Группы. "Акрон" производит около 1% от общего объема азотных и фосфорных удобрений в мире и 11% - в России.

Продукция Группы «Акрон» продается более чем в 50 странах мира, при этом большая часть - на быстрорастущих рынках России, Китая, Южной Америки, Азии и странах бывшего СССР.

В 2009 году общий объем производства аммиака и минеральных удоб­рений Группы (за вычетом внутреннего потребления) составил 4,3 миллиона тонн. Общий объем производства продукции органического синтеза и неор­ганической химии Группы (за вычетом внутреннего потребления) в 2009 го­ду составил 0,8 миллиона тонн.

Группа «Акрон» объединяет три производственных предприятия: ОАО «Акрон» (г. Великий Новгород), ОАО «Дорогобуж» (Смоленская область) и Акционерную компанию «Хунжи-Акрон» (провинция Шаньдун, КНР).

Помимо производственных активов в состав Группы входят: ЗАО «Се­веро-Западная Фосфорная Компания» (владеет лицензиями на право разра­ботки двух месторождений апатит-нефелиновых руд Олений Ручей и Пар-

томчорр (Мурманская область), ООО «Верхнекамская калийная компания» (владеет лицензией на разработку Талицкого участка Верхнекамского место­рождения калийно-магниевых солей (Пермский край).

Логистическая сеть Группы включает в себя ЗАО «Акрон-Транс» (опе­ратор железнодорожных перевозок) и три портовых терминальных комплек­са: ООО. «Андрекс» (Калининград), AS ВСТ (Силламяэ, Эстония) и AS DBT (Мууга, Эстония).

Группа «Акрон» создала собственные сбытовые сети на основных рын­ках сбыта в России - ЗАО «Агронова», объединяющая региональные пред­ставительства и специализированные агрохимические предприятия в основ­ных сельскохозяйственных регионах, и в Китае - Yong Sheng Feng, которая объединяет около 1 160 оптовых дистрибьюторов и более чем 40 000 рознич­ных магазинов в 29 из 34 административных округов Китая. Успешно допол­няет маркетинговую стратегию Agronova International Inc. - поставщик про­дукции Группы на зарубежные рынки.

Удачное географическое положение предприятий обеспечивает Группе устойчивую платформу для развития и роста на быстроразвивающихся рын­ках России и Китая.

Группа «Акрон» является членом Международной ассоциации произ­водителей удобрений, которая объединяет более 450 производителей из 80 стран мира.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрена одна из важных тем, изучаемых дисциплиной "Логистика". Это основы системного анализа, логистические системы и структура их управления.

 Кроме этого, были рассмотрены основные свойства систем, а также вопрос о том, как эти свойства "работают" в логистических системах. Особое внимание было уделено вопросу о видах логистических систем и структуре их управления.

Цель второй части курсовой работы состоит в том, чтобы управление материальными потоками в заданной логистической системе. Кроме этого, задачами этой работы являются определение входных и выходных потоков логистической системы производства, составление математических моделей процессов производства и нахождение оптимальных потоков, максимизирующих объемы производства в стоимостном выражении,

Теория управления запасами разрабатывает методы вычисления величины запасов, обеспечивающей наиболее экономным путем удовлетворение будущего (не всегда определенного) спроса.

Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукта и убытками из-за неудовлетворенного спроса.

Чрезмерно большой запас связан с омертвлением капиталов, требует значительных затрат на хранение и уход за ним. С другой стороны, недостаточный запас вызывает перебои в работе производства, нарушает взаимодействие с другими предприятиями и грозит различными экономическими санкциями.

Целесообразный уровень запасов зависит от большого числа условий, связанных как с самим производством, так и с внешними по отношению к нему факторами.

К внутренним условиям относятся, например, интенсивность использования запасов в зависимости от характера выполняемого заказа, возможности хранения и затраты на содержание запасов в течение того или иного промежутка времени.

Внешние факторы, влияющие на выбор уровня запасов, определяются колебаниями спроса на продукцию предприятия, возможностями поставщиков, оперативностью выполнения заказов, затратами на перевозку. Сильным стимулом к созданию излишних запасов служит их дефицит. При этом отмечается, что в ресурсоограниченной экономике в рамках всех нормальных запасов доля запасов полуфабрикатов и материалов относительно больше доли нормальных запасов готовой продукции, а в спросоограниченной экономике – наоборот.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Азимов.К.А;Шаш.Н.Н;Шепелева.А.Ю Логистика. Конспект лекций;

Издательство Юрайт; 2010.-205с.- (Хочу все сдать!)

ISBN 978-5-9916-0592-2 Электронно-библиотечная система. http://e.lanbook.com.

2.Ардатова М.М. Логистика в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 272 с.

3. Боутеллир Р., Костен Д. Стратегия и организация снабжения. – М.: Изд-во КИА-центр, 2008.– 128 с.

4.Вагнер Ш.М. Управление поставщиками. – М.: Изд-во КИА-центр, 2009.– 136 с.

5.Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2009. - 168с.

6.Григорьев.М,Н; Уваров.С.А. Логистика. Базовый курс:учебник.:Издательство Юрайт; 2011.- 782с.

ISBN 978-5-9916-0755-1 Электронно-библиотечная система. http://e.lanbook.com

7.Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 720 с.

8.Логистика: Методические указания для выполнения курсового проекта / сост.С.А.Фурсова.-Мин.Воды: Изд-во СКФ БГТУ им. В.Г.Шухова, 2010 г.

9.Мельник М.М.,Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении материально-техническим снабжением./Уч. Для ВУЗов.- М.: Высшая школа, 2009.

10.Неруш Ю.М., Неруш А.Ю. Практикум по логистике: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 304 с.

11.Смирнов П.В., Организация и планирование материально-технического снабжения: Экономика М.: 2008.