ВОПРОС Способы предупреждения конфликтных ситуаций

Тема: КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

1. Конфликты и причины их возникновения.
2. Типы конфликтов
3. Способы предупреждения конфликтных ситуаций

ВОПРОС Конфликты и причины их возникновения

Конфликт – (с лат. – столкновение) – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами.

В основе любого конфликта лежит ситуация, которая включает либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо же несовпадение интересов. Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта. Это и является базой конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, т.е. когда одна из сторон начинает действовать, ущемлять интересы другой.

Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта, так и независимо от их воли и желания (обстоятельство, случайность)

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивныеконфликты.

Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед внешними проблемами и трудностями, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

Деструктивные – приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Если конфликт в организации не управляем, это может привести к конфронтации, когда структурные подразделения или члены коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом. Это может привести в итоге к деградации коллектива и организации в целом.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно, выделяют конфликты организационные, производственные и межличностные.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласованных действий руководителя и реального поведения членов организации. Такие конфликты могут возникнуть в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами таких конфликтов могут быть морально устаревшее оборудование, неблагоприятные условия, плохое помещение для работы, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу, неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликтыпроисходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму и носит более затяжной характер.

ВОПРОС Типы конфликтов

В теории менеджмента исследованы 4 типа межличностных конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования. (Зав.секцией требует, чтобы продавец больше времени находился на рабочем месте и работал с покупателем. Позже зав.секцией выскажет свое недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается сортировкой товара).

Также может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями и ценностями (выход на работу в свой выходной день). Этот конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще это борьба людей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы, статусы, место в управленческой иерархии и т.д. Каждый считает своим долгом убедить вышестоящее начальство выделить именно ему, а не другому руководителю эти ресурсы.

Конфликт может проявляться как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой возникает конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Это конфликт между руководителем и группой, членом группы и группой. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

- если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

- если в коллективе есть неформальный авторитет, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

- если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и каждый должен соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации. Нанести фирме большой урон, т.к. в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, группы. Возникают между формальными и неформальными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Как разновидность конфликта выделяют интригу – это намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит ущерб. Интриги тщательно продумываются и имеют свою сюжетную линию.

ВОПРОС Способы предупреждения конфликтных ситуаций

[В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.]

Решение конфликта – представляет собой устранение полностью или частично причин конфликта.

Управление конфликтом – целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин.

Действия руководителя при разрешении конфликтов:

1. Изучение причин возникновения конфликта – менеджер должен понять источник спора.

2. Ограничить количество участников конфликта – чем меньше лиц, участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

3. Анализ конфликта – если руководитель не в состоянии разобраться в источнике конфликта, то он может привлечь экспертов. Мнение эксперта иногда более убедительны, т.к. конфликтующие стороны уверены, что руководитель может принять сторону его оппонента.

4. Разрешение конфликта – может вестись двумя группами способов:

А) Педагогические – беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих.

Б) Административные – предполагает силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя, решение суда.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

· Частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

· Полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на уровне психологическом (эмоциональном) уровне.

В зависимости от поведения менеджера в условиях конфликта выделяют 5 основных способов разрешения межличностных конфликтов:

· Уклонение, избегание– стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий. Такая стратегия поведения позволяет не брать на себя ответственность за решение проблемы, отрицать само наличие конфликта;

· Сглаживание, уступчивость – действия направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что, в конце концов, произойдет взрыв;

· Принуждение - лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

· Компромисс – действия направлены на поиск решения, удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе обмена мнениями о проблеме (каждая из сторон должна уступить в чем-то). Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

· Решение проблемы – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

                  Тема: ИНФОРМАЦИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

Информация – предмет труда в процессе управления; является средством коммуникации между людьми.

В процессе управления информация – это совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой систем и внешней среды. Она является основой процесса управления. Все стадии и этапы процесса управления связаны с переработкой информации и ее непрерывным движением.

Предприятие осуществляет свою деятельность в окружающей среде, которая постоянно оказывает воздействие на его деятельность. В каждый момент предприятие должно иметь сведения, с одной стороны, об окружающей обстановке и ее изменениях (информация о внешних условиях), а с другой – о своей организации и ее функционировании (информация о внутренних условиях).

Информация, используемая для управления, подразделяется на:

базовую, формируемую независимо от данной управленческой задачи;

текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты и т.д.).

По аспектам управления информация классифицируется на:

экономическую;

организационную;

социальную;

техническую.

По характеру предоставления информацию можно подразделить на:

визуальную в виде графиков и таблиц,

аудио - воспринимаемая на слух

аудиовизуальную в виде изображения и звука.

По форме предоставления можно выделить цифровую, буквенную и кодированную информацию.

По времени активного использования информация подразделяется на постоянную (нормативные и регламентирующие акты, долгосрочные задания) и на переменную (текущую, оперативную, используемую небольшой промежуток времени). Информация, поступающая на предприятие, - входная, от объекта управления – выходная.

По возможности продуктивного использования можно выделить информацию полезную, ложную и избыточную.

Информация, используемая в процессе управления должна удовлетворять следующим требованиям:

1. необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона;

2. достоверность и точность информации; если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями;

3. своевременное получение информации; запоздалая информация не представляет практического интереса;

4. полезность; для принятия решения необходима определенная, конкретная информация;

5. технологические характеристики информации: плотность ее размещения, возможность сохранения ее в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления и т.д.

 КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Без циркулирования информации управление вообще невозможно. Руководители тратят на обмен информацией более половины своего рабочего времени. Неэффективные коммуникации – это одна из главных причин возникновения проблем в управлении.

Обмен сведениями и знаниями необходим не только в менеджменте, но и в жизни вообще. Одним из неотъемлемых прав человека является право на информацию. (кто владеет информацией, тот владеет миром).

Коммуникация – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

Цели коммуникаций:

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

В зависимости от способа обмена информацией различают:

1. Межличностные коммуникации на основе устного общения;

2. Коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Межличностные коммуникации делятся на:

Формальные коммуникации  определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам.

Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют:

Вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

Горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на:

Восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность (сообщения о поломках, проблемах);

Нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками (приказы, указания, инструкции и т. д. ).

Межличностные коммуникации делятся на:

Вербальные (словесные);
невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например, с помощью жестов, интонаций голоса и т.д.

Вербальные и невербальные формы коммуникаций не всегда и не обязательно исключают друг друга, как правило, интерпретация адресатом (получателем) послания строится не только на словах, но и на элементах, как жесты и выражение лица, которые сопровождают слова передающей стороны.

 СТРУКТУРА ПРОЦЕССА КОММУНИКАЦИЙ

В процессе коммуникаций выделяют четыре базовых элемента:

· отправитель – лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

· сообщение;

· канал или средство передачи информации (личное общение, телефон, факс, электронная почта, письма, отчеты);

· получатель (адресат) – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т.е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация. Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами.

Различают коммуникационные барьеры макро- и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах.

Тема: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

1. Понятие и виды управленческих решений

Решение – это выбор альтернативы. Вместе с тем, решение – это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или понижает эффективность функционирования организации.

Решения, принимаемые в системе управления, могут быть классифицированы по различным признакам:

1. длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые;

2. степень обязательности: носят категорический характер, характер рекомендаций;

3. содержание: экономические, социальные, организационные, научные;

4. по принципам выработки решений: запрограммированные (такие решения, по сути, уже предрешены обстоятельствами, и нужно лишь найти способы их реализации) и незапрограммированные (возникают в случаях изменения обстановки или в экстремальных ситуациях. Вырабатываются неформальным, творческим путем);

5. по формам принятия решения: единоличные, коллегиальные, коллективные;

6. направление решения: внутрь организации, за ее пределы;

7. по способу принятия, основанные на: интуиции, знаниях и здравом смысле, с помощью рациональной процедуры;

8. по степени определенности ситуации: в условиях определенности, риска, неопределенности.

Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления предприятием в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:

1. иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);

2. быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объединяющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных;

3. иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;

4. быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

5. быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;

6. быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;

7. быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы, как, когда и где действовать;

8. быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения еще может привести к поставленной цели;

9. обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

Разработка управленческих решений – это один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Любая организация, которая функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.