Лекция 2 Рассуждения на тему: Место риск-менеджмента в организационной структуре организации.

Лекция 1. Понятие риска, его сущность, основные понятия, подходы к классификации рисков. Система интегрированного управления рисками (СУР).

Управление рисками является одним из важных аспектов стратегического и оперативного управления Компании.

Риск менеджмент представляет собой дополнительное новое «измерение»в понимание бизнес-процессов и в конечном счете имеет целью увеличение эффективности Компании.

Целью риск-менеджмента является формирование единого подходак выявлению рисков, присущих деятельности предприятия, к обеспечению передачи информациипо рискам и разработке действий по реагированию на риски для того, чтобы организация могла:

Ø  Избегать событий, которые способны привести к катастрофическим последствиям;

Ø  Принимать решения и устанавливать приоритеты, руководствуясь четким представлением о существующих альтернативах и связанных с ними угрозах и возможностях;

Ø  Обоснованно распределять имеющиеся ресурсы;

Ø  Обеспечивать эффективный документооборот и обмен информациейпутем четкого распределения ролей и обязанностей участников процесса управления рисками на основании утвержденных форматов и периодичности отчетности по рискам.

Основной целью риск-менеджмента является формирование единого подхода к выявлению рисков и передачи информации для повышения эффективности принятия решений

Правила Риск-менеджмента

Ø Нет прибыли без риска: вознаграждение достается тем, кто берет на себя риск.

Ø Прозрачность: риски должны быть в полной мере раскрыты.

Ø Опыт: оценивают риски и управляют рисками люди, а не математические модели.

Ø Понимание того, что не все известно: следует подвергать сомнению сделанные предположения;

Ø Диверсификация: Наличие разнородных рисков повышает вероятность получения положительного результата;

Ø Дисциплина: последовательный и строгий подход лучше постоянно меняющейся стратегии;

Ø Здравый смысл: лучше быть приблизительно правым, чем абсолютно заблуждаться.

Для чего нужен риск менеджмент предприятию:

Ø Управление всей совокупностью рисков предприятия ( то есть, все риски которыми ранее управляли сами Владельцы рисков ,после внедрения находятся в едином центре который за ними следит);

Ø  Совершенствование процесса принятия решений, разумная гарантия достижения целей, выполнения задач;

Ø  Рациональное использование ресурсов;

Ø  Способность эффективно реагировать на кризисные события;

Ø  Повышениеинвестиционной привлекательности;

Ø  Своевременное выявление и использование возможностей, что является источником конкурентных преимуществ;

Ø  Соответствие требованиям рейтинговых агентств и кредитных/банковских институтов

Для кого нужен риск-менеджмент на предприятии

• Акционеры – создание дополнительной стоимости, уверенность в стабильности и предсказуемости денежных потоков и результатов деятельности компании

•  Инвесторы – снижение рисков банкротства и восприятие компании как надежный и эффективный инструмент вложения инвестиционных ресурсов

•  Руководители компании – дополнительный инструмент контроля над деятельностью компании и уверенность в отсутствии излишнего риска при принятии управленческих решений

•  Персонал компании – уверенность в стабильности работы компании и отсутствии угроз, которые через дестабилизацию компании могут отразиться персонально на них

Интегрированный риск менеджмент

Интегрированная система управления рисками (EnterpriseRiskManagement, ERM) — совокупность процессов и методов, направленных на снижение негативного воздействия рисков на компанию и на эффективное реагирование на возникающие угрозы и возможности:

· Постоянный процесс, протекающий во всех подразделениях компании.

· Определяется действиями менеджеров и сотрудников на каждом из уровней управления компании.

· Используется при постановке стратегических целей.

· Применяется на всех уровнях и во всех подразделениях компании и включает в себя определение общего состояния риск-портфеля компании.

· Создана для того, чтобы идентифицировать потенциальные события, которые могут оказать воздействие на компанию, а также для того, чтобы управлять этими рисками в рамках риск-аппетита компании.

· Предоставляет разумную гарантию для менеджмента компании и ее акционеров.

· Позволяет достигать целей в самых различных областях деятельности компании.

Риск – это комбинация вероятности события и его последствий

Риск –потенциальное событие, которое c заданным уровнем вероятности окажет как отрицательное  так и положительное(возможности) воздействие на достижение поставленных целей компании.

Возможность – потенциальное событие, которое окажет положительное воздействие на достижение поставленных целей. Упущенная возможность – это тоже реализация риска.

Риск включает в себя понятие как положительного так и негативного аспекта.

(Любые действия приводят к событиям и последствиям, которые могут представлять собой как потенциальные «положительные» возможности, так и «опасности» для организации.

В настоящее время риск менеджмент включает в себя понятия положительного и негативного аспектов риска. Стандарты управления рисками, соответственно, рассматривают риск с этих позиций.

В сфере безопасности, последствия наступления события рассматриваются с негативной точки зрения. Соответственно управление рисками уделяет основное внимание превентивным мероприятиям или мероприятиям, смягчающим размеры последствий.

Лекция 2 Рассуждения на тему: Место риск-менеджмента в организационной структуре организации.

Внимание к управлению рисками в России нарастает. И все-таки идеология (не говоря уже о технологиях) рискменеджмента приживается в нашей стране с трудом. Даже в частных компаниях, по логике, максимально заинтересованных в обеспечении устойчивости бизнеса. И до сих пор процесс был обусловлен скорее внешними обстоятельствами, чем внутренней, осознанной необходимостью. Государство заставляет компании повышать безопасность? Во многом так и есть. Поводов обвинять власти в излишнем вмешательстве во «внутренние дела» достаточно. Но этот случай — скорее исключение. Началось все с финансового сектора. Под давлением регуляторов управляющие банков были вынуждены включить в штатные расписания должность риск-менеджера (показательно: на ресурсах по поиску персонала вакансии рискменеджера до сих пор «ведут» преимущественно к банкам). Да и задача была сформулирована довольно четко: сдерживать чрезмерный энтузиазм управляющих активами, а также извещать топ-менеджмент о попытках нарушения «нормативов риска». Впрочем, представителям этой молодой управленческой «специальности» не позавидуешь. На фоне уверенного докризисного роста рынка высокий риск в финансовых операциях откровенно приветствовался акционерами. Эффективность управления рисками предполагает наличие здорового консерватизма у руководства компании. Так вот, сегодня можно с уверенностью констатировать: инвестиционные компании, структура собственников которых после кризиса существенно изменилась, обладали слабой системой рискменеджмента. Или же, допуская «в качестве исключения» те или иные опасные схемы в работе, прямо игнорировали положения системы управления рисками. Строго говоря, все то же самое касается и компаний нефинансового сектора. Прежде всего, строительных компаний. Очевидно, что, находясь под очарованием бурного рыночного роста, они просто игнорировали сопутствующие риски. Вторая попытка проникновения рискменеджмента в корпоративный обиход пришлась на волну «русских IPO». Ведь, как ни крути, управление рисками является одним из ключевых элементов отчетности публичных компаний.

О формальном характере управления рисками в российских компаниях свидетельствует немало факторов. В том числе — очевидная дистанция между управляющим рисками и верхними этажами руководства.Хотя в международной практике все иначе. В зарубежных компаниях риск-менеджер часто находится на должности, например, вице-президента корпорации. Так вот, если обнаруживается, что обсуждаемые функции переданы автономному отделу или же их выполняет пусть и хороший специалист, но весьма далекий от центров принятия стратегических и операционных решений, это будет свидетельством того, что риск-менеджмент в компании «живет своей жизнью».Часто — за пределами реальных бизнес-процессов. По наблюдениям экспертов, таких компаний в России множество. Чуть ли не большинство. Формально в крупных холдингах и компаниях риск-менеджеры обнаруживаются. Соответствующие разделы (правда, написанные как под копирку) можно найти и в ежегодных корпоративных отчетах. Однако к реальной деятельности предприятий вся эта внешняя, показная активность имеет мало отношения.

 «По классике» все должно быть иначе. Прежде всего, рискменеджера организации в идеале следует вводить в состав правления, напрямую подчиняя его президенту компании. Однако это еще не все.

Настоящая, а не «дутая» система управления рисками отличается целым рядом других атрибутов. Ее принципы и инструменты должны быть четко встроены в систему внутреннего контроля, настаивает старший менеджер отдела услуг в области бизнес-рисков в СНГ компании «Эрнст энд Янг» Александр Шитов. «В России я не встречал систем, которые отвечали бы классической структуре риск-менеджмента.Конечно, некоторые отклонения от шаблонов на практике допустимы. Главное — не совершать принципиальной ошибки, превращая управление рисками в функцию внутреннего аудита, что приводит к снижению независимости последней и является совершенно неправильным с точки зрения принципов корпоративного управления».

Напримет, в международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA AG (Цюрих) за угрозы «отвечает» специалист, формально числящийся в юридическом отделе управляющей компании. И хотя риск-менеджер работает со всеми подразделениями, основным источником опасности руководство AsstrA AG считает динамику законодательства.

Что касается России, здесь попрежнему велики риски, связанные с непрозрачностью рынка, неоднозначным толкованием законодательных норм, популярностью «серых» схем, ответственностью добросовестной компании перед государством за недобросовестных поставщиков (проверить которых в РФ не всегда возможно!) и прессом налоговых органов. В частности, во время кризиса они требовали

Можно ли управлять рисками, не имея в штатном расписании соответствующей единицы? Сейчас в американских корпорациях часто такая ситуация— когда «риск-менеджер» как раз отсутствует в штатном расписании.То есть когда управление рисками настолько интегрировано в бизнеспроцессы компании и ее идеологию, что необходимости выделять для координации этого направления специальных людей нет. Это признак очень зрелой корпоративной культуры. Оценка и анализ рисков встроены в каждодневную деятельность сотрудников, а все решения принимаются только на основании сопоставления «риски — возможности». Какова в таком случае роль риск-менеджера? Это внутренний консультант, причем очень широкого профиля, — определяет место «главного по угрозам».По сути, это человек, который ищет проблемы, «узкие места» внутри компании, во внешней среде и предлагает способы их решения. Он просчитывает, в том числе и в количественном выражении, последствия реализованных рисков — и рекомендует приемлемый для компании уровень риска». Риски, которые обязан анализировать специалист по угрозам, весьма многопрофильны. Ведь они затрагивают последствия стратегической, операционной и финансовой деятельности компаний.

Лекция 3