Отличительные особенности Российской и зарубежных моделей управления персоналом

Аннотация:В данной статье будут рассмотрены отличительные особенности Российской и зарубежных моделей управления персоналом. Также будут исследованы три основных подхода к HR- менеджменту, которые практикуются в мировом сообществе.

Ключевые слова:Управление персоналом, HR-менеджмент, западная модель, японская модель, американская модель.

Со временем в той либо иной стране создаются собственные  традиции и стандарты  систем HR-менеджмента.

Специалисты в области управления персоналом выделяют три основных подхода к HR-менеджменту, которые практикуются в мировом сообществе:

•   западная модель,

•   японская,

•   американская.

При всём при этом каждая страна придерживается собственного порядка управления персоналом, который можно свести к определенной совокупности данных моделей. Во всех успешных западных компаниях исповедуют идеологию: «Производительность – от человека».

И западная, и японская модели HR-менеджмента сходны в том, что основное внимание уделяют активизации человеческого фактора, работе с инновациями, разрабатывают и реализуют долговременные стратегические планы. Однако в современных условиях, по мнению экспертов, японская модель управления наиболее конкурентоспособна[5, с.36].

В России нет своей национальной модели управления, менеджмент в нашей стране – это синтез европейской и азиатской моделей управления. Существует  несколько причин отсутствия своего стиля. В России слишком короткий срок развития рыночных отношений. Многие из российских руководителей не обладают в достаточной степени знаниями на уровне международных требований и рыночных условий. Деятельность многих компаний построена на «откатах». Полная криминализация доходных сфер деятельности. Деятельность физических и юридических лиц обложена высокими налогами. Вдобавок огромная многонациональная территория и существенные различия в законодательстве территориальных органов власти. Несколько обнадеживает, что в организации на смену руководителям советской закалки приходят молодые руководители нового поколения, с более высоким уровнем знаний и образования, которые смело применяют современные сведения в области управления и на первое место ставят человеческие отношения, стимулируя работников социально-экономическими методами[2, с.24].

Компаниям нашей страны необходимо иметь свои методы мотивации, которые необходимо выстраивать, используя проверенный временем мировой опыт. Применяемые в компаниях разных государств HR-методики имеют различия, что можно объяснить особенностями культур.

Как принято считать, уровень HR-менеджмента в иностранных компаниях на порядок выше, чем на российских предприятиях. Дает ли это повод для утверждения, что HR-директора, осуществляющие там свою деятельность, обладают несомненными преимуществами по отношению к коллегам из России? Понять это можно, только сравнив их функциональные обязанности.

Директор по персоналу в любой иностранной организации является полноправным бизнес-партнером и координатором деятельности в сфере HR в команде руководителей. Он может при необходимости реформ быть проводником перемен в компании. На предприятиях России HR – в большей степени работник отдела кадров, занимающийся делопроизводством и администрированием. Возможно, в силу того, что российское трудовое законодательство в достаточной мере жестко регулирует внутренний документооборот, потому как каждое передвижение сотрудников необходимо подкреплять документом унифицированной формы.

Зарубежные фирмы и предприятия большую часть работы по подбору персонала отдают на аутсорсинг – скорее потому, что у них достаточно строгие критерии отбора, а не только из-за наличия средств на эти цели в бюджете компании. Специалист HR выполняет все трудовые функции, которые имеют отношение к повышению эффективности деятельности работников, принятых в компанию. Менеджер по персоналу направляет усилия на выявление и развитие компетенций, продвижение, ротацию кадрового резерва, организацию оценки и обязательно на обучение руководителей и представителей команды кадрового резерва. Зарубежные фирмы и компании гораздо большее внимание в сравнении с российскими организациями уделяют качественной подготовке менеджмента, поэтому их HR-специалист задействован в повышении эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Используются возможности обучающих мероприятий и оценка сотрудников, при которой начальник вместе с подчиненным в беседе тет-а-тет (а не в составе комиссии, как принято в России) решают, что необходимо сделать каждому из них, чтобы улучшить качество рабочих показателей[3, с.238].

 Также необходимо отметить, что в иностранных компаниях свои специалисты используются в качестве преподавателей, а управленцы выполняют для линейного персонала роль коучей. Услугами внешнего провайдера могут воспользоваться, только занимаясь обучением топ-менеджеров. Как правило, все мероприятия связанные с развитием сотрудников, разрабатываются и осуществляются собственными силами, с учетом отраслевой специфики организации.

В зарубежной HR-практике отсутствует трудоемкая система кадрового делопроизводства и приказов по предприятию. Важная роль при этом отводится принятой политике управления персоналом и нормам корпоративной культуры. HR-специалисты решают задачи, связанные с описанием процедур, моделей компетенций, занимаются формированием планов работ, соотнося их с планами других подразделений. На них также лежит ответственность по охране труда. HR-менеджер отслеживает процесс взаимодействия работников во время их трудовой деятельности.

В западных компаниях значительная часть работы специалиста по персоналу отводится функции управления заработной платой, это существенно отличает его от наших HR-менеджеров. HR зарубежного предприятия занимается составлением бюджета кадровых затрат и планирует численность подразделений. Государство берет на себя решение социальных вопросов этого направления. Важная роль при этом отводится профсоюзам, с представителями которых работодатели обязаны подписывать тарифное соглашение, касающееся ежегодного роста на определенный процент зарплат рядовых работников[1, с.87].

В российских организациях начисление зарплат входит, как правило, в компетенцию финансового директора. Разработка и формирование программ мотивации – это функция HR-менеджера. Служба персонала получает от руководителя компании задачу создать эффективную систему мотивации, применяя которую весь персонал трудился бы с максимальной отдачей. Однако российские HR-менеджеры, занимаясь решением поставленных задач, значительно реже, чем их западные коллеги, прибегают к помощи сторонних консультантов. Наши специалисты расходуют большую часть времени на определение показателей эффективности для премирования и на создание формулы вознаграждения, при использовании которой у всех работников должна резко возрасти результативность. В случае если ожидания не оправдываются, то во всем винят нерадивых работников или несовершенную систему мотивации.

Отечественные компании отдают предпочтение самостоятельному поиску необходимых работников. Объясняется это наличием характерного для российского работодателя предубеждения против всяческих посредников и стремления сэкономить на услугах агентств по подбору кадров. Поэтому функция подбора является одной из основных функций российской HR-службы[4, с.105].

Исходя из этого, можно сделать следующий вывод, что у каждой системы управления персоналом – и в России, и в зарубежных странах – есть и положительные стороны, и недостатки. Важнейшим аспектом результативного HR-менеджмента является  его экономическая и социальная эффективность.