Методичні рекомендації до виконання комплексних ситуаційних задач

До завдання 46

SWOT - аналіз – ситуаційний аналіз - за першими початковими буквами S – strength (сила), W – weak (слабкість), O – opportunity (можливості), T – threat (загрози) – один з найпоширеніших методів аналізу та оцінки середовища підприємства. Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає змогу провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища шляхом групування факторів середовища на зовнішні й внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.

Отже в даному завданні необхідно перш за все, провести групування наведених факторів на дві відповідні групи – фактори зовнішнього оточення і фактори внутрішнього оточення. Надалі слід визначити, який вплив на діяльність підприємства справляє кожен з факторів (негативний чи позитивний).

 В основі даного методу лежить матриця SWOT (рис.1.1), яка описує зв’язки між слабкими й сильними сторонами фірми, з одного боку, та загрозами й можливостями в зовнішньому оточенні, з іншого, і встановлює їх парні комбінації.

На основі наведених даних заповніть матрицю SWOT.

Рис. 1.1 – SWOT-матриця

Для того, щоб заповнити відповідні поля (СІМ, СІЗ, СЛМ, СЛЗ) треба розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії діяльності підприємства. Отже дослідіть кожен комплекс факторів і перевірте їх синергетичний ефект – взаємний вплив факторів на посилення або послаблення конкурентної позиції підприємства.

Для пар факторів, що опиняться в полі СІМ, слід розробляти стратегію використання сильних сторін фірми для того, щоб отримати віддачу можливостей, які проявляються у зовнішньому оточенні фірми.

Для пар факторів, що опиняться в полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що виникають в зовнішньому оточенні фірми, намагатися подолати її слабкі сторони.

Якщо пара факторів знаходиться в полі СІЗ, то стратегія повинна передбачати використання сили фірми для усунення загроз оточення.

Якщо пара факторів знаходиться в полі СЛЗ, фірма повинна обрати таку стратегію, яка дозволила б їй подолати слабкі сторони й уникнути загроз, що виникають в її оточенні.

Формуючи стратегії, слід пам’ятати, що можливості й загрози можуть перетворюватися на свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти неспроможні її усунути.

Надалі необхідно провести оцінку можливостей і загроз. Для цього побудувати матрицю впливу можливостей (рис.1.2) і матрицю впливу загроз (рис.1.3), отже використати метод позиціонування кожної конкурентної можливості на матриці можливостей і позиціонування кожної загрози на матриці загроз.

Можливості, що потрапили в поля ВС, СП, СС, мають велике значення для фірми і їх потрібно обов’язково використовувати. Фактори можливостей, що потрапили в поля СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Інші можливості слід використовувати тоді, коли підприємство має достатню кількість ресурсів.

Рис. 1.2 – Матриця впливу можливостей (оцінки можливостей)

Рис. 1.3 – Матриця впливу загроз (оцінки загроз)

Загрози, що потрапили в поля ВР, ВК, СР, дуже небезпечні, тому їх потрібно швидко ліквідовувати. Фактори загроз на полях ВВ, СК, НР також мають перебувати в полі зору, їх необхідно усунути якнайшвидше. До усунення загроз на полях НК, СВ, ВЛ також потрібен уважний і відповідальний підхід. На інших полях загрози також не треба ігнорувати. Вони підлягають відстежуванню і усуненню.

Після розміщення факторів можливостей і загроз на полях відповідних матриць, після їх оцінки необхідно перейти до побудови профілю середовища. Даний метод доцільно використовувати при складанні профілю окремо макро-, мікро- і внутрішнього середовищ підприємства. Для реалізації цього завдання необхідно скласти відповідні три таблиці наступного вигляду (табл. 1.16).

Таблиця 1.16 - Профіль макро- (або мікро-, або внутрішнього) середовища

Заповнюють таблицю за наступним методом:

– вносять відповідні фактори (в перший стовпчик);

– важливість для галузі визначають експертним шляхом за шкалою: 3 – сильне значення, 2 – помірне, 1 – слабке;

– вплив на підприємство визначають також експертним шляхом за шкалою: 3 – сильний, 2 – помірний, 1 – слабкий, 0 – відсутність впливу;

– спрямованість впливу може бути позитивна – “+1” чи негативна – “-1”;

– ступінь важливості отримують як інтегральну оцінку шляхом перемноження експертних оцінок;

– на підставі отриманої інтегральної оцінки ступеня важливості фактора роблять висновки, які з факторів середовища мають важливіше значення і відповідно заслуговують на більшу увагу.

До завдання 47

Для визначення типу стратегії розвитку підприємства доцільно, по-перше, ознайомитися з існуючими стратегіями розвитку (рис.1.4).

Кожна з стратегій зростання має свої відмінні риси, свої специфічні складові, які доцільно визначити й обрати ту стратегію, яка притаманна описаній фірмі і ситуації.

Рис. 1.4 – Класифікація стратегій зростання підприємства

Далі доцільно скористатися матрицею вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції і конкурентної позиції підприємства, яку запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд (рис.1.5).

Проведіть аналіз поведінки фірми за умов:

– сповільнення розвитку ринку;

– втрати певних конкурентних переваг.

До завдання 48

Перш за все, необхідно розрахувати відносну частку ринку кожної стратегічної бізнес одиниці (СБО). Відносна частка ринку (ВЧР) показує співвідношення частки ринку СБО, частки ринку фірми (ЧРФ) і частки ринку її найбільш крупного конкурента (ЧРК). Отже розрахунок необхідно здійснити за формулою:

.                                                                (1)