Портфели и управление портфелем

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Финансирование и поддержка могут предоставляться на основании категорий риска/награды, особых направлений бизнеса или общего типа проектов, например, улучшения инфраструктуры и внутренних процессов.

Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включения в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов  портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации берут на себя старшие менеджеры или высшее руководство.

Подпроекты 

Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые. Исполнение подпроектов часто поручается стороннему предприятию (субконтрактору) или другому функциональному подразделению исполняющей организации. Например:

• подпроекты, основанные на процессе проекта, например отдельная фаза в жизненном цикле проекта;

• подпроекты, выделенные в зависимости от требований к навыкам персонала, например, водопроводчики или электрики, необходимые при реализации строительного проекта;

•  подпроекты, предполагающие использование особой технологии, например, автоматизированное тестирование программных средств в проекте по разработке программного обеспечения. 

В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.

Офис управления проектом

Офис управления проектом (Project management office, PMO) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. PMO иногда расшифровывают как "офис управления программой", "офис проекта" или "офис программы". PMO руководит управлением проектами, программ или совокупностью тех и других. Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством. Однако некоторые PMO координируют и управляют проектами, которые имеют отношение друг к другу. Во многих организациях эти проекты сгруппированы или связаны каким-либо образом, в зависимости от того, как PMO координирует или управляет этими проектами. PMO сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов, которые имеют отношение к родительской организации или общим целям клиента. PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте. Среди ключевых функций PMO есть следующие:

• Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые PMO

• Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами

• Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией

• Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO

• Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов

• Центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия  программное обеспечение для управления проектами)

• Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами

• Обучающая платформа для менеджеров проектов

• Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов PMO, обычно на уровне предприятия

• Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.

• Разница между менеджерами проекта и PMO может заключаться в следующем:

• Менеджеры проекта и офисы управления проектом преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются разными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации.

• Менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках ограничений проекта, а PMO представляет собой организационную структуру с определенными полномочиями, в том числе и на уровне всего предприятия.

• Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей.

• Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.

• Менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а PMO управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов.

• Менеджер проекта представляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а PMO дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении.