ГЛАВА 3. Сколачивание команды

Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить.

Когда я поступил в корпорацию "Крайслер", то взял с собой мои записные книжки из компании "Форд", в которых была отражена служебная карьера нескольких сот фордовских менеджеров. После увольнения я набросал подробный перечень того, что не хотел оставлять в кабинете. Эти записные книжки в черных переплетах, несомненно, принадлежали мне, но можно было также считать, что они являются собственностью компании. Мне вовсе не хотелось возникновения споров. С Генри мы не разговаривали, поэтому я показал свой перечень Биллу Форду, и он разрешил мне забрать с собой записные книжки,

Как только мне стало ясно, что "Крайслер" остро нуждается в первоклассных специалистах по финансам, я обратился к своим записным книжкам. За несколько месяцев до того, в качестве президента "Форд мотор", я попросил главу финансового отдела Дж. Эдварда Ланди представить мне сведения о самых способных финансистах в компании. Ланди принадлежал к первому поколению "вундеркиндов", и ему, так же как и многим другим, Принадлежала заслуга создания великолепной финансовой службы в "Форд мотор".

На первый взгляд, моя просьба к Ланди была совершенно обычной. Но теперь, оглядываясь назад, мне кажется, будто я как-то подсознательно предчувствовал, что могу вскоре попасть в положение, когда эта информация окажется весьма ценной. И действительно, представленный мне Эдвардом Ланди список явился ниспосланной свыше счастливой находкой.

Я открыл записные книжки и стал смотреть фамилии. Ланди пометил каждого буквами А, В или С. В списке А было около двух десятков фамилий, но у меня не возникло уверенности в том, что кто-либо из них мне подходит. Я уважал Ланди, но его и мои оценки людей расходились. Список А включал первоклассных "крохоборов". А я искал нечто большее.

Просматривая список В, я заметил фамилию Джералда Гринуолда. Ему было только 44 года, но он уже многого достиг. Мы с ним неоднократно встречались, и он мне нравился. Я вспомнил, что он постоянно пытается вырваться из финансового отдела. Однажды я помог ему расширить круг его практических знаний, отправив его в Париж в качестве главы купленной нами фирмы "Ришье", производившей сельскохозяйственное и строительное оборудование.

Фирма потерпела крах, но Гринуолд не был тому виной. Это была просто неудачная затея, и впоследствии нам пришлось фирму продать.

Затем мы послали Гринуолда в филиал нашей компании в Венесуэле. Он был менеджером агрессивного типа и добился того, что доля компании "Форд" на автомобильном рынке Венесуэлы - как по легковым, так и по грузовым машинам - оказалась выше, чем у любого другого зарубежного филиала фирмы.

В то время галлон (3,78 л) бензина в Венесуэле стоил 14 центов, и я всегда поддразнивал Джерри, говоря ему, что при таких условиях он не вправе потерпеть неудачу.

Во Франции ему не повезло, а и Венесуэле, наоборот, сильно повезло. Но в обоих случаях Джералд обнаружил подлинно деловую хватку, он явно был на голову выше "крохоборов".

Происхождение и образование Джерри были необычными для менеджеров автобизнеса. Он был еврей, сын владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса, Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, а затем поступил в "Форд мотор" с намерением работать в области "трудовых отношений".

В компании ему сказали, что есть "лучшее предложение". Гринуолда назначили на должность в новом отделении - "Эдсел". После того как через несколько недель это новое отделение потерпело фиаско, Джерри подумал про себя: "Я только что окончил университет. Разве могло мне сразу же повезти?"

Джерри обладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Он не заговаривает дело до смерти, он действует. Он всегда хотел вырваться из сферы финансовой деятельности, а достижения в Венесуэле ярко продемонстрировали, что его способности распространяются и на другие сферы. В общем, мне нужен был Джерри Гринуолд, так как это был настоящий бизнесмен, вот и все.

В декабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу. Джерри с женой были где-то в гостях, поэтому я попросил передать ему, что хочу с ним переговорить. Когда они вернулись домой, Гленда Гринуолд сразу же догадалась о цели моего звонка и сказала мужу: "Не надо ему звонить!" Гринуолдам хорошо жилось в Каракасе, где Джерри считался крупной фигурой. Перспектива переезда в Детройт для работы в терпящей крах компании не могла казаться очень уж привлекательной.

Но Джерри все же позвонил мне, и мы условились встретиться в Майами. Сначала он высказался против моего предложения. Он вовсе не был уверен, что ему хочется перейти в корпорацию "Крайслер", и очень настаивал на том, чтобы наши переговоры оставались в тайне.

Вторая встреча состоялась в Лас-Вегасе, куда я приехал на съезд дилеров корпорации "Крайслер". Когда Джерри прибыл в гостиницу, то с ужасом узнал, что одновременно здесь же проводится съезд дилеров "Форд мотор". Он на все время пребывания в Лас-Вегасе заперся в своем номере, чтобы избежать встречи с каким-нибудь знакомым из компании "Форд". Мы проговорили с ним весь вечер. Джерри должен был попасть на самолет рано утром следующего дня. В 5.30 утра он позвонил мне и спросил: "Вы уже встали?"

"Вы что, сошли с ума?" - ответил я. Он сказал, что всю ночь не спал и что ему нужно задать мне еще несколько вопросов, прежде чем принять окончательное решение. Я предложил ему сразу же прийти ко мне в номер. Пока я сидел в купальном халате, он изложил мне свои сомнения. "Всю жизнь,- говорил он,- я стремился вырваться из проклятого круга "крохоборов" в компании "Форд". А теперь в корпорации я ведь попаду в тот же круг".

Я объяснил ему, что он мне нужен для того, чтобы заново создать систему финансового контроля, а когда это будет осуществлено, перед ним откроется дорога в другие сферы деятельности. Когда он вышел из моего номера и стал спускаться по лестнице, я окликнул его: "Подождите минутку, Джерри. Вы сможете достигнуть поста президента гораздо скорее, чем думаете". Он бросил на меня скептический взгляд, будто я собирался его надуть. Но я был настроен вполне серьезно. Уже через два года Джерри занял пост номер два в корпорации "Крайслер".

После того как он дал согласие перейти к нам, Джерри слетал в штаб-квартиру компании "Форд" в Дирборне, чтобы поставить руководство фирмы в известность о своем решении. К его удивлению, сам Генри попросил о встрече. Оба Форда - Генри и Билл - понимали, что Джерри - это сокровище, и они попытались отговорить его от перехода в фирму "Крайслер". Джерри объяснил Генри, что он просто не может отказаться от такого увлекательного дела, какое ему сулит "Крайслер", а именно от возможности принять участие в возрождении крупной, но переживающей кризис компании. Генри лучше всех может оценить его побудительные мотивы, сказал Джерри, поскольку сам Генри столкнулся с такой же острой проблемой, когда пришел в компанию своего деда в 1946 году. Это заставило Генри умолкнуть - столь очевидной была аналогия.

Одна из первых задач Гринуолда заключалась в том, чтобы сосредоточить в одном центре подлежащие оплате счета. Придя из компании "Форд", он, вероятно, был потрясен, когда обнаружил, что оплата счетов производится почти из тридцати различных мест.

Первые несколько дней своего пребывания на новом посту он посвятил подробным беседам с администраторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. Как и следовало ожидать, ему стало ясно, что они представления не имели о том, как оценивать с финансовой точки зрения деятельность менеджеров, и не в состоянии были npoанализировать последствия принимаемых корпорацией решений. У него уходила уйма времени на поиски людей, которые несут хотя бы минимальную ответственность за что бы то ни было. На его вопросы следовал ответ: "За контроль над издержками отвечают все". Джерри отлично понимал, что это значит: в конечном счете никто не нес такой ответственности.

Одним из катастрофических участков, которые обнаружил Джерри, был существовавший в корпорации механизм формирования затрат на гарантийный ремонт, достигавших в год колоссальной суммы - 350 миллионов долларов. Гринуолд немедленно потребовал представить ему перечень десяти важнейших проблем, связанных со сроками гарантии, и но каждой назвать отвечающего за нее сотрудника, а также план исправления существующих в этом деле недостатков и сокращения издержек. К его ужасу, он очень скоро узнал то, что мне уже было известно. В корпорации "Крайслер", чтобы получить финансовые данные, относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создать систему, обеспечивающую возможность получения таких данных.

Джерри не давал мне забывать, что он хочет быть в фирме чем-то большим, чем главный бухгалтер-ревизор. По прошествии нескольких месяцев, окончательно убедившие в его способностях, я обратился к нему с предложением: "Если можете подобрать на свое место человека, который окажется столь же квалифицированным, то я освобожу вас от этого поста, чтобы вы могли заняться чем-то другим".

Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером в Венесуэле. В роли главы финансового отдела корпорации Миллер оказался великолепным участником созданной нами команды менеджеров. В ходе наших, казалось, бесконечных переговоров с сотнями банков в течение 1980 и 1981 годов Миллер внес решающую лепту в нашу работу. Поразительно, но Миллеру и Гринуолду удавалось сохранять спокойствие и выдержку в те хаотические времена. Без них корпорация не могла бы возродиться к жизни.

Еше до того как я прибыл в "Крайслер", Хэл Сперлих уже работал там. Он перешел туда после того, как в 1977 году Генри Форд его уволил. Встретить Хэла Сперлиха в фирме "Крайслер" было все равно что найти в раскаленной пустыне кружку холодного пива. Спасибо тебе, Генри!

Всякий раз, когда я втягивал кого-либо в свою команду, я испытывал некоторое чувство вины. Чтобы привлечь этих людей, мне приходилось лгать самому себе. Если бы я был предельно честен, мне следовало бы сказать им всю правду: "Держитесь подальше отсюда, вы себе представить не можете, как плохо здесь обстоят дела!" Но этого сказать им я не мог. Мне приходилось говорить лишь то, что, как я сам отчаянно надеялся, окажется правдой, а именно: если удастся сколотить надежную группу менеджеров, мы сможем снасти компанию.

Между тем со Сперлихом у меня этой проблемы не возникало. Он уже до моего прихода сюда пару лет работал в корпорации "Крайслер" и отлично понимал, как плохи здесь дела. Не раз говорил я ему: "Сукин сын, как ты допустил, чтобы я согласился запять здесь этот пост? Почему ты меня не предостерег?" Он также лгал самому себе, чтобы добиться моего прихода в "Крайслер".

Но я прощаю Сперлиху, поскольку опыт работы в корпорации создавал уже большое преимущество перед вновь привлеченными менеджерами: он уже знал положение дел в фирме. Хэл был как бы моим разведчиком. Риккардо мог показать мне официальный балансовый отчет корпорации, по только Сперлих действительно знал во всех тонкостях фактическое положение дел.

В результате он сумел выявить много хороших работников, которых прежнее руководство не замечало. Многие из них оставались на значительно более низких ступенях управления, чем заслуживали, поэтому Хэлу пришлось основательно покопаться. Он обнаружил ряд способных молодых людей, которых держали в глубокой тени. Они обладали талантом и горячим желанием работать, просто их надо было выявить.

К счастью, раковое заболевание корпорации "Крайслер" еще не перешло в метастазы. Хотя мне пришлось заменить почти всех высших менеджеров, в низах сохранилось множество динамичной талантливой молодежи. Когда мы начали избавляться от недостаточно компетентных администраторов, нам уже было несколько легче найти им замену. До сих пор не могу постигнуть, как это прежнее руководство корпорации их не замечало. Я говорю о людях с искрой Божьей - достаточно взглянуть на них, чтобы понять, на что они способны.

Я быстро повысил Сперлиха в должности, назначив его вице-президентом, ответственным за планирование новой продукции. Через короткое время я выдвинул его на пост руководителя всех операций компании в Северной Америке. Раньше я считал, что Сперлих внес значительную ленту во все проекты, удачно осуществленные в фирме "Форд" в 60-х и 70-х годах. Теперь же этот же вывод относится к его работе в корпорации "Крайслер".

Хэл - фантазер, но очень прагматичный. Он знает, как делаются деньги, а не тратит энергию но пустякам. Он признает необходимость сбора фактов и их анализа, но до определенного предела. Затем он ставит вопрос: "Ладно, а что можно сделать практически?" И принимается за дело. Это человек, знающий, как надо двигаться вперед.

Хэл обладает также поразительной способностью прогнозировать будущее, предвидеть, на что люди предъявят спрос через три-четыре года. Еще со времен "Мустанга" мы с ним тесно сотрудничали и друг на друге проверяли свои замыслы. У нас обоих была репутация людей ясновидящих. Я бы сказал, что мы оба по меньшей мере стоим вровень с любым крупнейшим в мире специалистом но автомобильному бизнесу!

У нас, конечно, возникают разногласия, но и они составляют органическую часть наших рабочих взаимоотношений. Хэл любит меня вышучивать. Он говорит, что я становлюсь слишком стар, чтобы понять процессы, происходящие на рынке молодежных автомобилей. Может быть, он и нрав. Может быть, именно поэтому я все еще прислушиваюсь к его мнению. Но, черт возьми, не всегда. Он лишь на пять лет моложе меня. Он и сам уже выглядит старше, но после того как в течение двадцати четырех лет он терпел мой характер, это естественно.

С самого начала Гринуолд и Сперлих действовали великолепно, но два человека еще не образуют команду менеджеров. Мне срочно требовалась помощь. И я знал, откуда ее взять. Существовала одна группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями, которые попросту зря пропадали. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании "Форд". Мне нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы привести в порядок дела в фирме "Крайслер".

Гэр Локс работал у Форда как в области маркетинга, так и в сфере организации отношений с дилерами. Когда состоялось представление "Мустанга", он ведал сбытом в отделении "Форд". Затем он был генеральным управляющим отделения "Линкольн-Меркьюри".

Когда президентом компании "Форд" был Кнудсен, Гэр ушел из фирмы и возглавил торговую палату Далласа. Через несколько лет он стал компаньоном Арнольда Палмера в дилерской фирме отделения "Кадиллак" в Северной Каролине.

Но меня привлекал не только опыт Гэра. Для меня была важна также его личность. Он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. И я знал, что он легко сумеет добиться улучшения отношений корпорации с нашими дилерами. Боже мой, как же нам это было необходимо!

Отношения между дилерами и руководством корпорации были на редкость плохими. Меня поразили и ужаснули сами способы их общения, сердитые и оскорбительные письма, какими обменивались обе стороны. В компании "Форд" у меня всегда складывались очень хорошие отношения с дилерами, но мне потребовалось двадцать лет, чтобы добиться их доверия. Совсем иное дело познакомиться с целой повой группой дилеров, а двадцати лет в моем распоряжении теперь явно не было. Я не мог сам, лично навести все мосты. Самым подходщим для этого дела оказался Гэр Локс.

Я привлек его для того, чтобы помочь обеим сторонам умерить свой пыл и начать выслушивать друг друга. В конце концов, то, что хорошо для "Крайслера", хорошо и для дилеров, и наоборот. Вместо того чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими.

А у дилеров действительно накопилось много претензий к корпорации. У них были все основания сердиться на руководство, так как с ними очень плохо обращались. На протяжении ряда лет компания поставляла им барахло и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы "Крайслер" было столь низкое, что дилеры уже свыклись с необходимостью доделывать поступающие к ним новые машины.

В таких условиях как же можно было ожидать от них вежливости и восторженного рвения? Как можно было ожидать, чтобы они нам верили?

На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. В письмах утверждалось: "Ничего от этих парней добиться невозможно", или: "Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить все, касающееся модели вашей фирмы. Я пришел, чтобы это выяснить, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают ежедневный бюллетень гонок.

Чего же от меня хотят?" Каждый раз, прочитав такое письмо, я приходил в бешенство. Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.

Поэтому я поручил Гэру провести серию семинаров с дилерами и напомнить им некоторые элементарные правила. Если покупатель пришел в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью 10 тысяч долларов. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный вал или какое преимущество даст ему передний привод. К тому же мужчины теперь уступили первое место женщинам. Свыше 50 процентов автомобилей сейчас покупают женщины, а они далеко не всегда разбираются в технике. Им нужна некоторая деликатная помощь. Правильное обращение с клиентами требует знаний, времени и терпения. В конце концов, если продавцы не обладают этими качествами, им следует искать себе другую профессию. (Я всегда вспоминаю выговоры, которые делал мой отец официанткам в его ресторане.)

Гэр сообщил дилерам, что новая администрация фирмы намерена ввести атмосферу дисциплины на всех участках хозяйственной деятельности. Он сказал им, что мы признаем наличие проблемы низкого качества автомобилей и полны решимости ее снять. Он объяснял им, что мы твердо будем соблюдать принятые на себя обязательства вести хозяйство в пределах намеченных смет и строго придерживаться установленных графиков. Он сказал дилерам, что вся компания перестраивается на рациональной основе и что отныне они могут на нас полагаться.

Поначалу Гэр согласился взять на себя обязанности консультанта на несколько месяцев, продолжая участвовать в руководстве своей дилерской фирмы в Северной Каролине. Но вскоре мы убедили его остаться в корпорации на пару лет в качестве ответственного за организацию сбыта и маркетинга.

Когда мы занялись проблемой качества, стало совершенно очевидно, что перед корпорацией "Крайслер" стоят очень серьезные задачи. В таком важном деле нельзя все решить взмахом дирижерской палочки. Даже если качество ваших машин улучшится сразу же, требуется время на то, чтобы публика это осознала. Здесь можно провести аналогию с девицей дурного поведения, которая исправилась и стала на праведный путь. В первые год-два никто ей не станет верить.

Поначалу покупают автомобили, руководствуясь их внешним видом и ценой, но продолжают покупать, если убеждаются в их высоком качестве. Когда дело касается представлений публики о качестве автомобиля, тут одна лишь реклама не помогает. Не помогают также пресс-конференции или другие публичные мероприятия. Здесь единственное решение проблемы состоит в том, чтобы построить действительно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, а затем обеспечить хорошее техническое обслуживание. Если выполнить эти условия, публика устремится в ваши демонстрационные залы.

Чтобы заполучить специалиста по качеству, я привлек вышедшего в отставку Ханса Маттиаса и назначил его консультантом. Ханс был у меня главным конструктором в отделении "Форд", а позднее руководил производственным отделом "Форд мотор компани". Его специальностью был контроль за качеством. До выхода в отставку в 1972 году он больше всех остальных способствовал повышению качества продукции фирмы. За два года службы в корпорации "Крайслер" он и здесь сыграл такую же роль.

Вместе со Сперлихом Маттиас приложил большие усилия к тому, чтобы усилить дисциплину в процессе организации производства. Сперлих всегда работал над созданием перспективных моделей, которые предстояло запустить в производство примерно через три года. "Не скупись,- говорил я ему,- как бы плохо ни обстояли дела в данный момент. Единственный для компании способ выжить - это держаться на уровне в период появления на рынке моделей нового типа". Сегодня качество наших машин не хуже или чаще не лучше любых других автомобилей американского производства. И мы быстро догоняем по качеству японские автомобили.

Публика весьма цинично стала относиться к практике большого бизнеса, причем с полным основанием. Иногда американские автомобили были столь низкого качества, что публике казалось, будто мы специально их делали такими. Большинство людей не понимает, что в интересах компании выпускать машины изначально высокого качества. Когда мы обнаруживаем дефект на заводе, его устранение может обойтись нам в 20 долларов за час работы. Если же мы дефект не заметили и его приходится исправлять дилеру, издержки по гарантийному ремонту возрастают до 30 долларов за час. Хотя мне не хочется платить за час работы и 20 долларов, но платить 30 долларов, несомненно, гораздо хуже.

Хорошая конструкция всегда обусловлена деликатной проблемой: чего именно хочет покупатель и как удовлетворить данное его желание, не принося в жертву другие его желания?

Автомобиль представляет собой очень сложную машину, причем с каждым годом она становится все сложнее. Возьмем, например, систему кондиционирования воздуха. Когда покупатель выкладывает дополнительные 700 долларов за поддержание летом прохлады в машине, он хочет, чтобы его затраты окупились. Любой конструктор системы кондиционирования должен помнить следующее: не имеет никакого смысла создавать такой кондиционер, которому требуется 30 минут на охлаждение салона машины, поскольку большинство поездок длится не больше этого времени. Следовательно, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Но вместе с тем они не должны быть слишком шумными. Конструктор кондиционера не вправе заявлять: "Это не моя проблема. Мое дело было обеспечить охлаждение салона". Он обязан интегрировать, вписать свой узел в общую систему автомобиля.

Конструктор должен одновременно решать несколько задач. Во-первых, деталь или узел должны иметь малый вес, поскольку их чрезмерный вес, как и вес всех остальных компонентов машины, сказывается на ее скорости. Во-вторых, издержки производства детали или узла должны быть, но понятным соображениям, возможно более низкими. Наконец, конструктору следует предусмотреть легкость и простоту изготовления детали или узла. Сборка двух деталей всегда проще и надежнее, чем сборка трех.

Легкость и простота изготовления - вот ключ к качеству. "Моя конструкция великолепна". Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал: "Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии ее изготовить".

Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием "постов качества" наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: "Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?"

После этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: "Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделаем вот так". Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц.

Когда дело касается качества, быть может, самое важное - это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.

Мы создали также "Программу качества", осуществляемую совместно профсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашает: "Обо всем остальном мы можем спорить, но когда речь идет о качестве, мы не намерены вести борьбу друг с другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать с другими спорными вопросами и решать путем обычных конфронтации между рабочими и администрацией".

В компании "Форд" Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблеме качества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил его помочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину в организации производства на предприятиях "Крайслер". К тому же он все это проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов не ждут никакой работы!

Мы с Маттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут пребывания в корпорации "Крайслер" он сказал мне: "Вы понимаете, что здесь выпало на вашу долю? Это такой запутанный узел, какой мы никогда не сможем распутать". Но он его распугал. Каждое утро он отправлялся на заводы и выборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую "Тойоту" и требовал от производственников найти разницу между японской машиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: "Да, наши автомобили действительно плохи".

Затем следует Джордж Бате, который уже служил в корпорации, когда я туда прибыл. Джордж проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Я всем в компании четко разъяснил, что нашей первостепенной задачей является повышение качества автомобилей. И я полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был создан специальный отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером, высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечением качества продукции.

В разгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда мы направо и налево сокращали издержки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложением направить на заводы еще 250 человек для улучшения контроля за качеством. Мы тогда не могли это себе позволить. Но я тем не менее утвердил их план, поскольку для того чтобы фирма вообще имела какое-то будущее, нам довершение необходимо было выпускать продукцию высокого качества.

Говоря о качестве, я не могу не отметить Стива Шарфа, который теперь возглавляет все производственные операции фирмы. Он также уже служил здесь к моменту моего прихода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение ряда лет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с ними великолепно справился.

Затем идет Дик Доч, который пришел в "Крайслер" после того, как работал в фирмах "Дженерал Моторс" и "Фольксваген". Из этих двух компаний Доч привел за собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельство часто упускают из виду те, кто пытается понять, как воз- родилась корпорации "Крайслер". Я привлек сюда из корпорации "Форд" всех известных мне способных администраторов - специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм "Дженерал Моторс" и "Фольксваген". Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин.

Действуя в тесном сотрудничестве, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали единство, целостность системе организации производства. Именно эта преданность принципу высокого качества продукта, так же как работа блестящей группы конструкторов и инженеров во главе с Доном Делароссой и Джеком Уитроу, позволяют нам выступать в качестве лучшей в мире автомобильной компании, предоставляющей гарантию на пятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.

Такая гарантия отнюдь не рекламный трюк. Подобный трюк просто немыслим. На четвертом и пятом годах эксплуатации, когда автомобиль начинает стареть, было бы слишком дорого ремонтировать двигатели и коробки передач, если бы они стали выходить из строя. Такое обстоятельство сокрушило бы фирму.

К счастью, качество и производительность труда - это две стороны медали. Все меры, направленные на повышение качества, повышают также производительность труда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же как снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самого начала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты на конструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, их создавшей, также начинает укрепляться,

Кроме Гэра Локса и Ханса Маттиаса, я привел в "Крайслер" еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера. Пол Бергмозер работал в компании "Форд" на протяжении тридцати лет в должности вице-президента, курировавшего материально-техническое снабжение. Это человек жесткого и новаторского склада, и я знал, что он способен изыскать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

"Послушай, Берджи,- сказал я ему по телефону,- я здесь совершенно одинок". Я постарался объяснить ему обстановку в фирме "Крайслер", где отсутствуют системы и организационные подразделения, к которым мы привыкли в фирме "Форд". Он также согласился работать в корпорации "Крайслер", сначала консультантом, а затем, примерно через год, президентом компании.

Когда Пол явился в Хайленд-парк, он поразился тому, что там увидел. Он не раз приходил ко мне и жаловался:
"Знаете, я для вас провожу раскопки, но вы не поверите, что я обнаруживаю под горами хлама, которые мне приходится переворачивать". Все это было настолько дико, что иногда нас даже разбирал смех. После года работы консультантом он мне пожаловался: "Ли, я получил отличный бухгалтерский отчет, из которого следует, что корпорация за год потеряла один миллиард долларов. Однако анализом того, каким образом возник этот убыток, я не располагаю". Все, что я мог ему сказать в ответ, было:
"Добро пожаловать в "Крайслер".

Подобно всем тем из нас, кто работал у Форда, Берджи привык к хорошо поставленной системе организации труда. Здесь же он не обнаружил почти никакой системы организации деятельности материально-технического снабжения - отдела, который даже по самым размытым критериям, существовавшим в корпорации, отличался самой низкой эффективностью. К несчастью, фирма "Крайслер" в большей мере зависит от внешних поставщиков, чем "Дженерал Моторс" или "Форд", производящие многие детали и узлы на собственных предприятиях.

Будучи маленькой компанией в "большой тройке", фирма "Крайслер" не всегда оказывалась в состоянии добиться наивыгоднейших цен на поставляемые детали и узлы. Еще того хуже, компания плохо обращалась со своими поставщиками, и с годами последние стали ей отвечать тем же. В результате мы не всегда могли рассчитывать на регулярную поставку нам деталей и узлов. Итак, Берджи предстояло начинать почти с нуля и проделать уйму работы.

Как отмечалось выше, Локс, Маттиас и Бергмозер были уже в отставке, когда я позвал их себе на помощь. Без них я бы пропал. Каждый обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать на деле.

Почему они приняли мое предложение? Объясняется ли это, как многие полагали, моей великой способностью убеждать? Конечно, нет. Просто они были моими друзьями. Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы протянуть руку помощи. Они считали, что это может доставить им удовольствие. Даже когда возникали определенные трудности, эти ребята все равно продолжали свое дело. Они обладали очень важным качеством - силой воли.

Впрочем, это относится и ко всем, кто включился в нашу команду. Только люди с определенным темпераментом могли взяться за такое дело. С их стороны это был не только ответ на призыв, это был смелый риск. И в процессе проделанной ими громадной работы никто из них ни разу не проявил слабости. Никто не допустил колебаний и сомнений в себе. Никто не впадал в истерику. Никто не задавался вопросом: "Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающей фирме ради поста в этой неблагополучной компании?" Это были энергичные люди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством. Я исполнен благодарности к каждому из них и никогда их не забуду.

Но особенно я чувствую себя в долгу перед теми, кто пришел в "Крайслер", уже будучи в отставке. Давайте вдумаемся: обязательный выход в отставку по возрасту - это Ужасная вещь. Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров, Они обладают опытом. Они обладают мудростью.

В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.

Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают, что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?

Я встречал очень много менеджеров, которые заявляли, что уйдут в отставку в 55 лет. Затем, когда они достигали этого возраста, они просто вынуждены были это сделать Они так часто повторяли свое заявление, что были им связаны, хотя сами уже не горели желанием уходить в отставку.

Я полагаю, что это - очень печальное явление. Многие из этих людей, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли к стремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач и больших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют в гольф, а обедать ходят домой. Я знавал немало людей, которые умерли спустя несколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убить может также и безделье.

Теперь можно сказать, что я привел в порядок мои ударные тылы. Но мне еще следовало укрепить свои внешние позиции. Для окончательного укомплектования новой команды мне следовало пополнить ее знатоками маркетинга. Собственно, маркетинг - это моя специальность. Поэтому я был буквально ошарашен тем, что обнаружил в фирме "Крайслер".

Решил я проблему несколько необычным путем. Я созвал 1 марта 1979 года в Нью-Йорке пресс-конференцию, чтобы объявить об очень важном приобретении. Мы заменили два рекламных агентства фирмы "Крайслер" - "Янг энд Рабикэм" и "ВВДО" - нью-йоркским агентством "Кенион энд Экхард", которое очень успешно работало на отделение "Линкольн-Меркьюри" компании "Форд".

Даже по стандартам Мэдисон-авеню отказ от услуг наших рекламных агентств являлся безжалостной акцией. Это к тому же была крупнейшая смена контрактов в истории реального бизнеса. Речь шла об операциях в 150 миллионов долларов, и такая акция должна была продемонстрировать деловому миру, что мы не боимся предпринимать смелые шаги, совершенно необходимые, если намерены поставить нашу корпорацию прочно на ноги.

В тот момент агентство "Кенион энд Экхард" все еще имело 75-миллионный контракт с фордовским отделением "Линкольн-Меркьюри". Чтобы перейти на обслуживание корпорации "Крайслер", оно должно было немедленно отказаться от контракта с Фордом. Я убежден, что Генри не испытал большой радости, услышав эту новость, которая явилась для него внезапным ударом. Наше объявление об этой сделке было очень тщательно подготовлено, и представителей фирмы "Форд" о ней информировали лишь за два часа до пресс-конференции. Сделка готовилась в обстановке строжайшей секретности, и практически никто в Детройте не знал о ней до официального объявления.

После произведенной перемены фирма "Янг энд Рабикэм" стала новым рекламным агентством отделения "Линкольн-Меркьюри". Года два спустя, когда масштабы операций корпорации "Крайслер" переросли возможности одного рекламного агентства, фирма "ВВДО" вернула себе контракт с нашим отделением "Додж". Таким образом, вся эта история завершилась переменой мест музыкантов в оркестре.

Два замененных мною агентства были совсем неплохими. Но передо мной возникло такое множество проблем, что мне необходимо было кое-что упростить. В моем распоряжении просто не оказалось года, который ушел бы на налаживание отношений с двумя совершенно новыми для меня рекламными фирмами. У меня не хватало времени на то, чтобы преподать им мою философию бизнеса или мои методы ведения дела. Поэтому я привлек в корпорацию знакомых мне профессионалов, которые хорошо Меня знали и понимали с полуслова.

По моему мнению, "Кенион энд Экхард" является лучшим агентством в рекламном бизнесе. В компании "Форд" оно выдвинуло лозунг "Форд располагает лучшей идеей", хотя кое-кто в компании возражал против этой формулы и предлагал выразить ее иначе: "Форд располагает самой лучшей идеей". Формула "Форд располагает лучшей идеей" придумана Джоном Моррисси, который до недавних пор занимал пост председателя правления "Кенион энд Экхард", ведавшего ее операциями в США. Джон начал свою карьеру в фирме "Дж. Уолтер Томпсон", откуда перешел в компанию "Форд", а затем стал работать в агентстве "Кенион энд Экхард". Он человек ярко выраженного творческого склада, и мы с ним много лет сотрудничали.

Именно агентство "Кенион энд Экхард" предложило использовать "знак дикой кошки", который сыграл одну из решающих ролей в возвращении к жизни отделения "Линкольн-Меркьюри". Заслуги агентства в удвоении в 70-х годах рыночной доли отделения "Линкольн-Меркьюри" неоспоримы. Задача рекламирования продукции "Линкольн-Меркьюри" была очень сложной, и именно в те годы я убедился, что фирма "Кенион энд Экхард" способна успешно действовать в кризисной ситуации.

Поскольку это агентство было связано с компанией "Форд" в течение 34 лет, мы предложили ему пятилетний контракт, что являлось беспрецедентным случаем в мире рекламы, где практикуются краткосрочные контракты. Мы также предложили фирме осуществлять более широкое участие в деятельности корпорации, чем это делало любое агентство в прошлом. При выпуске любой новой модели создание ее образа в глазах широкой публики столь важно, что расценивается уже как наполовину выигранное сражение. Чем глубже участие рекламного агентства в работе автомобильной компании, тем больше пользы для обеих сторон. Сотрудники "Кенион энд Экхард" были нашими активными партнерами. Представители фирмы вошли в состав членов наших важнейших комиссий, включая комиссии по планированию новых моделей и по маркетингу. Она стала составной частью корпорации "Крайслер", поддерживая с нами самые тесные связи, на какие только способно рекламное агентство. Фактически она превратилась в наше орудие, обеспечивающее маркетинг и рекламные публикации во всех видах средств массовой информации.

Такое тесное единение рекламного агентства со своим клиентом никогда прежде не практиковалось в автобизнесе. Но я всегда полагал, что когда корпорация намеревается затратить 100 миллионов долларов на создание новой модели, она не должна ожидать от работников рекламы моментального выдвижения творческих идей в рекламировании этой модели. Работники рекламы должны принимать участие во всем процессе рождения новой машины. Им следует участвовать во всех совещаниях, где обсуждаются ее параметры. Они могут давать самые полезные советы на возможно более ранних стадиях ее разработки, например "ее не станут покупать, потому что..." или "это название не подходит, так как...".

Большое преимущество при подобной организации дела заключается в возможности ускорения всего процесса создания модели и запуска ее в производство. Однажды в четверг в четыре часа пополудни мы приняли решение предложить покупателям новую скидку в цене в размере 10,9 процента. Фирма "Кенион энд Экхард" сразу же стала готовить рекламную передачу. К пяти часам утра следующего дня она была готова. В субботу она уже пошла в эфир. Когда необходимо выполнить какое-либо дело, я предпочитаю осуществить его быстро. Мне необходимо рекламное агентство, способное действовать в таком же темпе.

Одно из первых предложений агентства состояло в том, чтобы вернуть эмблему с изображением барана, которая когда-то крепилась на грузовиках "Додж", а затем была снята. Исследования агентства показали, что покупатели требовали грузовик, который отличался бы прочностью, продолжительностью срока эксплуатации, надежностью, словом, чтобы это была солидная машина. Вот почему рекламная фирма воскресила тему барана в словах "грузовик "Додж" напорист, как баран" и восстановила его эмблему и формулу как на самих грузовиках, так и в рекламных публикациях. Через короткое время наши грузовики воспринимались публикой как машины класса "Шевроле" и "Форд".

Вскоре наша продукция стала популярной среди тех клиентов, которым прежде даже в голову не приходило приобрести "Додж".

Однажды, когда продажи шли очень вяло, агентство предложило рекламную передачу со следующим обращением к публике: "Просим вас присмотреться к продукции фирмы "Крайслер". Приходите и совершите пробную поездку на одном из наших автомобилей. Если вы это сделаете и если вы затем все же купите автомобиль у наших конкурентов, мы выплатим вам пятьдесят долларов только за внимание к нам".

Очевидно, эта идея представлялась несколько неразумной. Многие наши дилеры воспротивились ее применению. Они считали, что ею станут злоупотреблять. Но они ошиблись. Мы привлекли множество покупателей в наши демонстрационные залы и продали изрядное количество автомобилей.

Тем не менее дилеры продолжали видеть в ней трюк, хотя пятьдесят долларов выплачивали не дилеры, а компания. Через несколько месяцев мы отказались от этой затеи, так как дилеры ее не поддержали. Но я все же думаю, что сама идея была прекрасная.

Другая отличная программа по маркетингу, разработанная агентством, касалась гарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Она предлагала покупателям следующее: "Купите одну из наших моделей. Заберите ее, пользуйтесь ею в пределах тридцати дней и, если она вам по какой бы то ни было причине не понравится, верните ее, а мы вернем вам ваши деньги". При этом мы оговаривали лишь одно условие - 100 долларов удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый.

Мы осуществили эту программу в виде опыта в 1981 году, и весь Детройт счел нас глупцами: "А что если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?"

Если бы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей, требующих возврата денег. Одна только связанная с этим канцелярская работа могла бы нас погубить.

Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведут себя честно, очень мало кто пускается на хитрость и ловчит. По нашим расчетам, вернуть назад купленные машины мог один процент покупателей. Просто поразительно, по лишь менее 0,2 процента покупателей воспользовались возможностью вернуть автомобили.

И в данном случае мы имели перед собой революционную идею, и я очень доволен, что мы проверили ее на деле. Самое здесь важное: мы испробовали все возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твердо держим данное слово.

Заполучи я в свою команду фирму "Кенион энд Экхард", мы уже готовы были развернуться вовсю. К сожалению, половина модельного сезона миновала, а мы находились еще далеко позади наших конкурентов. Но тем не менее я полагал, что восстановление наших позиций в гонке с конкурентами лишь вопрос времени. Правда, я не осознал, что прежде чем мы сможем стать вровень с футбольной командой "Нью-йоркские янки" прежних времен, нам придется пройти через длительный период, в течение которого мы будем скорее напоминать "чикагских щенят".

ГЛАВА 4. День бегства шаха

После того как моя команда оказалась сформированной, я был уверен, что возрождение корпорации "Крайслер" - это уже вопрос времени. Но тогда я не принимал в расчет возможность экономического кризиса. И еще того меньше я мог предвидеть иранские события. Как оказалось, не предвидел этого и президент США Джимми Картер.

Сразу после моего прихода в корпорацию ее доля на рынке стала медленно ползти вниз. Она уже достигала 8 процентов, то есть весьма малой доли даже по самым скромным меркам этой фирмы. Я начал осознавать, что могут уйти годы, прежде чем корпорация вновь встанет на ноги.

В период моей службы в компании "Форд" я очень гордился своей благополучной семейной жизнью. Независимо от того, что творилось на работе, я всегда мог дома отвлечься от всех служебных забот. Но так обстояло дело лишь до того, как я пришел в "Крайслер". Теперь я стал просыпаться посреди ночи. Я не находил себе покоя. Мозг непрерывно работал. Были моменты, когда я сомневался в своем здравом уме, в своей способности трезво рассуждать и правильно оценивать положение. Бежать стремительно можно лишь до тех пор, пока хватает дыхания.

Благодарение Богу, у меня была жена, которая меня понимала. И все же после двадцати пяти лет совместной жизни, на протяжении которых я неизменно работал в автобизнесе, даже она начала тревожиться.

Работа в корпорации меня изнуряла, и ощущение этого я испытывал впервые. Ральф Нейдер не раз утверждал, будто Якокка такой великий мастер маркетинга, что способен заставить людей покупать автомобили, которые они вовсе не хотят иметь. Он выражал недовольство тем, что эта чудовищная "большая тройка" всей своей громадной властью и мощью в состоянии заморочить голову публике и принудить ее покупать все, что ей подсунут.

Но если это соответствовало истине, где же та особая власть теперь, когда она мне действительно необходима? Куда делся мой великий талант в области маркетинга, если теперь никто не покупает наши автомобили? Я мог бы использовать хоть часть этой магической власти в 1979 году, когда измучился, пытаясь продать хоть малую толику.

Сейчас проблемы корпорации "Крайслер" оказались столь серьезными, что шаткость позиций компании получила большую огласку. Поэтому вдобавок ко всему нам пришлось еще и рассеивать мерзкие слухи о нашей близкой кончине.

Когда человек выкладывает восемь или десять тысяч долларов за новый автомобиль, это для него крупный расход. Ему приходится беспокоиться о том, будет ли фирма существовать в ближайшие несколько лет, чтобы обеспечивать ему техническое обслуживание и запасные части. Если он изо дня в день читает, что "Крайслеру" грозит банкротство, он не станет спешить с покупкой нашего автомобиля.

Дело дошло до того, что само слово "Крайслер" стало предметом шуток. Карикатуристы со всех концов страны получили богатую пищу для насмешек. Не упустил такую возможность и ведущий телесатирик Джонни Карсон.
Карсон: "Подумайте только, он совсем спятил!"
Публика: "Как это "он спятил"?"
Карсон: "Ну как же, он настолько спятил, что сегодня позвонил в "Крайслер" и спросил: "Как ваши дела?"
Или: "Не знаю, что именно происходит в фирме "Крайслер", но впервые слышу, чтобы кто-либо заставлял целое совещание взывать к Богу с помощью службы "Молитва по телефону".

Менее чем через три месяца после моего прихода в "Крайслер" все полетело в тартарары: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель цена на бензин повысилась вдвое. Сначала энергетический кризис поразил Калифорнию, а в мае журнал "Ньюсуик" посвятил ему передовую статью. Еще через месяц кризис достиг восточных штатов. В последний уик-энд июня почти невозможно было найти работающую автозаправочную станцию.

Все это оказало катастрофическое воздействие на объем продаж наших большеразмерных автомобилей, а также кемпинговых автофургонов. Фирма "Крайслер" занимала лидирующие позиции в производстве специальных машин для автотуризма и жилых прицепов, и, когда началась паника, эти огромные пожиратели горючего оказались первыми жертвами. К июню 1979 года почти полностью прекратилась продажа шасси и двигателей, которые мы поставляли предприятиям, выпускающим туристские автобусы. Наполовину сократился сбыт микроавтобусов, составлявших значительную долю производства компании "Крайслер".

Среди наиболее распространенных критических замечаний в адрес автоиндустрии выделяется обвинение в том, что мы не предвидели дефицита горючего, возникшего после крушения шахского режима в Иране. Но если наше собственное правительство не имело понятия о том, что там происходит, каким же образом я мог знать об этом?

Конечно, мы были не готовы к иранскому кризису. Но реагировали мы на него правильно. В 1979 году мы уже проектировали модели 1983 года, исходя из очень разумного предположения, что к моменту их выпуска на рынок розничная цена на бензин составит 2,5 доллара за галлон. Тогда кое-кто бушевал: "Первоапрельские шутники! Бензин снова подешевел, а поэтому подавайте нам большие автомобили!"

Если бы кто-нибудь сказал мне, что в 1979 году цены на бензин удвоятся и что четыре года спустя они останутся на том же уровне, несмотря на инфляцию, я бы счел его сумасшедшим. Мы никак не могли предвидеть ни иранский кризис, ни его последствия.

Существует широко распространенный миф, будто американские автомобильные компании выпускали самые худшие автомобили, тогда как в момент возникновения кризиса иностранные производители располагали как раз теми моделями, на которые предъявлялся спрос. Это неправда. До свержения шаха существовала длинная очередь клиентов, желавших приобрести крупногабаритные автомобили с мощными 8-цилиндровыми двигателями, то есть фактически рыночный спрос на машины с большим расходом горючего превышал предложение.

Что касается японцев, то предвидели ли они в действительности увеличение спроса в США на малогабаритные автомобили? Ведь они никаких других моделей не производили в течение тридцати лет. Поэтому, как только произошел сдвиг в структуре спроса, они, естественно, уже были к этому готовы.

Все мы производили автомобили малого размера, но в 1978 году нам их не удавалось распродать. Еще в январе 1979 года, буквально за несколько недель до иранского краха, фирма "Датцун" предлагала свои машины со скидкой. У "Тойоты" и "Хонды" вообще ничего не покупали. У нас самих стояли тысячи нераспроданных машин моделей "Омни" и "Хорайзн". А нашу модель "Кольт", которую выпускала фирма "Мицубиси", не брали даже со скидкой в тысячу долларов.

И все это изменилось в один момент. Всего за два месяца до того бензин продавали но 65 центов за галлон. Наши заводы, выпускавшие полноразмерные, то есть большие автомобили, работали сверхурочно. Примерно 700 тысяч японских малогабаритных автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле эти 700 тысяч японских малолитражек исчезли, их молниеносно расхватали американцы, желавшие сразу же сэкономить горючее. Многие из этих машин продавали но ценам "черного" рынка, на тысячу долларов выше прейскуранта. Стало быть, дело вовсе не в том, что именно "Форд", "Дженерал Моторс" и "Крайслер" не смогли предвидеть перелом на американском рынке. Просто никто не мог его предвидеть.

"Дженерал Моторс" оказалась в удачном положении. Она запланировала предварительную демонстрацию новой модели "Х-боди" на апрель 1979 года. Модель "Ситэйшн" отделения "Шевроле" представляла собой уменьшенного размера автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. Уже за первые два дня после демонстрации корпорация распродала все имевшиеся машины "Ситэйшн" и получила заказы еще на 22 тысячи.

Фирма "Крайслер" была менее удачлива. После того как первый нефтяной кризис миновал в 1974 году, американцы вновь кинулись покупать большие автомобили. Как обычно, корпорация "Крайслер" последовала за рыночной тенденцией. Это означало, что мы не располагали сколько-нибудь готовыми к производству субкомпактными моделями в тот момент, когда публика внезапно вновь изменила свои требования.

Я хорошо помню ежедневные телепередачи последних известий, показывавшие длинные очереди у заправочных станций в Калифорнии, Вашингтоне и настоящие драки у некоторых станций технического обслуживания в Нью-Йорке. Людей охватила паника. Они где только могли наливали полные баки горючего. Некоторые даже стали возить с собой в багажниках запасные 5-галлонные канистры или помещать в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не считаясь с соображениями безопасности.

В конгрессе заговорили о введении нормирования продажи бензина. В журналах публиковались передовые статьи о том, что Детройт оказался захвачен врасплох. И конечно же, под влиянием ли паники из-за нехватки горючего или просто в связи с повышением цен на него, спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые V-образные двигатели, микроавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны сразу же резко упал.

В течение первых пяти месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке возросла с 43 до почти 58 процентов, то есть на пятнадцать пунктов. В нашей отрасли сдвиг в два процента за один год считается очень большим. А сдвиг в 15 процентов - это уже катастрофа. За один только месяц - май 1979 года - продажа микроавтобусов сократилась на 42 процента. Никогда прежде в истории автобизнеса не происходило таких крупных перемен на рынке сбыта, как в ту весну 1979 года.

Но как бы ни был велик ущерб от этих революционных потрясений, мы в фирме "Крайслер" знали, что в состоянии приспособиться к новой реальности. Мы понимали также, что можем этого достигнуть быстрее всех в Детройте.

Нам многого и не требовалось. Все, что нам надо было сделать,- это удвоить за следующие пять лет наши инвестиции в строительство новых заводов и разработку новых моделей и продолжать надеяться, что мы еще живы! Но только мы стали делать первые шаги в реализации этой дорогостоящей программы, как страна погрузилась в экономический кризис. Мы еще только начали оправляться от первого удара. Когда же последовал второй удар, он почти выбил нас из седла.

Годовой объем продаж автомобилей в США сократился почти наполовину но сравнению с прошлым годом. Ни одна отрасль в мире не может выжить в экономической конъюнктуре, при которой доходы сокращаются наполовину, а инвестиции требуется увеличить вдвое. Для нас все ставки были биты. Все правила игры рухнули, исчезли все дорожные ориентиры, так как мы оказались в совершенно беспрецедентной ситуации. Наш корабль плыл в густом тумане,

Прежде всего можно было сказать себе: загляни-ка в справочник. Корпорация "Дженерал Моторс" первой начала его выпускать, "Форд мотор" последовала ее примеру, а фирма "Крайслер" эпизодически выпускала справочные бюллетени. Не поймите меня буквально. Просто за период между 1946 годом, когда я начал работать в этой отрасли, и мартом 1979 года ни у кого не возникало сомнений в том, как здесь осуществлять успешные операции.

Но внезапно мы оказались без руля и ветрил, и каждую неделю приходилось менять курс. Мягко говоря, это был совершенно новый, неизведанный способ вести дело. Все говорили о "стратегии", но твердо мы знали лишь то, что необходимо выжить.

Сам но себе механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки. Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем.

Я чувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность в мире ложится па плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войны мой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок тяжелораненых парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро принимать решение. "В нашем распоряжении,- говорил он,- имелось три часа. Скольких за это время можно было спасти?" И медики выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть.

То же самое происходило и в корпорации "Крайслер". Нам пришлось прибегать к радикальной хирургии и спасать лишь то, что можно было спасти. Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется неблагополучный завод, можно затратить и два года па изучение его положения, на обдумывание всех "за" и "против" при решении его судьбы. Такая практика особенно распространена в компании "Форд". Там такой вопрос готовы изучать бесконечно.

Но в обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листке бумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточить все силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себе способность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способе выжить.

Вместе с тем необходимо принять меры к тому, чтобы у вас что-нибудь оставалось к моменту выхода из кризиса. Звучит довольно просто, но сказать это легче, чем сделать. Здесь требуется большое мужество. Нужна жесткая дисциплина. Надо надеяться и молить Бога, чтобы задуманное вами реализовалось на деле, так как вы сделали все возможное. Надо сосредоточиться на будущем, следовательно, сохранить надежду на то, что и завтра останетесь в живых.

Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лионойсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод "Додж Мэйн" в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.

В то же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших поставщиков, хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы их оплатить. Прежде всего мы должны были убедить поставщиков в том, что мы не приближаемся к банкротству. Но обмануть поставщиков невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме. Вот почему мы пригласили их к себе. и показали им опытные образцы наших будущих моделей. Мы, таким образом, дали им понять, что не намерены сдаваться. И мы просили их продолжать выполнять наши контракты.

В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют "графиком подачи деталей точно в срок", и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас. Еще в 20-х годах рудовозы подходили непосредственно к фордовскому заводу "Ривер Руж", здесь же плавили сталь, а затем за 24 часа изготовляли блоки двигателей. Однако за периоды высокой конъюнктуры между 1945 и 1978 годами американская автоиндустрия усвоила плохие привычки.

Среди многих изменений, которые мы произвели в корпорации "Крайслер", следует отметить ускорение доставки узлов и деталей на сборочные заводы. Например, прежде мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Белвидир, штат Иллинойс, по железной дороге. С переходом на доставку автотранспортом мы получали их на заводах в тот же день, и это значительно ускоряло весь процесс.

За несколько месяцев система "подачи деталей точно в срок" стала действовать так успешно, что когда на нашем моторном заводе в Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы экономили на чем только могли. При конструировании модели "К" мы сознательно решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437 см); благодаря этому на стандартной железнодорожной платформе можно было уместить больше автомобилей. В нормальные времена никто не придает значения таким мелочам. Между тем в период кризиса приходится изыскивать любые способы сокращения издержек.

Когда настала пора выпустить в свет годовой отчет корпорации, мы решили отказаться от традиционных пышных многоцветных изданий, которые в таких случаях большинство компаний рассылает своим акционерам. Вместо этого наши 200 тысяч акционеров получили краткий, непритязательного вида документ, отпечатанный черным шрифтом на второсортной белой бумаге. Мы сэкономили значительную сумму и вместе с тем дали понять акционерам, что такая скупость служит признаком близости фирмы к разорению. И мы действительно были к этому близки!

Но недостаточно было только экономить деньги. Нам необходимы были крупные суммы наличных для платежей по счетам. Был момент, когда мы настолько поистратились, что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием "АБКО". Сюда вошли и сотни две объектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации "Крайслер" в стратегических точках по всей стране. Но деньги нам нужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов. Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мы вынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойную цену.

Теперь, задним числом, представляется, что продажа этой недвижимости была страшной ошибкой. Но, с другой стороны, деньги требовались срочно. В то время эти 90 миллионов долларов казались мне миллиардами!

До своего ухода в отставку Джон Риккардо сделал все от него зависящее, чтобы исправить некоторые наиболее серьезные ошибки, совершенные корпорацией. Он заключил сделку с японской фирмой "Мицубиси" о передаче ей наших операций в Австралии. Он продал наши предприятия в Венесуэле корпорации "Дженерал Моторс", а предприятия в Бразилии и Аргентине - фирме "Фольксваген". Наши предприятия в Европе он продал компании "Пежо", получил за них 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате "Пежо" стала крупнейшей автомобильной компанией в Западной Европе. После завершения всех этих сделок корпорация "Крайслер" продолжала свою деятельность лишь в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике. И нигде больше.