СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ ОЦІНКИ РІВНЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА

Діагностика рівня організації виробництвата дослідження організаційної структуриуправління підприємством

Мета: оцінити рівень організації виробництва, вивчити ефективність функціонування організаційної структури підприємства,а також обґрунтувати основні напрямки її вдосконалення.

Ефективність виробництва опосередковано різноманітними організаційними факторами. Вивчення змісту та характеру впливу цих факторів на результати діяльності соціально-економічної системи є важливою складовою економічного аналізу. Виробничі системи – це складні організаційні утворення з різнорідних взаємозв'язаних елементів. Тому основою діагностики організаційної структури є дослідження зв'язків між усіма елементами підприємства, а також можливих наслідків усіх варіантів цих зв'язків. Оцінка часткових результатів таких системних взаємодій може будуватися по-різному, залежно від мети аналізу. У найзагальнішому вигляді дослідження організаційної структури підприємства заведено розділяти на дві частини: аналіз організації виробництва (виробничої структури) та аналіз організаційної структури управління.

Рівень організації виробництва визначається системою показників, які мають відповідати таким вимогам:

1) максимально повне та об'єктивне відображення виробничих процесів;

2) забезпечення порівнянності отриманих результатів;

3) органічне входження кожного показника в систему загального фінансово-економічного аналізу тощо.

Поряд із загальновживаними показниками організації виробництва (тривалість виробничого циклу, тип виробничого процесу, тривалість допоміжних та обслуговуючих процесів, рівень універсальності технологічного обладнання тощо) додатково можна рекомендувати використання показників табл. 1.

Таблиця 1

СИСТЕМА ПОКАЗНИКІВ ОЦІНКИ РІВНЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА

№ з/п	Показник	Технологія розрахунку	Призначення
1	Коефіцієнт спеціалізації виробництва	де åtn– тривалість усіх операцій з переналагоджування обладнання, хв.; F– тривалість зміни, хв.; N – кількість обладнання, шт.	Характеризує рівень спеціалізації виробництва, обліковуючи втрати часу на переналагодження обладнання. Що вищий рівень спеціалізації, то менше часу витрачається на цей процес, а числове значення коефіцієнта зростає
2	Коефіцієнт централізації допоміжних процесів	де QP та QT– обсяги (трудомісткість) централізовано виконаних ремонтних та транспортних операцій; QЗАГ.Рта QЗАГ.Т– загальні обсяги (трудомісткість) ремонтних та транспортних операцій	Відображає частку централізовано виконаних допоміжних операцій у їхній загальній кількості. Зростання коефіцієнта свідчить про поліпшення організації виробництва
3	Коефіцієнт прогресивності організації виробництва	Відношення кількості прогресивних виробничих процесів до загальної кількості виробничих процесів підприємства	Відображає частку прогресивних виробничих процесів у їхньому загальному обсязі. Зростання коефіцієнта свідчить про поліпшення організації виробництва
4	Коефіцієнт використання засобів праці	Відношення кількості виготовлених деталей до нормативної продуктивності обладнання	Відображає рівень використання можливостей обладнання. Зростання коефіцієнта свідчить про вдосконалення організації виробництва
5	Коефіцієнт завантаження обладнання	Відношення тривалості простоїв обладнання до реального фонду робочого часу	Характеризує рівень завантаження обладнання в часі. Зростання коефіцієнта свідчить про поліпшення організації виробництва

Організаційна структура управління(ОСУ) – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість виробничих, управлінських та інших підрозділів. В ОСУ кожний її елемент має своє конкретне місце та відповідні зв'язки, що забезпечують їхню взаємодію. Зв'язки структурних елементів системи поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні. Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і базуються на адміністративній владі. Функціональні зв'язки характеризують взаємодію елементів різних рівнів системи, які виконують певні функції господарювання. Міжфункціональними називають зв'язки між елементами одного рівня системи.

Заведено виділяти такі типи організаційних структур управління:

1) лінійна ОСУ;

2) функціональна ОСУ;

3) лінійно-функціональна ОСУ;

4) дивізіональна ОСУ;

5) матрична ОСУ.

Оцінити ефективність організаційної структури підприємства досить складно. Проблеми оцінки породжено необхідністю всеохоплюючого та детального аналізу непрямих показників діяльності підприємства. Певні фахівці у сфері реформування підприємств узагалі вважають позитивним результатом уже навіть сам початок процесу перепідготовки і навчання персоналу підприємства.

Від ефективності організаційної структури залежить якість управління поточними активами в короткостроковому періоді та необоротними – в довгостроковому.

Спробуємо оцінити безпосередні наслідки реформування організаційних структур, що його слід уважати (за інших однакових умов) постійним процесом на підприємствах у ринковому середовищі господарювання.

Виокремлення підрозділів великого підприємства в самостійні підприємства буде економічно доцільним у тому разі, коли техніко-економічні характеристики кожного зі знову створених підприємств-підрозділів, а також великого підприємства в цілому (якщо воно продовжує існувати), поліпшаться як порівняти з колишнім функціонуванням у єдиній організаційній структурі.

На поліпшення техніко-економічних характеристик позитивно впливатимуть такі фактори:

ü ефект спеціалізації, тобто економія, що виникає за зосередження матеріальних і трудових ресурсів на конкретному виді діяльності;

ü ефект господарської самостійності, тобто тісніший зв'язок результатів господарської діяльності підприємства і прибутків його колективу.

Треба, однак, зробити спеціальне застереження, що ефект спеціалізації доцільно оцінювати тільки в тому разі, коли є тверда впевненість, що додаткові ефекти перевищуватимуть витрати, потрібні на таке організаційне відокремлення.

Джерелами додаткових прибутків для відокремлених підприємств можуть бути:

à Висока ефективність використання наявного майна в господарській діяльності, не пов'язаній з початковим профілем, і відповідна висока прибутковість підприємства, створеного на базі підрозділів великого.

à Економія на прямих витратах через зміну технології абоприведення діючого виробництва в технологічну й організаційнувідповідність із проектом (у частині дотримання норм витрат усіхвидів ресурсів).

à Збільшення обсягу реалізації за рахунок зміни структури йасортименту виробленої продукції, раціоналізації каналів просування товарів. Зокрема, таке збільшення може статися в результаті доведення відпускних цін до рівня ринкових і (або) перерозподілу обсягів виробництва на користь товарної продукції, щомає великий попит.

à Економія на постійних витратах через скорочення непродуктивних витрат.

à Економія на постійних витратах унаслідок ліквідації витрат застаттею «Загальнозаводські витрати» (у тому разі, коли вони включаються в калькуляцію допоміжних і непрофільних виробництв).

Витрати відокремлювання з існуючої організаційної структури для знову створених підприємств залежать від:

1) умов, на яких вони одержують частину майна великого підприємства;

2) того, наскільки міцно виробництво технологічно пов'язане з іншими виробництвами (тільки для тих випадків, коли ці зв'язки в процесі реструктуризації зберігаються).

Варіанти виробничо-технологічних зв'язків можуть бути такі: підрозділ допоміжного (непрофільного) виробництва поставляєпродукцію (послуги виробничого характеру) іншим підрозділам; підрозділ є споживачем ресурсів інших підрозділів. Треба брати до уваги також і вартість майна, що переходить на баланс нового підприємства, і суму податку на це майно.

Для загальної кількісної оцінки ефективності організаційної структури та організаційного розвитку підприємства можна рекомендувати систему технічних показників, показану в табл. 2.

Таблиця 2