Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
КОНСТРУИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ
В связи с изменением условий деятельности многих организаций научно обоснованное формирование структур управления становится актуальной задачей. При этом необходимо определить, какие элементы организаций подлежат замене, какие должны войти в новую организацию полностью, какие следует трансформировать и в какой степени - это множество задач организационного проектирования. Все они базируются на системном подходе. Задачи проектирования организационной структуры обычно не удается представить в виде формальной задачи о выборе оптимального варианта структуры по явно выраженному однозначному математическому критерию. Чаше всего это и количественная, и одновременно качественная многокритериальная проблема, не имеющая единственного решения. В связи с этим говорят о рациональных решениях, о приближении структуры к эффективному варианту, об эффективности организационного решения и т.д. Для поиска варианта структуры часто используются метод аналогий, организационное моделирование, экспортно-аналитический метод и т.п., сущность которых учитывает нечеткость исходной постановки задачи проектирования. При разработке структуры важно отойти от представления о структуре как о чем-то жестком и застывшем. Если представлять систему как нечто вечно живое, растущее и изменяющееся, то найденные варианты структуры будут более жизнеспособными и живучими. Указать на это важно потому, что в отечественной практике менеджмента еще весьма прочны позиции нормативного подхода к формированию организационных и управленческих структур, гипертрофированного применения типовых решений. Это приводит к формальному переносу в новые структуры прежних схем, типовых наборов функций и состава подразделений и т.д. При этом прежде всего преследуется строгая функциональная ориентация звеньев, т.е. выполняются функции, а не достигаются цели, регламентируются процессы, а не их результаты. В динамичных же рыночных условиях взаимосвязи и цели важнее, чем строго выполняемые функции: функции подчиняются выполнению заказа, обеспечению качества, формированию фирменных know how (ноу-хау - знаю, как). Поэтому основным путем формирования организаций является следование системному подходу с подчинением всех этапов проектирования и принимаемых проектных решений поставленным целям. Конечно, и системные методы не дают однозначного варианта решения, но они позволяют сопоставить варианты решений на единой базе, а в случае необходимости - целенаправленно корректировать решения. Оценка эффективности найденного решения является сложной и не всегда определенной процедурой. Здесь важен выбор базы для сравнения вариантов. Это может быть, в частности, сравнение с неким эталонным вариантом. Конечно, формирование такого эталонного варианта тоже не является тривиальной задачей. Здесь могут быть учтены предельные достижения по линии используемых средств и тому подобные характеристики элементов и связей между ними. Можно опираться на реально существующую систему, характеристики которой являются допустимыми, приемлемыми или желательными в проектируемой системе. Показатели, по которым осуществляется сравнение вариантов, можно разбить на следующие три группы: характеристики конечных результатов деятельности и затраты на их достижение; содержание и организация процесса управления и затраты управленческого труда; степень рациональности организационной структуры и ее технико-организационный уровень, а также соответствие ее объекту управления. Кроме задач проектирования новых систем весьма часто возникает необходимость модернизации, совершенствования или корректировки существующих систем - так называемые задачи реинжиниринга. В процессе реинжиниринга могут быть введены следующие этапы: подготовка; сбор информации и определение проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразования, проводимые в реальной системе. Последние являются объектом специального раздела менеджмента - менеджмента изменений (management of change). Изменения следует оценивать, разумеется, по тем же критериям, которые были приняты при оценке вариантов вновь создаваемой системы. Создание информационной системы в настоящее время должно по своей сущности представлять собой построение некоторой организации, поскольку ИС теперь - это система, входящая в многоцелевую организацию. Неавтоматизированными средствами такие задачи эффективно решить не удается, так как оперативный учет неизбежно возникающих при выполнении проекта изменений при «ручном» проектировании невозможен. В связи с этим возникли специализированные инструментальные средства проектирования систем, основанные на применении компьютерных технологий - CASE-средства (Computer Aided Software Engineering). Первые такие средства обеспечивали автоматизацию проектирования программ, однако теперь эти специализированные программные средства обеспечивают создание и сопровождение систем на всех этапах их жизненного цикла. В совокупности CASE-средства. системное программное обеспечение и технические средства представляют собой специализированную технологическую среду проектирования ИС. Затраты на внедрение CASE-технологий могут быть значительными, но немедленного эффекта ожидать не следует. Для успешного внедрения и применения CASE-средств и соответствующих технологий в организации необходимо иметь соразмерный уровень технологической культуры, а также традиции и опыт управления сложными, продолжительными, трудоемкими и дорогостоящими проектами. Тем не менее, приняв решение об использовании CASE-средств, предприятие может получить существенные выгоды: высокий уровень технологической поддержки процессов разработки и сопровождения ИС, а также повышение качества продукции и производительности работ за счет соблюдения стандартов и полного документирования. В конечном счете это может окупить вложения, сделанные в CASE-технологии. Основой многих CASE-средств является структурный подход, состоящий в последовательной декомпозиции системы. Декомпозиция опирается на представление о составе множества автоматизируемых функций и методах их формального описания. В соответствии с этим используются различные формы диаграмм -графического представления структуры: – SADT - Structured Analysis and Design Technique (методология структурного анализа и проектирования); – DFD - Data Flow Diagrams (диаграммы потоков данных); – ERD - Entity-Relationship Diagrams (диаграммы «сущность-связь»). На их основе созданы соответствующие инструментальные средства поддержки, включающие совокупность методов, правил и процедур, единообразно и однозначно формализующих описание и проектирование различных систем. В частности, методология на базе SADT разработана в недрах оборонного комплекса США и принята в качестве федерального стандарта. Применение формальных средств описания создает единообразную среду, которая адекватно отражает систему как на стадии ее создания, так и при решении задач развития или модернизации. Такое единство представления позволяет сохранить преемственность версий системы при ее развитии на неопределенно долгое время, что очень важно для создания, развития и эксплуатации сложных ИС большого предприятия или корпорации.
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОБРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ Организация и менеджмент в области ОИ постоянно изменяются и будут, конечно, изменяться и в будущем с учетом глобального усиления роли ИТ, подчинения всех ИТ одному информационному менеджеру, прогрессирующей децентрализации и изменяющихся взглядов на роль и руководство работами в сфере ОИ и организацию работ по ОИ. Особое место занимает тенденция преобразования созданных АСУ в корпоративные информационные системы. Новые области приложений ИТ расположены прежде всего в сфере стратегических ИС, где следует отметить нейрокомпьютеры и нейроподобные сети в качестве среды поддержки принятия решений. Со временем связь между стратегическим планированием на предприятии и стратегическим информационным менеджментом станет теснее. Децентрализация задач ОИ будет и дальше расширяться. При этом фирмы не откажутся от централизованного планирования и управления, осуществляемого информационным менеджером и централизованными подразделениями. Эти подразделения и менеджер ИС будут в большем объеме концентрироваться на консультациях пользователей. Формирование организации сферы ОИ на отечественных предприятиях, в фирмах, учреждениях и т.д. отражает изложенные тенденции. Вместе с тем существенная специфика этого процесса обусловлена прежде всего значительным дефицитом парка технических средств. На бывших государственных предприятиях сохранены в значительной степени традиции, организация и технологическая культура создания, развития и использования комплексных ИС. Там, где удается осуществить технологическое перевооружение, обеспечивается, по крайней мере концептуально, современный мировой уровень информационных технологий. На вновь возникших предприятиях и в учреждениях, недавно приступивших к информатизации, такой опыт практически отсутствует, поэтому в них имеют место неэффективные решения при внедрении ИТ. Эти проблемы и должны представлять на этих предприятиях предмет первоочередных особых забот информационного менеджмента.
|
||
Последнее изменение этой страницы: 2018-04-12; просмотров: 366. stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда... |