Студопедия КАТЕГОРИИ: АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Прямые отношения между руководителями структурных подразделений и руководителями проектов могут превратиться в перепалки, вызывая конфликты ⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 5
Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами
Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.
Совместное использование ресурсов
В проектной команде существует высокий уровень мотивации и
? 164. Команда проекта. Указать недостаток организации проекта в матричной организации
Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием.
Конфликты и конкурентная борьба за оборудование и ресурсы.
Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами
Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.
Совместное использование ресурсов ? 165. Команда проекта. Указать недостаток организации проекта в матричной организации
Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия
Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами
Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.
Совместное использование ресурсов
Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием. ? 166. Команда проекта. Указать недостаток организации проекта в матричной организации
Принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами, участвующими одновременно в различных проектах
Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием.
Руководитель проекта ответственен за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы. Специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами
Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов.
Совместное использование ресурсов ? 167. Для небольших проектов оптимально использовать Независимые проектные команды Матричные структуры Аутсорсинг Гастарбайтеров Функциональные структуры? ? 168. К профессиональным умениям руководителя проекта относится Поддержка высоких стандартов личного и профессионального поведения Быть умелыми профессионалами в проектном управлении Эффективно взаимодействовать с высшими руководителями и заказчиками Заботиться о подчиненных Все перечисленное ? 169. Указать первую стадию образования команды проекта Смятение Формирование Выполнение Роспуск Нормализация ? 170. Указать вторую стадию образования команды проекта Смятение Формирование Выполнение Роспуск Нормализация ? 171. Указать третью стадию образования команды проекта Смятение Формирование Выполнение Роспуск Нормализация ? 172. Указать четвертую стадию образования команды проекта Смятение Формирование Выполнение Роспуск Нормализация ? 173. Указать пятую стадию образования команды проекта Смятение Формирование Выполнение Роспуск Нормализация ? 174. Указать самую продуктивную стадию команды проекта Смятение Формирование Выполнение Роспуск Нормализация ? 175. Указать метод развития и поддержания эффективных проектных команд Проведение товарищеских судов Вызов на ковер Вызов на дуэль Проведение совещаний Моббинг ? 176. Указать норму работы высокоэффективной проектной команды Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос. Не соблюдение конфиденциальности Скрываются просчеты и промахи Отсутствие взаимоуважения членов команды Много работать, отказывать себе в отдыхе. ? 177. Указать норму работы высокоэффективной проектной команды Члены команды не имеют право поставить любой касающийся работы вопрос. Не соблюдение конфиденциальности Скрываются просчеты и промахи Взаимоуважение членов команды Много работать, отказывать себе в отдыхе. ? 178. Указать норму работы высокоэффективной проектной команды Члены команды не имеют право поставить любой касающийся работы вопрос. Не соблюдение конфиденциальности Много работать, отказывать себе в отдыхе. Отсутствие взаимоуважения членов команды Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. ? 179. К внутриличностным конфликтам не относится Неэффективные коммуникации Фрустрация Диалектика цели Межролевой конфликт Ролевая неопределенность ? 180. К межличностным конфликтам не относится индивидуальные различия дефицит информации Фрустрация неэффективные коммуникации несовместимость ролей ? 181. Организационные конфликты: организационная структура мешает реализации миссии (много замов у руководителя, функции пересекаются) ? структурный конфликт функциональный конфликт конфликт между линейным и штатным персоналом конфликт между формальной и неформальной организациями неэффективные коммуникации ? 182. Организационные конфликты: несбалансированы функции подразделений функциональный конфликт структурный конфликт конфликт между линейным и штатным персоналом конфликт между формальной и неформальной организациями неэффективные коммуникации 183. К фазам конфликта не относится Фаза ремиссии Начальная фаза Фаза подъема Пик конфликта Фаза спада 184. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. На целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов ориентирован Критик Эрудит Аналитик Разработчик Генератор идей ? 185. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Ориентирован на новые решения, интеллектуально активен, обладает большим инновационным потенциалом Критик Эрудит Аналитик Разработчик Генератор идей ? 186. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Компетентен в своей области, ориентирован на углубление в конкретное содержание, способен выступать в качестве эксперта Критик Эрудит Аналитик Разработчик Генератор идей ? 187. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Ориентирован на детализацию общих принципов; доводит решение до осуществления Критик Эрудит Аналитик Разработчик Генератор идей ? 188. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Осуществляет анализ ситуации и поставленных задач; формулирует цели работы команды; выделяет отдельные этапы и формулирует задания отдельным исполнителям Критик Координатор Генератор идей Организатор Контролер ? 189. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Осуществляет анализ содержания всех индивидуальных деятельностей в общее целое Критик Координатор Генератор идей Организатор Контролер ? 190. М. Белбин выделяет 8 ролей в команде. Осуществляет надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, использованием ресурсов Критик Координатор Генератор идей Организатор Контролер ? 191. Нежелательный принцип при подборе членов проектной группы целеустремленность способность к адаптации при нововведениях профессиональная подготовка Крайний индивидуализм способность к коллективному труду ? 192. Укажите технологию создания команды на основе групповой динамики и проблемно-ориентированного подхода, обеспечивающая поступательное развитие группы, которое сопровождается системными изменениями как в сфере внутригрупповых взаимодействий, так и в сфере решения рабочих задач. SWOD SMART SNED PERT PEST ?
193. Указать процессуальную теорию мотивации Врума Тейлора Маслоу Герцберга Альдерфера ? 194. Указать процессуальную теорию мотивации Адамса Тейлора Маслоу Герцберга Альдерфера ? 195. Указать процессуальную теорию мотивации Портера-Лоулера Тейлора Маслоу Герцберга Альдерфера ? 196. Указать процессуальную теорию мотивации Скиннера Тейлора Маслоу Герцберга Альдерфера ? 197. Указать процессуальную теорию мотивации Локка Тейлора Маслоу Герцберга Альдерфера ? 198. Указать содержательную теорию мотивации Тейлора Локка Скиннера Портера-Лоулера Адамса ? 199. Указать содержательную теорию мотивации Маслоу Локка Скиннера Портера-Лоулера Адамса ? 200. Указать содержательную теорию мотивации Герцберга Локка Скиннера Портера-Лоулера Адамса |
||
Последнее изменение этой страницы: 2018-04-12; просмотров: 185. stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда... |